Strateginis Projektu Valdymas

ISBN 978-9955-19-157-5
MYKOLO ROMERIO UNIVERSITETAS
Adolfas KAZILINAS
STRATEGINIS PROJEKT VALDYMAS
Vadovlis
Vilnius 2009
UDK 65.012(075.8)
Ka677
2008 m. lapkriio 20 d., Nr. 08-410

Aukštj mokykl bendrj vadovli leidybos komisijos
rekomenduota
Recenzavo:
Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Vadybos katedros

profesorius habil. dr. Juozas Ruževiius;
Vilniaus Gedimino technikos universiteto Verslo vadybos fakulteto

Tarptautins ekonomikos ir vadybos katedros vedjas
prof. habil. dr. Borisas Melnikas
Vadovlis apsvarstytas Mykolo Romerio universiteto Strateginio

valdymo ir politikos fakulteto Valdymo teorijos katedros 2008 m. kovo 20 d.
posdyje (protokolo Nr. 1VTK-3) ir rekomenduotas spausdinti
Vadovlis apsvarstytas Mykolo Romerio universiteto Strateginio

valdymo ir politikos fakulteto tarybos 2008 m. balandžio 3 d. posdyje
(protokolo Nr. 2SVP-6) ir rekomenduotas spausdinti
Mykolo Romerio universiteto mokslini-mokomj leidini aprobavimo

spaudai komisija 2009 m. balandžio 9 d. posdyje (protokolo Nr. 2L-3)
leidin patvirtino spausdinti
Visos autoriaus ir leidinio leidybos teiss saugomos. Šio leidinio arba kurios
nors jo dalies negalima taisyti, dauginti arba kitaip platinti autoriui ir
leidjui nesutikus.
ISBN 978-9955-19-157-5 © Mykolo Romerio universitetas, 2009

STRATEGINIS PROJEKTŲ VALDYMAS 3
TRUMPASIS TURINYS
PRATARM............................................................................... 12
1 SKYRIUS. Projekto svoka .................................................... 15
2 SKYRIUS. Organizacijoje vykdom projekt
derinimas su organizacijos strategija........................................... 29
3 SKYRIUS. Projekto gyvendinimo slyg ir
išlaid analiz.............................................................................. 48
4 SKYRIUS. Projekt atrankos modeliai.................................... 68
5 SKYRIUS. Projekto turinio planavimas................................... 86
6 SKYRIUS. Projekto tinklinis planavimas................................ 103
7 SKYRIUS. Projekt juostiniai grafikai.................................... 139
8 SKYRIUS. Ištekli planavimas....................................... 148
9 SKYRIUS. Projekto trukms mažinimas................................. 166
10 SKYRIUS. Uždirbtoji vert.................................................... 179
11 SKYRIUS. Projekt rizikos valdymas................................... 191
12 SKYRIUS. Projekt kokybs valdymas................................. 205
13 SKYRIUS. Projekto žmogiškj ištekli ir socialins
aplinkos valdymas....................................................................... 242
14 SKYRIUS. Projekto biudžeto sudarymas ir vykdymo
kontrol........................................................................................ 270
15 SKYRIUS. Projekto auditas ir baigimas................................ 291
16 SKYRIUS. Projekt rengimas atsižvelgiant Europos
Sjungos struktrini fond nuostatas......................................... 311
PROJEKT PLANAVIMO IR GYVENDINIMO
PRAKTINS UŽDUOTYS......................................................... 357
SANTRUMPOS ......................................................................... 387
DALYK RODYKL................................................................ 388
LITERAT
RA............................................................................ 398
STRATEGIC PROJEKT MANAGEMENT. SUMMARY......... 404
4 Adolfas KAZILIŪNAS
DETALUSIS TURINYS
PRATARM............................................................................... 12
1. PROJEKTO SVOKA .......................................................... 15
1.1. Projekto gyvavimo ciklas................................................. 17
1.2. Projekto gyvavimo ciklo fazse darom pakeitim
kaina................................................................................. 23
1.3. Detalumo lygis................................................................. 25
1.4. Penki fazi projekto gyvavimo ciklas............................ 26
Diskusij ir savikontrols klausimai........................................... 28
2. ORGANIZACIJOJE VYKDOM PROJEKT

DERINIMAS SU ORGANIZACIJOS STRATEGIJA............... 29
2.1. Strateginio planavimo procesas, kuriame numatomas
strategijos gyvendinimas vykdant projektus................... 31
2.2. Organizacijos misijos apibržimas, vidins aplinkos ir
išorins aplinkos analiz................................................... 33
2.2.1. Ilgalaikiai tikslai ir uždaviniai................................ 33
2.2.2. Strategij, gyvendinani užduotis,
analizavimas ir formulavimas................................ 34
2.3. Strategij gyvendinimas kuriant projektus...................... 35
2.4. Tipins problemos, kylanios, kai strategija ir
projektai nedera tarpusavyje............................................. 36
2.4.1. Organizacijos politikos taka.................................. 37
2.4.2. Daugiaprojekt aplinka ir ištekli konfliktai.......... 38
2.5. Parengiamieji projekt valdymo sistemos krimo
darbai................................................................................ 39
2.6. Projekt valdymo sistemos krimas................................. 41
2.6.1.. Projekt klasifikacija............................................. 41
2.6.2. Kriterij parinkimas............................................... 42
2.6.3. Projekt rengjai..................................................... 43
2.6.4. Projekt vertinimas ir atranka................................ 44
2.6.5. Vertintoj atsakomyb........................................... 45
2.7. Projekt gyvendinimo valdymas.................................... 45
3. PROJEKTO GYVENDINIMO SLYG IR IŠLAID

ANALIZ.................................................................................... 48
3.1. Klient poreiki apibržimas........................................... 48
3.2. Projekto gyvendinamumo patikrinimas.......................... 50

3.3. Socialins ekonomins aplinkos analiz.......................... 50
3.4. Apribojim vertinimas.................................................... 51
3.4.1. Vidiniai projekto apribojimai................................. 51
3.4.2. Vidiniai kolektyviniai apribojimai......................... 52
3.4.3. Išoriniai ribojimai................................................... 53
3.5. Alternatyv vertinimas................................................... 53
3.6. Informacijos rinkimas...................................................... 54
3.7. vykdyt projekt ataskait naudojimas.......................... 54
3.8. Projekto išlaid vertinimas............................................. 55
3.8.1. Vertinimo metodologija.......................................... 55
3.8.2. Konceptualusis vertinimas...................................... 55
3.8.3. gyvendinamumo studija........................................ 57
3.9. Projekto kaina.................................................................. 57
3.10. Vertinimo metodai.......................................................... 61
3.10.1. Darb kainiai..................................................... 61
3.10.2. Parametrinis metodas......................................... 62
3.10.3. Infliacija.............................................................. 62
3.10.4. Apimties veiksnys.............................................. 63
3.10.5. Bendrieji tarifai................................................... 64
3.10.6. Dienos darbas..................................................... 64
3.11. Apskaiiavimo formos................................................... 64
3.12. Netiktumai.................................................................... 65
3.13. Infliacijos vertinimas.................................................... 65
3.14. Kainos silytojo dilema................................................. 66
3.15. Kainos ir pelno analiz................................................... 66
Diskusij ir savikontrols klausimai............................................ 67
4. PROJEKT ATRANKOS MODELIAI.................................. 68

4.1. Neskaitmeninis modelis................................................... 69
4.2. Skaitmeniniai modeliai.................................................... 71
4.2.1. Atsipirkimo laikas.................................................. 71
4.2.2. Investicij grža...................................................... 73
4.3. Diskontuot pinigini sraut modeliai............................. 74
4.3.1. Grynoji dabartin vert (GDV)............................... 74
4.3.2. Vidin gržos norma (VGN).................................. 78
4.4. Rangavimo modeliai........................................................ 83
5. PROJEKTO TURINIO PLANAVIMAS.................................

5.1. Projekto turinio apibržimas............................................ 87
5.2. Projekto turinio detalizavimas......................................... 88
5.3. Projekto prioritet nustatymas......................................... 89
5.4. Darb padalijimo struktros sukrimas........................... 91
5.5. Identifikavimo sistema..................................................... 93
5.6. Lš paskirstymas darb padalijimo struktroje.............. 95
5.7. Užsienio valiuta................................................................ 96
5.8. Darb paskirstymo struktros (DPS) krimas................. 97
5.9. Proces padalijimo struktra (PPS).................................. 98
5.10. Atsakomybs matricos................................................... 100
6. PROJEKTO TINKLINIS PLANAVIMAS............................. 103

6.1. Projekto tinklinio planavimo paskirtis............................. 103
6.2. Kritinio kelio metodas...................................................... 104
6.3. Tinklin diagrama............................................................ 105
6.4. Darb apibržimas........................................................... 105
6.5. Loginiai ryšiai................................................................. 105
6.6. Tinklinio grafiko sudarymas............................................ 107
6.7. „Viršn – darbas“ tipo tinklin diagrama....................... 109
6.7.1. Tinklinio grafiko skaiiavimas............................... 112
6.7.2. Tinklinio grafiko skaiiavimo procesas.................. 112
6.7.3. Informacijos vartojimas iš kairs dešin ir
iš dešins kair ..................................................... 119
6.8. Darb detalumo lygis....................................................... 119
6.9. Logins tinklinio grafiko klaidos..................................... 120
6.10. Darb žymjimas........................................................... 120
6.10.1. Kalendorins datos............................................. 121
6.11. Darb eiliškumo ir tarpusavio priklausomybs tipai..... 121
6.12. Projekte vykdom darb (veikl) apibržimas.............. 126
6.13. Kalendorinis planavimas................................................ 127
6.14. Darb (veikl) rezerv tipai........................................... 128
6.15. „Viršns – vykio“ tipo tinklin diagrama.................... 129
6.15.1.„Viršns – vykio“ tinklinio grafiko sudarymas.. 131
6.15.2. „Viršns – vykio“ tipo tinklinio grafiko
analiz.................................................................... 134
6.16. „Viršns – darbo“ tipo tinklinio grafiko pranašumai
ir trkumai...................................................................... 137
6.17. „Viršns – vykio“ tipo tinklinio grafiko pranašumai

ir trkumai...................................................................... 137
7. PROJEKT JUOSTINIAI GRAFIKAI.................................. 139
7.1. Juostinio grafiko braižymas............................................. 139
7.2. Tinklinio plano taikymas juostinio grafiko
parametrams apskaiiuoti................................................. 140
7.3. Darb rezervai.................................................................. 141
7.4. Parinkimo ir klasifikavimo funkcijos............................... 142
7.5. Darb suvestins.............................................................. 142
7.6. vykiai.............................................................................. 143
7.7. Juostinio grafiko eskizas.................................................. 145
7.8. Ganto grafiko pranašumai ir trkumai............................. 145
7.9. Loginis juostinis grafikas................................................. 146
8. IŠTEKLI PLANAVIMAS.................................................... 148

8.1. Projekto suvaržym tipai................................................. 150
8.1.1. Ištekli suvaržym ršys........................................ 152
8.2. Ištekli paskirstymo metodai........................................... 155
8.2.1. Laiko apriboti projektai.......................................... 155
8.2.2. Ištekli apriboti projektai........................................ 160
8.3. Perteklini ištekli naudojimas........................................ 163
8.4. Sudtini projekt ištekli planavimas............................ 164
9. PROJEKTO TRUKMS MAŽINIMAS................................. 166

9.1. Projekto kašt ir trukms sryšis...................................... 167
9.2. Atlikimo laikui trumpinti tinkam darb (veikl)
nustatymas........................................................................ 171
10. UŽDIRBTOJI VERT.......................................................... 179

10.1. Uždirbtosios verts naudojimo btinumas................... 179
10.2. Atskirai rengiamos ir nesuderintos ataskaitos.............. 180
10.3. Uždirbtosios verts struktra....................................... 181
10.3.1. Uždirbtosios verts planiniai duomenys.......... 182
10.3.2. Uždirbtosios verts parametrai......................... 182
10.3.3. Uždirbtosios verts naudojimas projekto

eigos analizei................................................... 183
10.3.4. Uždirbtosios verts parametr variacijos......... 183
10.4. Projekto kontrol.......................................................... 184
10.4.1. Uždirbtosios verts lentel............................... 185
10.4.2. Uždirbtosios verts grafikas............................. 186
10.4.3. Laiko nuokrypi nustatymas............................ 187
11. PROJEKT RIZIKOS VALDYMAS................................... 191

11.1. Tiksl nustatymas........................................................ 193
11.2. Rizikos nustatymas...................................................... 193
11.3. Atsakomj veiksm rengimas.................................... 199
11.4. Atsakomj veiksm kontrol..................................... 202
12. PROJEKT KOKYBS VALDYMAS................................ 205

12.1. Techniniai kokybs užtikrinimo aspektai.................... 206
12.2. Matavimas ir analiz.................................................... 207
12.3. Kokybs vadybos principai.......................................... 214
12.4. Pagrindiniai kokybs vadybos procesai....................... 218
12.5. Kokybs planavimas.................................................... 219
12.5.1 Kokybs politika............................................... 221
12.5.2. Kokybs tikslai................................................ 221
12.5.3. Kokybs tiksl formulavimas........................... 223
12.5.4. Kokybs tiksl išskleidimas ir detalizavimas... 223
12.6. Kokybs valdymas....................................................... 225
12.6.1. Valdymo objektai............................................. 226
12.6.2. Palyginimas ir vertinimas............................... 226
12.6.3. Koregavimas ir koregavimo veiksmas............. 227
12.6.4. Savikontrol..................................................... 228
12.7. Kokybs gerinimas....................................................... 229
12.7.1. Atsitiktins ir nuolatins kokybs problemos.. 229
12.7.2. Nuolatini kokybs problem sprendimas....... 230
12.7.3. Projekto vykdymas........................................... 230
12.7.4. Eilini darbuotoj darom klaid priežasi
analiz............................................................. 235
12.7.4.1. Neatidumo klaidos........................................ 236
12.7.4.2. Technins klaidos.......................................... 237
12.7.4.3. Smoningos klaidos....................................... 237

12.7.5. Priemoni parinkimas ir j efektyvumo
rodymas.......................................................... 238
12.7.6. Pasipriešinimo pokyiams veikimas............... 239
12.7.7. Valdymo priemoni diegimas siekiant
išlaikyti pasiekt lyg...................................... 240
13. PROJEKTO ŽMOGIŠKJ IŠTEKLI IR

SOCIALINS APLINKOS VALDYMAS................................. 242
13.1. Visuomeninio tinklo krimas....................................... 245
13.2. Valdymas stebint aplink............................................. 246
13.3. Etika ir vadovavimas projektui.................................... 247
13.4. Pasitikjimo krimas.................................................... 248
13.5. Skming projekt vadov savybs............................ 249
13.6. Partneryst................................................................... 250
13.7. Projekt organizacins struktros................................ 252
13.8. Projekto komanda........................................................ 253
13.9. Projekto ssajos............................................................ 253
13.10. Matricin struktra..................................................... 254
13.11. Atsakomybs matrica................................................. 255
13.12. WBS/OBS matrica..................................................... 255
13.13. Projekto integravimas organizacijoje......................... 256
13.13.1. Funkcin organizacin struktra.................. 257
13.13.2. Matricin organizacin struktra................. 259
13.13.3. Silpnoji matricin struktra.......................... 262
13.13.4. Darnioji matricin struktra......................... 263
13.13.5. Stiprioji matricin struktra......................... 263
13.13.6. Projektin organizacin struktra................. 264
13.14. Projekto personalo pareig aprašai............................ 266
13.15. Projekto organizacins struktros pasirinkimas......... 267
14. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR VYKDYMO

KONTROL................................................................................ 270
14.1. Biudžeto skaiiavimas................................................. 270
14.1.1. Projekto biudžeto skaiiavimo bdai............... 271
14.1.2. Biudžeto sudarymas......................................... 273
14.2. Projekto kontrols procesas......................................... 277
14.3. Laiko parametr stebjimas......................................... 279

14.4. Uždirbtosios verts naudojimo btinumas................... 280
14.4.1. Uždirbtosios verts planiniai duomenys........... 280
14.4.2. Uždirbtosios verts parametrai......................... 281
14.4.3. Uždirbtosios verts taikymas projekto eigai 281
analizuoti.........................................................
14.5. Kompleksins išlaid / darb grafiko sistemos
pagrindai....................................................................... 282
14.6. Projekto gairi vystymas.............................................. 283
14.6.1. Išlaid paskirstymo gairse taisykls............... 284
14.7. Neatitikim analiz...................................................... 284
14.8. Pranešimo apie esam padt parengimas.................... 285
14.8.1. Pranešimo apie esam padt sandara.............. 285
14.8.2. vykdymo indeksai........................................... 286
14.8.3. Techninio atlikimo matavimas......................... 286
14.8.4. Projekto išlaid / darb grafiko sistemos
programin ranga............................................. 287
14.8.5. Papildomos uždirbtosios verts taisykls......... 287
14.8.6. Galutini projekto išlaid prognozavimas....... 288
14.9. Gairi pakeitimas......................................................... 288
14.10. Nenumatyt atvej rezervas....................................... 289
14.11. Turinio slinktys.......................................................... 289
291
15. PROJEKTO AUDITAS IR BAIGIMAS...............................
15.1. Projekto auditas............................................................ 292
15.2. Projekto audito procesas.............................................. 294
15.3. Projekto uždarymas...................................................... 299
15.4. Projekt neskmi priežastys....................................... 302
15.5. Projekto uždarymo procesas........................................ 303
15.6. Darbo grups, darbo grups nari ir projekto vadovo
vertinimas.................................................................... 305
15.7. Veiklos kokybinis vertinimas...................................... 307
16. PROJEKT RENGIMAS ATSIŽVELGIANT EUROPOS

SJUNGOS S STRUKT
RINI FOND
311
NUOSTATAS..............................................................................
16.1. Bendrieji struktrini fond paramos teikimo

principai........................................................................ 314
16.2. Europos Sjungos struktrini fond planavimas
ir gyvendinimas......................................................... 316
16.3. Europos Sjungos struktrini fond finansuojamos
sritys Lietuvoje............................................................. 317
16.4. 2007–2013 m. Europos Sjungos struktrini
fond finansin parama Lietuvai ir numatomos
vykdyti programos........................................................ 318
16.5. Europos Sjungos struktrini fond paramos
administravimo sistema Lietuvoje............................... 322
16.6. 2007–2013 m. Europos Sjungos paramos
administravimo sistemos pokyiai............................... 325
16.7. Pagrindiniai 2007–2013 m. Europos Sjungos
struktrini fond param reglamentuojantys
dokumentai................................................................... 330
16.8. 2007–2013 m. Europos Sjungos paramos kryptys..... 335
16.9. Europos Sjungos struktrini fond param
pretenduojani gauti projekt rengimo ypatumai....... 336
16.10. Projekt paraišk Europos Sjungos struktrini
fond paramai gauti atrankos kriterijai...................... 338
16.11. Gairs projekt rengjams......................................... 341
16.12. Projekto rengimo nuoseklumas.................................. 344
16.13. Horizontaliosios politikos.......................................... 354
PROJEKT PLANAVIMO IR GYVENDINIMO
PRAKTINS UŽDUOTYS......................................................... 357
SANTRUMPOS.......................................................................... 387
DALYK RODYKL................................................................ 388
LITERAT
RA............................................................................ 398
STRATEGIC PROJEKT MANAGEMENT. Summary.............. 404
PRATARMĖ
Vadovlyje išdstytas teorinis ir praktinis strateginio projekt
valdymo kursas. Skaitytojas nuosekliai supažindinamas su projekt
vadybos pagrindinmis koncepcijomis, organizacijoje vykdom pro-
jekt derinimu su organizacijos strategija, su projekt planavimu ir
atranka, projekt organizacinmis struktromis, biudžeto sudarymu,
rizikos ir kokybs valdymu, projekt vadyboje taikomais metodais ir
priemonmis. Vadovlyje pateikta medžiaga gali bti derinama su
artim dalyk, pavyzdžiui, strateginio valdymo, moni ekonomikos,
paslaug vadybos, teisins vadybos aplinkos, valstybs ekonomins
pltros strategijos, naujosios viešosios vadybos, kokybs vadybos,
sistem teorijos, rinkodaros vadovliais (vertikalioji integracija), taip
pat ir su tos paios studij programos kit dalyk, pavyzdžiui, projek-
t valdymo, verslo projektavimo, projektavimo paslaug tyrim me-
todologijos ir j pltros vadovliais (horizontalioji integracija).
Vienas iš geriausi organizacijos strategijos gyvendinimo bd
yra vykdyti atitinkamus projektus, kurie bt aiškiai susieti su organi-
zacijos strateginiu planu. Kiekvienas projektas turi padti gyvendinti
organizacijos strategin plan, susiet su esam ir bsim vartotoj
poreiki patenkinimu. Sumanym gyvendinimas vykdant projektus
yra vienas iš seniausi ir labiausiai gerbiam žmonijos laimjim.
Egipto piramides, senuosius miestus, katedras ir meetes, taip pat Di-
džij kin sien ir kitus pasaulio stebuklus galime pavadinti skmin-
gai gyvendintais projektais. Kartu su rinkos ekonomika ms gyve-
nim ir ms mstym jo ir projekt valdymo koncepcija. Jos pa-
grind sudaro požiris projekt, kaip veiksmingiausi priemon
pakeisti organizacijos bkl teigiama linkme, veiksmingai naudojant
ribotus organizacijos išteklius.
Vystantis globalizacijai, tarptautinei prekybai ir bendradarbiavi-
mui, kito ir požiris projekt vadyb. Didžiausia atsakomyb tenka
projekto vadybininkui, kurio darbo tikslas yra rpintis ne tik projekto
reikmmis, bet ir organizacijos, vartotoj bei kiekvieno prisidedanio-
jo prie projekto poreikiais.
Projekt vadyba yra unikali tuo, kad ji koordinuoja laikinus, ne-
pasikartojanius darbus ir dažnai yra nepriklausoma nuo formalios
organizacijos. Ši veikl galime apibdinti kaip reikalaujani specifi-
ni žini ir keliani daugyb išški. Projekt vadybos reikšm išug-

d šios priežastys:
Sutrumpjs produkto gyvavimo ciklas. Šiuo metu aukšto išsivys-
tymo šalyse produktas gyvuoja nuo 1,5 iki 3 met. Prieš 30 met šis
laikotarpis truko nuo 10 iki 15 met, bet galjo bti ir ilgesnis. Dl
sutrumpjusio gyvavimo ciklo tapo labai svarbu laiku pateikti produk-
t rinkai. 33 procentai produkto teikiamo pelno gali bti prarasta pus
met pavlavus pristatyti j rinkai. Todl vis daugiau organizacij
renkasi profesionali projekt vadybinink paslaugas tam, kad laiku
sukurt ir pristatyt nauj produkt ar paslaug.
Tarptautin konkurencija. Atsivrus pasaulinms rinkoms reika-
laujama ne tik prieinamos produkto ar paslaugos kainos, bet ir aukštos
kokybs. Kaina mažinama ne vien gamybos perklimu šalis, kuriose
pigesn darbo jga. Bandoma ir reorganizuoti mones. Vis daugiau
darb atliekami kaip projektai. Žmons tapo atsakingi už kokybišk
darb atlikim, o j veikla griežtai apibržta laiko ir kainos ribomis.
Projekt vadyba padjo efektyviai ir lanksiai siekti užsibržt tiksl.
Išaugusi mokslo reikšm. Atsirad nauji mokslai paveik ir pro-
jektus. Jie tapo daug sudtingesni, nes turjo atspindti mokslo pažan-
g. Dabar bet kuri sritis aprpia šiuos sudtinius elementus: medžia-
gas, techninius reikalavimus, kodavim arba simboli sistem, rang
ir reikiamus specialistus. Produkt sudtingumas padidino skirting
technologij poreik. Šiuo požiriu projekt vadyba apibržiama kaip
itin svarbi disciplina siekiant diegti technologijas.
Pokyiai organizacij struktrose. Paskutin dešimtmet organi-
zacijose vyko esmini pertvark. Šie pokyiai daugeliui moni buvo
reikalingi tam, kad jos galt išlikti. Daug funkcij perm projekt
vadyba, kad bt užtikrintas svarbiausi tiksl pasiekimas.
Padidj klient reikalavimai. Dl padidjusios konkurencijos at-
sirado kitoki klient reikalavim. Jiems tapo svarbs produktai, ga-
minami pagal individulius užsakymus, kurie užtikrindavo geriausi
atitikt poreikiams. Užsakovo ir gamintojo bendradarbiavimas dl šios
priežasties turjo bti dar glaudesnis.
Išaugusi projekt vadybos reikšm koregavo ir universitetuose
dstomus kursus. Prieš dešimt met dauguma universitet silydavo
po vien ar du projekt vadybos srities dalykus, dažniausiai tik inži-
nieriams. Šiandien daugelyje universitet projekt vadybos studijos
apima rinkodar, informacines valdymo sistemas, finansus. Darbda-
viai itin vertina darbuotojus, gijusius projekt vadybos žini.
Vadovlyje pateikta medžiaga gali bti iki galo suprantama tik

prieš tai išklausius tokius dalykus kaip strateginis valdymas, vadybos
teorija, rinkodara. Atskirus vadovlio skyrius sieja nuoseklus loginis
ryšys, taiau jie gali bti studijuojami ir atskirai. Po kiekvieno sky-
riaus yra pateikti savikontrols ir diskusij klausimai. Vadovlio gale
pateiktos užduotys skirtos siekiantiems praktini gdži. Sprendžiant
praktikos užduotis btina išstudijuoti teorin skyriaus medžiag, prie
praktikos užduoties pateiktus išaiškinimus bei sprendimo pavyzd.
Vadovlis skirtas vadybos ir administravimo, ekonominio ir kito-
kio profilio programose studijuojantiems universitetini ir neuniversi-
tetini aukštj mokykl studentams bei vadybos specialistams.
1. PROJEKTO SĄVOKA
Šis skyrius Jums pads:
x suvokti projekto pagrindines savybes;

x suprasti projekto gyvavimo cikl;
x susipažinti su trij, keturi ir penki fazi projekto gyvavimo
ciklais;
x susipažinti su pagrindinmis veiklomis, atliekamomis atskir
projekto gyvavimo fazi metu;
x suprasti projekto gyvavimo ciklo skirstymo fazes principus;
x suvokti projekto gyvavimo ciklo naud planuojant ir gyvendi-
nant projekt.
Projektas – kompleksins, koordinuojamos, vienkartins pastan-

gos, apribotos laiko, biudžeto, ištekli ir krypting atlikimo specifika-
cij, skirtos patenkinti vartotojo poreikius. Kaip ir daugumos organi-
zacijos veikl, taip ir šios veiklos pagrindinis tikslas yra patenkinti
klient poreikius.
Pagrindins projekto savybs:
1. nustatytas galutinis tikslas;
2. apibržtas laiko tarpas nuo vykdymo pradžios iki pabaigos;
3. dažniausiai keli padalini ir profesionali darbuotoj trauki-
mas;
4. nauja unikali veikla, t. y. daroma kažkas nauja;
5. specials laiko, kainos ir atlikimo reikalavimai.
Pirmiausia projektai turi apibržt tiksl. Pavyzdžiui, iki 2010 m.
sausio 1 d. pastatyti dvylikos aukšt verslo pastat ar kurti tam tikr
organizacij, padsiani socialiai remtinoms šeimoms spr sti pro-

blemas. Projekto tikslo yra siekiama atliekant kasdieninius darbus.
Kadangi projektas turi tiksl, tai gyvendinant j btina nustatyti
tam tikrus terminus. Svarbiausias terminas yra projekto pabaiga. Taip
pat svarbu kontroliuoti darbus ir prižirti, kad jie bt atliekami su-
planuotu laiku.
Projekt vykdant dalyvauja daug vairi srii specialist. Tai ir
eiliniai darbuotojai, vadybininkai, finansininkai, rinkodaros specialis-
tai, kokybs kontrols specialistai.
Projektu turi bti sukurta kažkas nauja. Šio reikalavimo gyvendi-
nimas veria išspr sti dar niekada nespr stas problemas. Jei nortume
sukurti original gamin ar paslaug, turtume numatyti daugel as-
pekt, apie kuriuos dar niekas nekalbjo. Iš kitos puss žirint, bet
koks produktas, pakeitus tam tikrus parametrus, gali bti apibdintas
kaip unikalus.
Galiausiai projekt apibržia specials laiko, kainos ir atlikimo
reikalavimai. Projektai vertinami pagal tai, koki rezultat pasiekta,
kiek kainavo ir kiek laiko prireik jiems gyvendinti. Šiuos tris reika-
lavimus gyvendinant btinas aukštas atsakomybs laipsnis. Jie pabr-
žia ir pagrindin projekto funkcij – kuo geriau patenkinti kliento rei-
kalavim, kuris gyvendinamas suderinus kain, darbo trukm ir atli-
kimo specifik.
Projekt vadybos procesai yra apibdinami dviem aspektais. Pir-
masis j apima techninius vadybos procesus, kurie sudaryti iš forma-
liosios, griežtosios ir grynosios logikos dali. Technin dalis grin-
džiama formalia informacine sistema. Šis aspektas aprpia ir projekto
planavim, numatym bei kontrol . Projekto rezultat pasikeitimai yra
fiksuojami dokumentuose. Bet kok pokyt galima stebti per vientis
sistem. Tokios informacijos šaltiniai lengvai prieinami pagal porei-
kius tiek vadybininkams, tiek ir klientams. Skmingai dirbantis pro-
jekt vadybininkas privalo bti gerai susipažin s su techniniu aspektu.
Antrasis aspektas išreiškia socialin kultrin projekt vadybos
proces pus . Šis aspektas labai skiriasi nuo pirmojo ir reiškia ne pro-
jekt planavim, bet gyvendinim, kuris dažnai bna prieštaringas ir
sudtingas. Pirmiausia sukuriama konkreti laikina organizacija, kuri
gyvendins projekt. Projekt vadybininkai turi sukurti vidin organi-
zacijos kultr, kuri skatint komandin darb, ir nustatyti motyvacijos
sistem. Socialiniai kultriniai veiksniai apima sveikos tarp projekto
ir išorins aplinkos derinim. Projekt vadybininkai turi sušvelninti ir
modeliuoti klient lkesius, išlaikyti vadovybs politin spaudim,

dertis su savo bsimais kolegomis, prižirti subrangovus ir pan.
Norint projekt vykdyti skmingai, btina atsižvelgti tiek techninius,
tiek ir socialinius kultrinius veiksnius.
1.1. Projekto gyvavimo ciklas
Projekto gyvavimo ciklas – laikotarpis nuo projekto atsiradimo

momento iki likvidavimo. Nustatytas gyvavimo ciklas reiškia, kad
projektas turi ribot gyvavimo trukm ir numatomus iš anksto laips-
niškus pastang pokyius, kurie yra kontroliuojami tam, kad bt pa-
siektas galutinis tikslas [8, p. 44]. Gali bti vairi projekto gyvavimo
cikl. Kai kurie iš j bdingi tam tikroms pramons šakoms ar speci-
finiam projekto tipui. Pavyzdžiui, naujos programins rangos diegimo
projektui bdingos tokios fazs: koncepcija, projektavimas (dizainas),
kodavimas, integracija / testavimas ir eksploatavimas.
Labiausiai paplit s projekto gyvavimo ciklas turi tokias fazes:
koncepcijos, planavimo, vykdymo ir pabaigos. Projekto pradžia – lei-
dimas pradti vykdyti projekt.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge – Tarptauti-
nio projekt valdymo instituto leidinys) teigia: kadangi visi projektai
yra unikals ir turi atitinkam rizikos laipsn, vykdanios projektus
kompanijos dažniausiai padalija savo projektus atskiras fazes tam,
kad pasilyt užsakovams geresn vadovavimo kontrol. Tokios pro-
jekt fazs yra vadinamos projekto gyvavimo ciklu [2].
Pažvelg atidžiau matome, kad visiems projektams bdingi tam
tikri lygiai – nuo idjos iki j baigimo. Kadangi tie lygiai tarpusavyje
yra susij ir vienas nuo kito priklausomi, yra visiškai teisinga sakyti,
kad projektas turi savo gyvavimo cikl.
Trij fazi projekto gyvavimo ciklas:
x žangin faz (iniciacija, išankstiniai pokalbiai, projekto kon-
cepcijos parengimas, tikslai, gyvendinimo keli analiz, gyvendini-
mo galimybi pagrindimas, trumpo techninio-ekonominio pagrindimo
parengimas, investicini sprendim pasiekimas).
x Investicin faz (projektini sprendim parengimas, ankstyvieji
projektavimo ir konstravimo darbai, projektavimas, projekto aprpi-
nimas, pirkimas, pirkimo planavimas ir organizavimas, pardavj pa-
silym analiz, derybos su galimais tiekjais, konkursai, aukcionai,
sutari sudarymas, teikimas, teikimo planavimas, apskaita, pristaty-

mas, primimas, saugojimas, kontrol, projekto gyvendinimas).
x Eksploatacin faz (projekto vertinimas ir primimas, projekto
rezultato išbandymas, galutinis projekto primimas ir perdavimas,
gamybos parengimas, darbuotoj parengimas, medžiag sigijimas,
projekto objekto eksploatavimas).
Keturi fazi projekto gyvavimo ciklas
Daugumai projekt bdingas keturi fazi gyvavimo ciklas (1
pav.):
x Koncepcijos faz, aprpianti projekto idjos pagrindim, tiksl
krim, galimybi ir pasirinki analiz , projekto gyvendinimo tech-
nikos reikalavim nustatym, komandos sudarym ir atsakomybs
pasidalijim. Sprendimai, priimti koncepcijos fazje, gali daryti didel
poveik vliau, gali išryškti ir po daugelio met ar objekt naudojant
kitai organizacijai. Labai svarbu projekt matyti kaip bendr visum –
nuo idjos iki naudojimo, siekiant užtikrinti, kad yra nustatytos visos
tarpusavyje susijusios veiklos.
x Projekto vystymo faz: projekto pasirinktis yra toliau vystoma,
detalizuojama ir planuojama. Sudaromi darb ir aprpinimo kalendo-
riniai grafikai, numatomi reikalingi ištekliai, apskaiiuojamas projekto
biudžetas, parengiamas gyvendinimo planas. Šie planai ir grafikai
padeda siekti nustatytos kokybs ir neviršyti nustatyt biudžeto sma-
tos lš.
x gyvendinimo ar konstravimo faz: gyvendinami projekto vys-
tymo fazje parengti planai. gyvendinimo metu galimi pakeitimai, jei
planuojant buvo padaryta klaid ar netikslum ir jei atsirado nauj,
veiksmingesni pasilym.
x Projekto baigimo faz: šioje fazje patvirtinama, kad projektas
buvo gyvendintas pagal numatyt plan, atliekami projekto patikri-
nimo bei perdavimo ir primimo darbai. Ši faz apima du esminius
veiksmus: projekto atidavim užsakovui ir projekto ištekli perklim.
Klientas gali bti pamokomas, kaip naudotis projektu, jam perduoda-
mi dokumentai. Projekto darbus atlikusi komanda dažniausiai pradeda
ieškoti kito darbo.
Atskir projekto fazi pabaig dažniausiai fiksuoja ir užsakovai,
ir vykdytojai – kad bt pagrstai nustatyta, ar projektas gali pereiti
kit faz . Kiekviena faz gali bti planuojama ir kontroliuojama kaip
atskiras projektas. Kiekviena faz gali bti atliekama skirting depar-
tament ar sutarties dalyvi, rangov. Projekto vystymo ar gyvendi-

nimo metu pasikeitus tikslams, šie pasikeitimai turi atsispindti ir pro-
jekto valdymo procesuose.
1.1 pav. Projekto gyvavimo ciklas
Projekto gyvavimo cikl sudaro daugelis kit, smulkesni, bet

svarbi element:
x Kiekvienos fazs eiga, procesas ir rezultatas.
x Svarbiausios veiklos, gairs, palaikymo taškai ir patvirtinimas
kiekvienoje fazje.
x Projekto fazi sutapimas.
x Pastang lygis (darbo jgos ar grynj pinig cirkuliacijos)
projekto gyvavimo cikle.
x Projekto fazs taka pakeitim kainai (parodant kuo ankstyves-
ni keitim naud).
x Projekto gyvavimo ciklo kaštai.
eiga, procesas ir rezultatas

Projekto gyvavimo ciklas yra skirstomas apibržtas fazes, o šios
savo ruožtu gali bti dalomos dar smulkiau eigos, proces ir rezulta-
t komponentus. Tai – PMBOK projekt valdymo metodikos nuostata
(1.2 pav.).
1.2 pav. Projekto gyvavimo ciklo atskir fazi komponentai

Svarbiausios veiklos, gairs, palaikymo taškai ir patvirtinimai

Kiekvienoje fazje gali bti daug pagrindini veikl, gairi, atra-
mos tašk, kurie padeda projekto komandai susitelkti prie pagrindini
klausim ir j vykdymo kontrols. Tokios informacijos valdymas bei
pateikimas gali bti labai svarbus dokumentas (1.3 pav.).
1.3 pav. Projekto gyvavimo ciklo veiklos ir atramos taškai

(parengta remiantis PMBOK duomenimis)
Projekto fazi sutapimas

Grafikuose ir lentelse daugiausia matome projekto fazi sekas:
ankstesns fazs darbai dažniausiai bna patvirtinami prieš praside-
dant kitos fazs darbams, taiau dirbant fazs gali sutapti. Jei darbai
bna patvirtinami progresyviai ir nauji kitos fazs darbai prasideda
nepatvirtinus ankstesniosios baigimo – tokie sutapimai vadinami grei-
tuoju keliu (fast tracking) (1.4 pav.)
1.4 pav. Projekto gyvavimo ciklo atskir fazi sutapimas
Pastang lygis
Pristatant projekto gyvavimo cikl dažnai bna kalbama ir apie
tam tikr susijusi pastang lyg. Tai gali bti bet koks parametras,
kuris gali bti išmatuotas, taiau dažniausiai pastangos bna išreiš-
kiamos žmogaus darbo valandomis ar kaštais. Parametrai gali bti
pavaizduoti išlaid greiio grafiku ir (arba) kaupiamj išlaid grafi-
ku (žr.1.1 pav. ir 1. 4 pav.).
Kaupiamj išlaid profilis aiškiai parodo ltesn pastang kitim
pradinse koncepcijos krimo bei projekto vystymo fazse ir spartesn
– gyvendinimo fazje, kurioje jos pakyla iki aukšiausio taško, gy-
vendinimo darbams vykstant visa sparta. Pastang lygis ryškiai suma-

žja baigimo fazje, nes baigiamieji darbai dažniausiai nereikalauja
dideli išlaid. Iš kreivi profilio galima aiškiai matyti, kad didžiausi
pastang reikalauja gyvendinimo faz, ir tai suprantama, nes jos metu
padaromas projekte numatytas produktas. Dl šios priežasties visos
anksiau sukurtos projekt valdymo priemons ir metodai buvo ski-
riami gyvendinimo fazs problemoms spr sti. Taiau naujausi tyrimai
ir patirtis rodo, kad projekto gyvendinimo efektyvumui ir veiksmin-
gumui didel tak daro ir visos trys likusios projekto gyvavimo ciklo
fazs.
1.2. Projekto gyvavimo ciklo fazėse daromų pakeitimų

kaina
Anksiau projekt valdymo priemons ir technika bdavo sutel-

kiamos gyvendinimo faz , kuri neabejotinai reiškia didžiausi pas-
tang lyg ir didžiausias išlaidas. Dabartiniu metu situacija pasikeit,
nes buvo aiškiai pastebta, kad koncepcijos ir vystymo fazi metu
padaryt klaid ir netikslum taisymas gyvendinimo fazje yra labai
brangus, todl buvo pradta vertinti kuo ankstyvesni pakeitim svar-
ba, kad koncepcijos krimo ir projekto vystymo sprendimai bt tiks-
ls ir be klaid. Šiose fazse yra nustatomos vartotoj reikms, atlie-
kamos vykdomumo studijos, verts analiz, nustatomas projekto rizi-
kos laipsnis bei atliekami detals planavimo darbai. Taigi pradinse
fazse yra didžiausia galimyb didinti vert , o gyvendinimo fazje
neturt bti daroma kas nors kita, o tik tiksliai gyvendinama tai, kas
suplanuota ankstesnse fazse. Pasakytina ir tai, kad bet kokie dl
planavimo klaid ar kliento pageidavim pradinse fazse daromi
pakeitimai kainuoja daug pigiau nei vlesnse (1.5 pav.).
Kuo sudtingesni projektai, tuo didesn reikšm gyja teisingai
žangos ir vystymo fazse atlikti darbai. Galima sivaizduoti, kiek kai-
nuot, pavyzdžiui, naujos mons krimo projekte neteisingai supla-
nuot ir sumontuot rengini pakeitimas. Tai reikšt, kad reikt iš
naujo atlikti ne tik planavimo darbus, bet ir išmontuoti jau pastatytus
renginius, nupirkti, pristatyti ir sumontuoti naujus. Taigi pakeitimai
gyvendinimo fazje yra labai brangs ir gali lemti projekto žlugim.
Iš 1.5 pav. aiškiai matome, kaip staigiai didja pakeitim kaina pro-
jekto vykdymo metu pereinant iš fazs faz . Patobulinti projekt
pridedant jam papildomos verts ar nebrangiai pataisyti klaidas galima

tik projekto koncepcijos ir projekto vystymo fazse. Ekonomin logi-
ka aiškiai rodo, kad btina skirti pakankamai laiko ir pastang pirmo-
sioms projekto gyvavimo ciklo fazms, kad bt tiksliai ir teisingai
suplanuoti visi gyvendinimo fazs darbai.
Iš 1.5 pav. matome, kaip informacini technologij projektuose
didja 1 elemento pakeitimo kaina. Darant pakeitim vlesnje fazje
pakeitimo kaina didja dešimteriopai. Koncepcijos fazje 1 elemento
pakeitimas kainuot 1 lit, vystymo – 10 lit, gyvendinimo – 100 lit,
o baigimo – 1000 lit [6].
1.5 pav. Galimyb pridti verts / pakeitim kaina
Aukšiau parodyti pavyzdžiai rodo, kad didžiausios galimybs

patobulinti bet kurios srities projekt ir pagerinti jo rezultatus yra tik
darant pakeitimus kuo ankstesnse projekto gyvavimo ciklo fazse.
Todl labai dažnai projektuose yra apibržiamas laikas, iki kurio visos
projekt suinteresuotos puss gali pateikti savo projekto tobulinimo ir

pakeitim pasilymus. gyvendinimo ir baigimo fazse projekto pa-
keitimai daromi tik išimtiniais atvejais. Dl pradini projekto gyvavi-
mo ciklo fazi svarbos tikslinga projekto vadov paskirti jau koncep-
cijos fazs metu.
1.3. Detalumo lygis
Projekto gyvavimo ciklo faz yra per stambus elementas siekiant

lengvai valdyti ir kontroliuoti projekto valdym. Dažnai kiekviena
projekto gyvavimo ciklo faz dalijama smulkesnius darinius.
Kiekviena faz gali bti išskaidyta keturias pagrindines fazes ir
bti savarankiškas mažesnis projektas (1.6 pav.).
Projekto gyvavimo ciklas
Vystymo projektas
1.6 pav. Projekto gyvavimo ciklo fazi išskaidymas atskirus projektus
Projekto gyvavimo ciklas taip pat gali bti padalintas tarpinin-

kams, dizaineriams, sutari dalyviams (rangovams), tiekjams, kad
visi turt savo keturi fazi projekto gyvavimo cikl, kuris diegia-
mas kliento projekto gyvavimo cikl.
1.4. Penkių fazių projekto gyvavimo ciklas
Kai kurie autoriai, pavyzdžiui, R. K. Wysocki ir R. McGray [77],

silo penki fazi projekto gyvavimo cikl. Šis ciklas skiriasi nuo
tradicinio keturi fazi gyvavimo ciklo tuo, kad vystymo faz padalin-
ta dvi dalis: detaliojo projekto plano parengimo ir projekto plano
tvirtinimo (1.7 pav.). Pirmosios projekto gyvavimo fazs metu api-
bržiama iškilusi problema, suformuluojami problemos sprendimo
tikslai ir uždaviniai, aptariami galimi rizikos ir skms veiksniai. Ga-
lutinis šios fazs dokumentas yra projekto esmin santrauka, kuri lei-
džia pereiti prie detalaus planavimo fazs.
Detaliojo planavimo fazje parengiami darb aprašymai, nusta-
tomos darb trukms, eiliškumas ir tarpusavio priklausomyb, apskai-
iuojami btini ištekliai, sudaromi darb vykdymo grafikai, nustatoma
galima projekto baigimo data. Šios fazs galutinis dokumentas yra
detalus, skaiiavimais pagrstas projektinis pasilymas.
Treiojoje fazje šis planas toliau vystomas ir tvirtinamas. Atski-
roms projekto veikloms atlikti samdomi trkstami komandos nariai,
parengiamos projekto komandos darbo taisykls, paskirstoma atsako-
myb, patikslinami ir patvirtinami darb atlikimo grafikai ir ištekliai.
Ketvirtojoje fazje daugiausia dmesio skiriama projekto keiti-
mams valdyti, gyvendinimo problemoms spr sti, gržtamajam ryšiui
stiprinti bei plano laikymosi kontrolei.
Penktoji faz skirta projektui baigti. Atliekamas projekto auditas,
patikrinamas projekte numatyt tiksl pasiekimas, klient poreiki
patenkinimas, parengiama projekto baigimo ataskaita.
Aplinka: projekt idjas dažniausiai teikia darbo aplinka ar rinka,
daranti tak tam tikrai organizacijai. Projekt rengti dažniausiai pa-
skatina šie veiksniai:
x Organizacijos tyrim ir pltojimo skyriaus kuriamos naujos
idjos ir inovacijos.
x Sistem atnaujinimas (kompiuterins sistemos), prisitaikant
prie nauj technologij.
x Pastebti rinkos pokyiai.
x Atsakymai naujus konkurent produktus.
x rangos atnaujinimas, atsiliepiant padidjusius reikalavimus.
x Kokybs gerinimas, užtikrinantis veiksmingum.
x Atstatymo darbai po stichini nelaimi, nelaiming atsitikim

ir panaši vyki.
Projekto turinio parengimas:

x Problemos apibržimas.
x Projekto tiksl formulavimas.
x Projekto uždavini parengimas.
x Skms veiksni nustatymas.
x Prielaid, rizikos, trikdži vertinimas.
Detaliojo projekto plano parengimas:

x Projekto darb (veikl) nustatymas.
x Projekto darb (veikl) trukms nustatymas.
x Ištekli poreikio nustatymas.
x Darb atlikimo tinklini grafik parengimas.
x Projektinio pasilymo parengimas.
Projekto plano tvirtinimas:

x Projekto komandos samdymas ir organizavimas.
x Veiklos taisykli parengimas.
x Projekto ištekli racionalus paskirstymas.
x Darb paket atlikimo grafik sudarymas.
x Darb paket atlikimo grafik patvirtinimas.
Projekto gyvendinimo valdymas / stebsena:

x Projekto eigos informacins sistemos parengimas.
x Projekto keitim kontrols proceso parengimas.
x Iškylani problem sprendimo proceso parengimas.
x Projekto vykdymo laikantis plano stebsena.
x Projekto plano patikslinimai.
Projekto baigimas:
x Klient pritarimo pasitikrinimas.
x Projekto rezultat forminimas.
x Projekto dokumentacijos sutvarkymas.
x Projekto audito atlikimas.
x Projekto baigimo ataskaitos parengimas.
1.7 pav. Penki fazi projekto gyvavimo ciklas (Wysocki, 2003)

Išankstinis projektins aplinkos valdymas yra pagrindin priemo-

n, padedanti organizacijai skmingai kurti projekt idjas ir išlikti
spariai besikeiianiame pasaulyje.
Diskusijų ir savikontrolės klausimai
1. Kokia veikla gali bti pavadinta projektu?

2. Išvardinkite ir pakomentuokite pagrindines projekto savybes.
3. Kas yra projekto gyvavimo ciklas ir kokios jo sudedamosios da-
lys?
4. Kaip keiiasi galimyb pridti projektui verts ir projekto kei-
tim kaina nuo to, kurioje projekto gyvavimo ciklo fazje daromi šie
pakeitimai?
5. Kuo naudingas yra projekto gyvavimo ciklas vykdant projekta-
vimo darbus?
6. kokias projekto gyvavimo ciklo fazes reikia atkreipti ypating
dmes?
7. Kokios pagrindins veiklos atliekamos kiekvienos fazs metu,
esant trij, keturi ir penki fazi projekto gyvavimo ciklams?
8. Koki tak daro aplinka projekto atsiradimui?
2. ORGANIZACIJOJE VYKDOMŲ PROJEKTŲ

DERINIMAS SU ORGANIZACIJOS STRATEGIJA
x suvokti strateginio planavimo proces, kuriame numatomas stra-

tegijos gyvendinimas vykdant projektus;
x suprasti organizacijos tiksl išskleidimo iki atskir projekt me-
todik;
x analizuoti ir formuluoti strategijas, kuriomis gyvendinamos už-
duotys;
x gyvendinti strategijas kuriant projektus;
x nustatyti tipines problemas, kurios iškyla, kai strategija ir projek-
tai nedera tarpusavyje;
x kurti organizacijoje projekt valdymo sistem.
Naujausia patirtis rodo, kad geriausias bdas organizacijos strate-

gijai gyvendinti yra atitinkam projekt vykdymas. Taiau dar dauge-
lio organizacij vadovai nesiekia tinkamai nustatyti projekt priorite-
tus ir j ssajas su organizacijos strategija. Šiame skyriuje analizuoja-
mas strateginio planavimo procesas, kuriame numatomas strategijos
gyvendinimas vykdant projektus, nagrinjamas projekt valdymo
sistemos krimas bei išryškinamos tipins problemos, kurios iškyla,
kai organizacijos strategija ir projektai nedera tarpusavyje.
Vienas iš geriausi bd gyvendinti organizacijos strategij yra
vykdyti projektus, kurie bt glaudžiai susieti su organizacijos strate-
giniu planu. Kiekvienas projektas turi padti gyvendinti organizacijos
strategin plan, susiet su esam ir bsim vartotoj poreiki paten-

kinimu. Taiau tyrimai rodo, kad daugelio organizacij vadovai nenu-
stato projekt prioritet ir j ssajos su organizacijos strategija [22, p.
23]. Tiesioginio ryšio tarp strateginio plano ir projekt nustatymas yra
sudtingas uždavinys, reikalaujantis pastovaus organizacijos vadov ir
viduriniojo personalo dmesio. Kuo didesn organizacija, tuo sunkiau
š ryš nustatyti ir gyvendinti. Vis dlto ryš tarp organizacijos strate-
gijos ir vykdom bei rengiam projekt nustatyti ir gyvendinti btina,
nes faktai rodo, kad to nepadarius menkai panaudojami organizacijos
ištekliai – žmons, lšos, ranga, darbuotoj gebjimai. Kartais projek-
t pasirinkimas ir gyvendinimas organizacijose bna neskmingas,
nes nebna atsižvelgiama strategin plan. Strategij dažniausiai ku-
ria viena grup vadybinink, o projekt kryptis nustato kita grup, dar
viena grup tampa atsakinga už gyvendinim. Šitie vienas nuo kito
nepriklausomi sprendimai dažnai sukuria slygas konfliktams, smy-
šiui, dažnai lemia ir klient nepasitenkinim. Dl ši priežasi orga-
nizacijos ištekliai gali bti iššvaistomi visai neefektyviems projektams
ar veiklos sritims.
Integruota projekt vadybos sistema padeda išspr sti mintas
problemas. Kiekviena organizacija dirba tam, kad patenkint konkre-
ius klient poreikius. Btent dl to poreikio ji ir gyvuoja. Organizaci-
jos misija, tikslai ir strategija nustatomos siekiant patenkinti klient
poreikius. Bet koks ši esmini dalyk pakeitimas priklauso nuo vidi-
ns ar išorins aplinkos veiksni. Išorins aplinkos veiksniai yra skirs-
tomi politinius, socialinius, ekonominius ir technologinius. Silpno-
sios ir stipriosios organizacijos savybs lemia vidinius veiksnius. Ana-
lizuojant aplinkos veiksnius sukuriama strategija, kurios tikslas yra
pasinaudojant galimybmis sumažinti silpnybes, o grsmes pašalinti
naudojantis stipriosiomis pusmis.
Projekt vadovai turt bti traukiami š proces, ir tai svarbu
dl keli priežasi. Pirma, projekto vadovas, dalyvaudamas kuriant
strategin plan, gyja nauj žini apie organizacij, todl kyla vadovo
profesionalumo lygis, padedantis priimti pagrstus sprendimus. Antra,
patyr projekt vadovai gali pateikti verting žvalg, susijusi su
organizacijos galimybmis ir ištekli naudojimu. Be to, kiekvienas
projekt vadovas gali numatyti savo projekto ssaj su kitais projek-
tais. Btina paminti, kad vertinti projekt atrankos kriterijus, pa-
skirstyti išteklius, išskirti prioritetus tampa lengviau, kai šiame proce-
se aktyviai dalyvauja projekt vadovai. Projekt vadovai, suprasdami
strateginio planavimo bei projekt atrankos reikšm , gali aktyviai pri-

sidti prie organizacijos strategini tiksl gyvendinimo.
Šio skyriaus tikslas – išryškinti strateginio planavimo ir strategi-
nio plano tobulinimo svarb, išnagrinti pagrindines metodologijas,
užtikrinanias ger strateginio plano ir projekt integracijos rezultat,
ir atskleisti tipines problemas, kurios iškyla, kai strategija ir projektai
nedera tarpusavyje.
2.1. Strateginio planavimo procesas, kuriame numatomas

strategijos įgyvendinimas vykdant projektus
Strategin planavim reikt suprasti kaip proces, vertinant da-

bart – „kas mes esame“ – ir numatant siekiam ateit – „kuo mes
ruošiams bti ir kaip tai padarysime“. Strategijoje apibržiama, kaip
organizacija su turimais ištekliais ketina konkuruoti esamoje ir bsi-
moje aplinkoje.
Yra du pagrindiniai strateginio planavimo aspektai [24, p. 93]:
reagavimas išorins aplinkos pokyius ir organizacijos ištekli pa-
skirstymas užtikrinant jos konkurencingum. Išorins aplinkos nuola-
tinis stebjimas yra svarbus veiksnys organizacijai siekiant išlikti to-
kioje dinamiškoje aplinkoje. Ne mažiau svarbus ir vidini ištekli
paskirstymas, nauj program diegimas išsaugant organizacijos kon-
kurencin padt. Kaip šie veiksniai paveiks organizacij, priklauso
nuo organizacijos pobdžio, aplinkos kaitos, konkurencingumo ir or-
ganizacijos kultros.
Strateginis planavimas orientuojamas organizacijos ateit, ir visi
veiksmai be išimties palieia kiekvien organizacijos skyri. Tai ska-
tina bendradarbiavim, nes tik bendromis pastangomis ir sutelkus iš-
teklius galima gyvendinti organizacijos tikslus. Strateginis planavi-
mas nenutrkstamas, iteratyvinis procesas, siekiantis pateikti integ-
ruot ir suderint ilgalaik veiksm plan bei numatyti organizacijos
ateities klient poreikius ir reikalavimus. Ilgalaikiame plane tikslai ir
strategija formuluojami taip, kad tikslai bt gyvendinami (t. y. pa-
gal sukurt strategij bt pateikiami tiksl gyvendinimo projektai).
Dauguma organizacij skmingai kuria strategijas, taiau iškyla daug
problem, kai reikia jas gyvendinti, nes dažniausiai nepakankamai
bendradarbiaujama strategijos krimo ir gyvendinimo etapais.
Strategijos planavimo etapai yra glaudžiai susij ir visi daro tak

organizacijos ateities skmei. Strateginis valdymas reikalauja tamp-
raus misijos, tiksl, uždavini ir gyvendinimo strategijos sryšio.
Misija apibržia pagrindin organizacijos paskirt. Tikslai siejasi su
misija, formuluojami konkrets uždaviniai. Uždaviniai išpleia tiks-
lus, išskaido juos ir formuluoja strategij. O pati strategija reikalauja
išskirti ir numatyti konkreius veiksmus, kaip tie uždaviniai bus gy-
vendinti. Daugeliu atvej geriausias bdas strategijai gyvendinti yra
vykdyti atskirus projektus (2.1 pav.) [22, p. 26].
Organizacijos misija
Išorins aplinkos Vidins aplinkos

1 galimybs ir grs- stiprybs ir silpny-
ms bs
2 Nauji tikslai ir uždaviniai
Strategini pasirinkim portfelis

3
Strategijos formulavimas
Strategijos gyvendinimas
4
Projektas
2.1 pav. Organizacijos tiksl išskleidimo iki konkrei projekt schema
Kaip matome iš pateiktos 2.1 pav. schemos, strateginio planavimo

proces, numatant strategijos gyvendinim per projektus, galima
suskirstyti toki strateginio planavimo veikl sek:
1. Organizacijos misijos apibržimas, vidins aplinkos stiprybi ir
silpnybi bei išorins aplinkos galimybi ir grsmi analiz.
2. Ilgalaiki tiksl ir uždavini nustatymas.

3. Strategij, gyvendinani uždavinius, analizavimas ir formu-
lavimas.
4. Strategij gyvendinimas kuriant projektus.
2.2. Organizacijos misijos apibrėžimas, vidinės aplinkos

ir išorinės aplinkos analizė
Misija nustato siekiam ateit („kuo mes norime tapti“), kitaip ta-
riant, vertina organizacijos užmojus tiek produkcijos, tiek paslaug
srityje. Misijos teiginiai padeda priimti sprendimus, kai su jais yra
susipažin organizacijos vadovai ir darbuotojai. Misija aiškiai nusako
organizacijos tikslus, ir pagal misijos teiginius net galima vertinti
organizacijos veikl.
prastos misijos sudedamosios yra pagrindiniai produktai ir pa-
slaugos, rinka ir pirkjai bei geografin sritis. Taip pat išskiriami or-
ganizacijos filosofija, esmins technologijos, esmins vertybs, idjos
bei našai visuomen . Tyrintojai Johnas Pearce’as ir Fredas Davidas
teigia [62, p. 109], kad btent toki veiksni paminjimas misijoje
organizacijai padeda skmingai veikti.
Misija keiiama retai, taiau kintanti organizacijos veikla lemia ir
misijos teigini peržir. Jeigu misijos teiginiai konkrets, tai pasie-
kiama geresni rezultat, mažja nesusikalbjimo ir klaiding interp-
retacij tikimyb. Jeigu misija tinka bet kokiai to tipo organizacijai, tai
nebus skms garantas, nes bus sunku nubržti specifines veiklos gai-
res ir suformuluoti konkreius uždavinius. Pasiremiant misija atlieka-
ma organizacijos vidins aplinkos stiprybi ir silpnybi bei išorins
aplinkos galimybi ir grsmi analiz.
2.2.1. Ilgalaikiai tikslai ir uždaviniai
Tikslai ir uždaviniai sukonkretina organizacijos misij ir papildo

j specifiniais, išmatuojamais terminais. Uždaviniai formuluojami
visiems organizacijos lygiams ir konkreiai atsako klausimus: „kur
organizacija yra?“ ir „kur ji atsidurs ateityje?“ Iškelti uždaviniai ap-
rpia rink, pirkjus, produktus, inovacijas, našum, kokyb , finansus,
pelningum bei darbuotojus. Svarbu, kad uždaviniai bt tikroviški,

tinkamai pritaikyti aplinkoje, tam tikroje valstybje, tinkamu laiku
suformuluoti, atpažstami ir išmatuojami. George’as Doranas sukr
atmintin , nauding formuluojant uždavinius [12, p. 35]:
S – specific (specifinis uždavinys, keliamas tam tikrai veiklai).
M – measurable (proces galima išmatuoti).
A – assiganable (paskirti vien žmog, atsaking už uždavinio
gyvendinim).
R – realistic (realistiškai vertinti, k galima padaryti su turimais
ištekliais).
T – time related (uždavinio gyvendinimo trukm).
Btina pabržti, kad kiekvienas organizacijos uždavinys turi bti
paremtas kitais j gyvendinaniais uždaviniais. Tarkim, organizacija
išsikelia sau uždavin 40 proc. padidinti aptarnaujam klient skaii.
Uždaviniui pasiekti bus pasitelkiami tyrimai, rinkodaros bei produkci-
jos analiz. Taigi skyriui, atliekaniam produkcijos analiz , organiza-
cijos iškeltas uždavinys tampa strategija, kuri siekdamas gyvendinti
skyrius išsikelia sau specialius uždavinius ir parengia projekt šiems
uždaviniams gyvendinti. Atitinkamai elgiasi tyrim ar rinkodaros
skyriai. Tokiu bdu gyvendinami uždaviniai tampa projektais.
2.2.2. Strategijų, įgyvendinančių užduotis, analizavimas

ir formulavimas
Strategijos formuluot atsako klausim apie siekiamyb – „k
reikia padaryti, norint gyvendinti uždavinius?“ Formuluojant strategi-
j apibržiamos ir vertinamos pasirinktys ir pasirenkamos geriausios
iš j. Pirmasis žingsnis yra praeities bei esamos padties vertinimas, t.
y. analizuojama, kas yra organizacijos klientai ir kokie j poreikiai.
Antrasis žingsnis yra išorins ir vidins aplinkos vertinimas, t. y. ana-
lizuojamos organizacijos vidins stiprybs bei silpnybs. Tai gali bti
technologijos, produkt kokyb, vadybos gebjimai, mažos skolos bei
prekybos atstov tinklas. Galimybs ir grsms dažniausiai atspindi
išorines jgas tokias kaip: technologijos, pramons ar paslaug teiki-
mo struktra ir konkurencija. Tiesa, galimyb gali virsti grsme ir
atvirkšiai. Tipiniai išorini grsmi pavyzdžiai – ltjanti ekonomi-
ka, valiut kursai, valdžios apribojimai. Bdingos galimybs – did-
janti paklausa, rinkos pltra, demografin padtis. Ateinanios naujos
technologijos, pavyzdžiui, lazeriniai spausdintuvai ar kompiuteriai,
skatina pokyius. Todl organizacijos siekia nuspti pokyius, t. y.

vertinti išors ir vidaus aplink.
Remiantis šia analize, iškeliami kritiniai klausimai ir sukuriamas
strategini pasirinki paketas. Šios alternatyvos lyginamos su esamu
paketu ir turimais ištekliais, tuomet parenkamos strategijos, kurios
pagrindžia pagrindin organizacijos misij ir uždavinius. Kritins stra-
tegij analizs metu nagrinjami tokie klausimai kaip: ar strategija
padidina ms konkurencingum, iškelia konkurencinius pranašumus?
Ar strategija didina pirkj poreikius? Ar strategija tinkama pasireiš-
kus galimai rizikai?
Strategijos formulavimas baigiamas nustatant uždavinius bei už-
duotis konkretiems skyriams ar asmenims. Strategijos formulavimas
gali pareikalauti iki 20 proc. valdymo pastang, taiau tai pateisinama,
nes aiški strategija leidžia kuo geriau panaudoti išteklius, daroma ma-
žiau klaid j gyvendinant.
2.3. Strategijų įgyvendinimas kuriant projektus
gyvendinant atsakoma klausim, kaip strategija bus realizuota,

ir nurodoma, kokie ištekliai bus reikalingi. Pagrindinje strategijos
gyvendinimo struktroje numatomi ir mokymo metodai, nes gyven-
dinant reikia vykdyti konkreius veiksmus bei užduotis, misijos gy-
vendinimo projektus. Todl gyvendinant strategij svarbu skirti d-
mesio kelioms sritims. Pirmiausia vykdant užduotis reikia paskirstyti
išteklius. Ištekliai reiškia kapital, žmones, vadybos žinias, technolo-
ginius gdžius ir rang. Antra, gyvendinant reikalinga formali ir
neformali organizacija, kuri papildo ir paremia strategij. ia pravartu
prisiminti, kad atsakomyb ir vykdymas priklauso nuo organizacijos
struktros bei kultros. Treia, planavimo ir kontrols sistemos turi
sutapti su projekt veikla, kad bt užtikrintas efektyvus gyvendini-
mas. Ketvirta, btina motyvacija, nes motyvacij turintys projekto
dalyviai yra pagrindinis veiksnys, lemiantis projekto skm . Galiau-
siai projekt pasirinkimo prioritetai turi sutapti su organizacijos opiau-
siomis ir pastaraisiais metais didžiausio dmesio reikalaujaniomis
sritimis. Nors strategijos gyvendinimo procesas nra toks aiškus kaip
strategijos formulavimas, visi vieningai sutaria, kad tik efektyvus stra-
tegijos gyvendinimas atneša organizacijai skm .
2.4. Tipinės problemos, kylančios, kai strategija ir projektai

nedera tarpusavyje
Organizacijoms, kuriose veikia trumpalaikiai produkcijos gyva-

vimo ciklai, bdinga, kad strategijos planavimo ir gyvendinimo dar-
buose dalyvauja vis organizacijos lygi darbuotojai. Taiau beveik
80 proc. gamybos ir paslaug organizacij btent aukšiausio lygio
vadovai formuluoja strategijas, o jas gyvendinti paveda funkcini
skyri vadovams [23 p. 17]. Tarp ši vadovybs nubržt plai rib
detalesnes strategijas ir uždavinius parengia skyri vadovai. vairiuo-
se lygiuose bei grupse savarankiškai sukurti tikslai dažnai nesiderina
su organizacijos vadovybs sukurta strategija, todl tai sukelia vairi
keblum. Bdingiausios problemos, iškylanios organizacijoje dl
bendros strategijos neatitinkani tiksl bei prioritet:
x kyla konflikt tarp žemesnio lygio vadov, kurie gyvendina
strategijas, ir tai sukelia nepasitikjim;
x rengiami susitikimai persvarstyti prioritetus;
x žmons dirba tai su vienu, tai su kitu projektu pagal esam po-
reik, ir darosi neaišku, kurie projektai yra svarbiausi;
x žmons dirba vienu metu su keliais projektais, tai mažina darbo
produktyvum;
x neapgalvotai ir nepagrstai išskaidomi ištekliai, todl dalis pro-
jekt nepabaigiami dl ištekli stokos.
Dl pamint priežasi organizacijos aplinka tampa nefunkcio-
nuojanti, paini, tai neigiamai veikia strategijos gyvendinim ir projek-
t veiksmingum. Mintos gyvendinimo spragos kelia nesusipratim
ir nesutarim tarp aukšiausio ir žemesnio lygio vadov.
Dažnai organizacijoms bdingas toks scenarijus [22, p. 30]: aukš-
iausio lygio vadovai planuojamam periodui išsirenka 20 projekt,
neišskirdami prioritet. Kiekvienas funkcinis skyrius – rinkodaros,
finans, paslaug teikimo, inžinerinis, informacini technologij ar
žmogiškj ištekli – išsirenka projektus iš vadov pateikto srašo.
Deja, skyri pasirinkimas dažniausiai bna šališkas (projektas, kur
pasirinko finans skyrius, gali bti visiškai nesvarbus informacini
technologij skyriui), todl projekt gyvendinimas sukelia interes
konfliktus, ypa kai skirstomos organizacijos lšos.
Su kokiais sunkumais susiduriama gyvendinant organizacijos
strategij, rodo Josepho Fusco tyrimai [18, p. 38], kurie patvirtina, kad
organizacijos dar retai išskiria prioritetinius projektus ir j gyvendi-

nim sieja su organizacijos strategija. Apklausus 280 projekt vadov
paaiškjo, kad 24 proc. vadov netgi nesiejo projekt su strategija ir
organizacijos tikslais, 40 proc. teig, kad projekt prioritetai nebuvo
aišks.
2.4.1. Organizacijos politikos įtaka
Politika egzistuoja kiekvienoje organizacijoje, nors ne visada ji

bna formalizuota. Organizacijos politika gali daryti reikšming tak
prioritetams ir gaunantiems finansavim projektams. Politika ypa
svarbi, kai projekt atrankos kriterijai neaišks ir menkai susij su
organizacijos misija. Tuomet projekt atranka remiama ne faktais ir
matematiniais skaiiavimais, bet žmoni, kuruojani projektus, galia
[77, p. 93].
Terminas „šventa karv“ dažnai vartojamas norint išskirti aukšt
post užimanio pareigno kuruojam projekt. Žmons, dirbantys su
tam tikru projektu, netgi sipareigoja neskleisti gautos informacijos, jei
ji gali pakenkti organizacijai. Svarbu nepamiršti projekt rmj [20,
p. 29], kurie daro tak projekt atrankai ir skmingam projekt gy-
vendinimui. Kitaip tariant, tai yra asmenys, kurie suteikia param (pa-
vyzdžiui, finansin ) tam tikram projektui ir yra tarsi „vadovaujantis
instrumentas“ kritiniais projekto gyvendinimo etapais. Projekt va-
dovai pripažsta, kad naudinga turti ryši, pavyzdžiui, teismuose, kai
tenka ginti organizacijos interesus, jei vykdant projekt jie yra pažei-
džiami.
Organizacijos politika gali paveikti ne tik projekt atrank, bet ir
projekt turin. Atskiri asmenys gali sustiprinti savo gali kuruodami
kritinius bei specialiuosius projektus, nes skm yra btent novatori
ir nebijani rizikuoti žmoni rankose. Vadovai, kuri projektai iš-
spr s organizacijos kriz ar pakeis organizacijos misij, taip pat gali
iškilti kaip lyderiai. Noras lyderiauti, garsinti organizacij ir yra tas
riziking projekt pasirinkimo kriterijus.
Neretai teigiama, kad organizacijos politika ir projekt valdymas
neturt sutapti. Taiau paveiki projekt vadovai pastebi, kad bet
koks garsesnis projektas turi politin atspalv. Dl šios priežasties
aukšiausio lygio vadovai turt sukurti projekt pasilos ir atrankos
sistem, tuo sumažindami vidins politikos tak ir skatindami rinktis

geriausius projektus, kad bt gyvendinta organizacijos misija.
2.4.2. Daugiaprojektė aplinka ir išteklių konfliktai
Dauguma organizacij, siekdamos vairi tiksl, vienu metu vyk-

do daug projekt. Tai sukuria toki problem kaip: projekt tarpusa-
vio priklausomyb ir poreikis dalintis ištekliais. Konkurencija tarp
projekt vadov yra didel, nes kiekvienas nori, kad geriausi darbuo-
tojai dirbt su jo projektu. Ištekli dalyb problemos auga kartu su
projekt skaiiumi.
Ištekli dalybos veda daugiatiksl režim, t. y. žmons, dirbda-
mi su vienu projektu, sustabdo darb ir pradeda nauj projekt, tada
vl gržta prie senojo. Žmoni, kurie dirba tuo pat metu su keliais pro-
jektais, darbas yra mažiau efektyvus, todl projektai vykdomi pav-
luotai, atsiranda papildom išlaid. Prioritet kaita pablogina situacij
dar labiau, nes kiekviena projekt atranka susiduria su organizacijos
ištekli ribotumu.
Tiek dideliems, tiek mažiems projektams bdinga viršyti ištekli
limitus. Tai neišvengiamai sukelia sutrikim. Riboti organizacijos
ištekliai panaudojami neefektyviai. Darbuotoj pasitikjimas ir moral
smunka, nes sunku susivokti tokioje neapibržtoje ir painioje aplinko-
je. Daugiaprojektje aplinkoje organizacija susiduria su didžiulmis
problemomis, jei ji nra sukrusi aiškios projekt prioritet sistemos,
glaudžiai susietos su organizacijos strateginiu planu. Siekiant išvengti
vis aukšiau mint problem organizacijoje btina sukurti ir diegti
aišk projekt atrankos proces, gerinant organizacijos strategijos
supratim visuose hierarchiniuose lygiuose, palengvinant ištekli
skyrim labiausiai reikalingiems projektams, suteikiant galimyb vis
lygi darbuotojams silyti projektus, atitinkanius strateginius organi-
zacijos tikslus. vairi kriterij diegimas ir projekt vertinimo bei
atrankos procesas turi bti susietas su aukšiausio lygio vadov iškel-
tais tikslais. Individuali projekt atrankos sistema, vertinanti projek-
tus pagal j indl strateginio plano gyvendinim, palengvint ištek-
li paskirstym ir paskatint darbuotojus teikti projektus, susietus su
organizacijos strateginiu planu.
2.5. Parengiamieji projektų valdymo sistemos kūrimo

darbai
Projekt valdymo sistemos krimui dažnai priešinamasi. Tipiški
prieštaraujani argumentai: „Mes jau turime prioritet sistem. Visi
ms projektai yra svarbs. Mes visi žinome, kurie projektai yra svar-
biausi“, „Verslo pasaulis keiiasi kiekvien dien ir prioritetai keiia-
si, todl pastovi prioritet sistema varžyt ms galimybes“ ir pan.
Taiau tyrimai rodo [49], kad, norint kryptingai ir skmingai vystyti
organizacijos veikl, btina oficiali projekt prioritet sistema. Pro-
jekt prioritet sistema negali bti skmingai sukurta be aktyvaus va-
dovybs dalyvavimo ir palaikymo. Pirmiausia vadovyb turi išanali-
zuoti esam situacij. Visuose organizacijos lygiuose atskiri darbuoto-
jai arba mažos j grups yra apklausiami prašant išsakyti savo nuo-
mon , kodl projektai neneša laukiamo indlio organizacijai siekiant
strategini tiksl. Apklausos forma gali bti vairi. Tai gali bti klau-
simynai, atskiri darbuotojai gali bti pareigoti atlikti apklaus interviu
metodu. Apklausos duomenys yra analizuojami ir grupuojami siekiant
išsiaiškinti pagrindines priežastis, kurios sukelia projekt gyvendini-
mo problem. Tipins priežastys, dl kuri projektai neneša laukiamo
indlio organizacijos strateginio plano vystym, dažniausiai yra šios
[22, p. 34]:
x nra tinkamos projekt atrankos ir patvirtinimo sistemos;
x projektus patvirtinti gali daugelis vadovaujanio personalo dar-
buotoj;
x projekt prioritetai nra žinomi žemesniuose lygiuose;
x organizacijoje egzistuoja kelios prioritet sistemos;
x funkciniai skyriai rpinasi tik savo interesais;
x projekt ištekliai nra susieti su biudžetu;
x projekt prioritetai nra pakankamai susieti su strateginiu pla-
nu;
x nra patvirtint aiški projekt atrankos kriterij;
x nepriimta atsisakyti patvirtinti projektus dl ištekli stokos;
x nra gržtamojo ryšio sistemos, kuri leist vertinti nauj pro-
jekt tak jau vykdomiems projektams;
x taking asmen teikiami projektai turi aukštesn prioritet;
x nra bendros projekt koordinavimo sistemos;
x didžiausi prioritetai skiriami einamiesiems reikalams.
Norint vaizdžiai susieti priežastis su pasekmmis tikslinga pasi-

naudoti priežasties ir pasekms diagrama (2.2 pav.). Diagrama aiškiai
parodo planavimo, sistem, organizacijos kultros bei komunikavimo
silpnsias vietas, kurias btina sutvarkyti norint, kad projektai nešt
tok indl organizacijos strategijos vystym, kokio iš j tikimasi.
PLANAVIMAS Egzistuoja kelios SISTEMOS Darbuotojai vado-

prioritet sistemos vaujasi savais
prioritetais
Dalis projekt
nesuplanuoti Neapibržti Daugelis nežino
ištekliai atrankos kriterij Asmeniniai interesai
daro pagrindin tak
Nesivadovaujama prioritetams
prioritetais Neaiškus Prioritetai
ištekli nesiderina su
poreikis patvirtinimo Nra gržtamojo
Stokojama projekt kriterijais ryšio sistemos
vadybos žini
Ištekliai
nesusieti su Prioritetai
Nauji projektai
Nra gržtamojo ryšio biudžetu nra oficialiai
nedera su vykdo-
patvirtinti
mais
Nežinoma projekt taka
kitiems prioritetams Nra aiškios skatinimo sistemos Projektai
neneša
laukiamo
Menkas vadovybs indlio
Trumpalaikiai tikslai užgožia
bendravimas su savo ilgalaikius tikslus
darbuotojais
takingi asmenys
daro tak projekt
Personalas bijo rizikuoti pasirinkimui
Prioritetai neaptariami
Darbuotojai Didelis pasipriešinimas pokyiams Projekt atrankos

nežino kriterij prioritetai nesude-
rinti su strateginiu
Neaptariama Funkciniai skyriai planu
Neaptariamas projekt taka rpinasi tik savo
ištekli organizacijos interesais
poreikis skmei
KOMUNIKAVIMAS KULTRA
2.2 pav. Projekt neskmi priežasties ir pasekms diagrama
Vienas iš domiausi tyrim yra dirbani organizacijoje žmoni

nuomoni kaitos stebjimas: darbuotojai suskirstomi grupes, j pra-
šoma vardinti problemas, kurias jie žvelgia, ir pabandyti jas suskirs-
tyti. Tuomet bandoma spr sti problemas kompromiso pagrindu, kei-
iami prioritetai atsižvelgiant darbuotoj pasilymus. Po tam tikro

laiko tyrimas pakartojamas, siekiant išsiaiškinti pokyi vertinim.
Dar vienas metodas, taikomas atrenkant projektus, – tai darbuoto-
j apklausa, kurios metu prašoma vertinti konkreiai vykdomus ar
planuojamus projektus bei juos suskirstyti. Apklausos rezultatai rodo,
kuriems projektams žmons teikia pirmum, kurie projektai reikalauja
didesnio žmoni skaiiaus ar pailginto darbo laiko, kurios operacijos
kartojasi vykdant visus projektus ir kaip j galima išvengti, kuriems
projektams reikia didesnio finansavimo ir panašiai. Tyrimai parodo ir
tai, ar projektus gyvendinantys asmenys yra susipažin su organizaci-
jos strategija bei misija, ir leidžia pažvelgti konkreius darbuotoj
poreikius.
Darbuotoj apklausos ir tyrimai naudingi, nes darbuotojai jauiasi
traukti projekt valdymo proces, didja j atsakomyb už priimtus
sprendimus. Tokiu bdu atsisakoma nuostoling, nenauding organi-
zacijai projekt. Atotrkis tarp aukšiausio ir žemesnio lygio vadov
mažja ir atitinkamai nyksta riba tarp strategijos nustatymo ir projekt
vykdymo. To rezultatas – tinkamai pasirinkti prioritetai, veiksmingai
vykdomi projektai bei projekt stebsenos snaud mažjimas.
2.6. Projektų valdymo sistemos kūrimas
Projekt valdymo sistema jungia projekt klasifikacij, kriterij

pasirinkim priklausomai nuo klasifikacijos, pasilym atrank, j
vertinim ir projekt gyvendinimo valdym.
2.6.1. Projektų klasifikacija
Organizacijose vykdomi projektai dažniausiai bna ši tip:

a) privalomieji ir atsirandantys dl netikt vyki;
b) operaciniai;
c) taktiniai;
d) strateginiai.
Privalomieji projektai vykdomi siekiant gyvendinti privalomuo-
sius reikalavimus, nustatytus tam tikrame regione, todl jie ir vadi-
nami „privalomaisiais“. Dl netikt vyki atsirandantys projektai,
pavyzdžiui, staigos pastat atstatymas po gaisro, taip pat priklauso
prie privalomj projekt, kuriuos btina gyvendinti. Šie projektai

vykdomi todl, kad organizacijos privalo laikytis tam tikr nustatyt
reikalavim. Ši organizacij vadovams dažniausiai bt taikomos
sankcijos, jeigu jie nevykdyt reikalavim.
Operaciniai projektai paremia vykdomas operacijas. Projektai pa-
rengiami siekiant patobulinti sistemos efektyvum, sumažinti išlaidas,
pagerinti vaizd ir panašiai.
Taktiniai projektai skirti vykdyti organizacijos trumpalaikius
tikslus. Ši projekt gyvendinimo laikotarpis paprastai neviršija vie-
neri met.
Strateginiai projektai tiesiogiai remia organizacijos ilgalaikius
tikslus ar misij. Jie dažniausiai rengiami, kai reikia didinti organiza-
cijos pajamas, plsti rink. Pavyzdžiui, paklausos tyrimas nauj pro-
dukt rinkoje bt strateginis projektas. Rengiant projekt svarbu nu-
statyti jo tip, kad bt parinkti tinkami gyvendinimo kriterijai.
2.6.2. Kriterijų parinkimas
Nors bt tikslingiau priskirti specifinius kriterijus skirtingo tipo

projektams, taiau patirtis rodo, kad organizacijos dažniausiai taiko
tuos paius kriterijus be išimties visiems projektams. Nežirint vairi
tip projekt kriterij skirtum, pagrindinis atrankos kriterijus turt
bti projekto atitiktis organizacijos strategijai. Šis kriterijus privalo
bti svarbiausias vis tip projektams, nes padeda suderinti projektus
su organizacijos strategija. Toliau kuriami projekt atrankos modeliai,
leidžiantys kuo geriau panaudoti organizacijos išteklius.
Modeli pasila yra pakankamai plati, renkamasi atsižvelgiant
organizacijos pobd. Renkantis projekt atrankos model tak daro
tokie veiksniai kaip: pramons ar paslaug šaka, organizacijos dydis,
rizikos veiksniai, technologijos, konkurencingumas, rinka, valdymo
stilius ir kt. Kai kurios organizacijos taiko atskirus atrankos modelius
kiekvienam projekt tipui (privalomiesiems, operaciniams, taktiniams
ir strateginiams), taiau vadovaujasi tais paiais kriterijais ir atrank
vykdo labai panašiai.
Praeityje finansinis kriterijus bdavo taikomas išskirtinai kaip
svarbiausias, taiau pastaraisiais dešimtmeiais atrenkant projektus
atsižvelgiama vis daugiau ir vairesni kriterij [6, p. 56]. Pelningu-
mas nra vienintelis projekto naudingumo matas, taiau pelningumas

kaip kriterijus tebra svarbus renkantis projektus, kuriais tiriama rinka
arba produkto paklausa. Išskiriami dar du finansiniai modeliai:
Atsipirkimo laikotarpis – matuojama laiko trukm, per kiek
projektui gyvendinti skirtos lšos sugrš, t. y. kada investicijos atsi-
pirks. Tai vienas paprasiausi ir dažniausiai verslo organizacijose
taikom modeli. Projekt vadovai taiko š kriterij siekdami išvengti
per daug riziking projekt. Modelio trkumas – ignoruojama pinig
verts kaita laikui bgant.
Grynoji dabartin vert – atsižvelgiant palkan normas, skai-
iuojama kiekvieno piniginio srauto plauk ir snaud vert. Jeigu
rezultatas teigiamas, tuomet projektas tinkamas vykdyti. Kuo didesn
grynoji dabartin vert, tuo patrauklesnis projektas. Pagal š model
apskaiiuojama pinig vert metams bgant, pelningumas, pinig
srautai, todl šis modelis geriau atspindi tikrov negu anksiau min-
tas. Ši dviej modeli palyginimas aiškiai rodo, kaip svarbu pasirink-
ti tinkam vertinimo model. Vien tik finansiniai kriterijai negali išsa-
miai apibdinti projekt ir jo sryš su organizacijos veiklos strategija
[50, p. 203]. Šiandien organizacij vadovams iškyla poreikis nagrinti,
koks yra žmogiškj ir kapitalo ištekli indlis organizacijos investi-
cijas. Tokie veiksniai kaip: naujos technologijos, organizacijos vaiz-
dis, etins nuostatos, aplinkos apsauga, konkurencingumo strategijos,
taip pat yra svarbs kriterijai renkantis projektus [8].
2.6.3. Projektų rengėjai
Projekt galt inicijuoti bet kuris žmogus, kuris tiki, kad jo pro-
jektas sukurs organizacijai pridtins verts. Taiau daugelis organi-
zacij silo projektus rengti ir teikti tik specifinms organizacijos gru-
pms ar lygmenims [51]. Taip prarandama dalis galim projekt.
Tikslinga bt vertinimo sistem laikyti atvir visiems galimiems pro-
jekt teikimo šaltiniams: tiek vidaus, tiek išors [37]. Projekt reng-
jams vertt parengti ir išplatinti tipin projekto pasilymo form,
kurioje bt nurodoma projekto pavadinimas, rengjas, sprendžiamos
problemos aprašymas, projekto tikslas, uždaviniai, sprendimo bdai,
projekto trukm ir kaštai, projekto rizikingumo lygis.
2.6.4. Projektų vertinimas ir atranka
Daugybs silom projekt vertinimas pagal kriterijus ir labiau-

siai tinkanio atranka – gantinai sunkus procesas. 2.3 pav. pateikia-
mas projekto atrankos procesas nuo idjos iki projekto patvirtinimo.
Projekto
pasilymas
Atitiktis
strategijai.
Duomen rinkimas ir Atsipirkimo
apdorojimas laikotarpis
Projekto vertinimas
Atmetimas
remiantis kriterijais
Periodin Prioritet grup vertina pro- Gržinama

prioritet jekt ir apskaiiuoja rizikos papildyti
peržira balans informacij
Atmesti Priimti
gyvendinti, Išskirti išteklius, paskirti

kai atsiras projekto vadov, stebti
ištekli gyvendinim
2.3 pav. Projekt vertinimo proceso schema (remiantis Gray, 2003)
Faktai ir informacija yra renkama siekiant patikrinti, ar silomas

projektas atneš organizacijai naudos ir ar grš investuotos lšos. Jei
duomen analiz rodo, kad projektas gali atnešti organizacijai naudos,
jis perduodamas prioritet grupei. Remdamasi patvirtintais primimo
ir atmetimo kriterijais prioritet grup priima arba atmeta projekt. Jei
projektas yra priimamas, prioritet grup inicijuoja jo gyvendinimo
veiksmus.
Kai kuriuos projektus btina priimti. Tai – privalomieji ar atsi-

randantys dl netikt vyki projektai, kuriuos btina gyvendinti, jei
organizacija nenori mokti baud arba nenori, kad jos veikla bt su-
stabdyta. Taiau kiti projektai turi bti atrenkami atsižvelgiant orga-
nizacijos strategij ir jos iškeltus prioritetus. Be to, projekt atrankos
kriterijai turi atspindti kritinius organizacijos skms veiksnius.
2.6.5. Vertintojų atsakomybė
Vertinimas nra malonus dalykas vadybininkams. Vertinimas su-

griežtina drausm , sukuria apribojim, padidina atsakomyb ir atskai-
tomyb , sumažina lankstum. Prioritet sistemos diegimas ypa pa-
didina aukšiausios vadovybs atsakomyb , nes ji atsakinga už orga-
nizacijos strategij, prie kurios derinami visi projektai. Jei ši strategija
pasirodyt neteisinga, tai atnešt didžiul žal organizacijai. Taiau,
jei vadovyb teisingai numato organizacijos vystymosi krypt, tinkama
projekt prioritet sistema sutelkia vis darbuotoj pastangas, kad
bt greiiau pasiekti strateginiai tikslai.
2.7. Projektų įgyvendinimo valdymas
Projekt sistemos valdanti aukšiausioji valdžia turi sutelkti pas-

tangas du pagrindinius dalykus. Pirma, vadovai turi teikti konsultaci-
jas, kuri metu bus atrinkti kriterijai ir jais vadovaujantis parinkti pro-
jektai, geriausiai atitinkantys organizacijos strategij. Antra, vadovai
kasmet turt persvarstyti organizacijos ištekli (žmoni bei kapitalo)
paskirstym skirtingo tipo projektams. Praktiniai duomenys apie pa-
skirstym turt bti pateikti dar prieš projekto gyvendinimo pradži,
o lšos gali kisti projekt gyvendinimo metu. Šie aukšiausij vado-
v veiksmai padt projekt rengjams, paramos teikjams ir gyven-
dintojams tiksliau planuoti savo darb.
Prioritetus skirstanti grup yra atsakinga už projekt atrankos
prioritet paskelbim ir užtikrina projekt atrankos proceso viešum.
Daugumoje organizacij šios grups veikia, skatina atvir bendravi-
m, vieš kompromis ieškojim [48]. Prioritet grup taip pat atsa-
kinga už organizacijos prioritet persvarstym, jei to reikalauja pasi-
keitusios slygos. Jei šis procesas vykdomas gerai, tai labai prisideda
prie skmingos organizacijos veiklos. Grup stebi ir išorin aplink,
kuri nuolat keiiasi, daro tak organizacijai, gali net paveikti jos misi-
j. Atrinkdama projektus grup taiko kriterijus, kurie jau iš anksto
nustatyti ir patvirtinti aukšiausio lygio vadov. Taiau veikiani
asmen grupje naujos idjos yra skatinamos ir vertinamos, tai leidžia
organizacijai greiiau reaguoti pasikeitusi aplink.
Didžiausia prioritet grups atsakomyb yra išlaikyti teising pri-
imam projekt balans, atsižvelgiant projekt tip, rizikos tikimyb
ir ištekli poreik. Šis darbas reikalauja žinoti vis organizacijos per-
spektyv, veiklos krypt ir mast. Projektai gali bti atmesti todl, kad
gan daug projekt priklauso tam paiam tipui ar tai paiai grupei, pa-
vyzdžiui, per daug taktini projekt ir mažai strategini, dideli gy-
vendinimo kaštai, didel rizikos tikimyb, ilga trukm ir t. t. Atitin-
kamai dalis taktini projekt, taip pat projekt, kuri dideli gyvendi-
nimo kaštai ir didel rizikos tikimyb, bus atmesti, o beveik visi stra-
teginiai projektai bus priimti. Organizacijos turimi ištekliai turi bti
kuo naudingiau paskirstyti, todl projekt skaiius dažniausiai maži-
namas iki tokio dydžio, kad pakakt ištekli jiems gyvendinti [52].
Santrauka
Daugelis organizacij reikiamai nesistengia vykdom organizaci-
joje projekt susieti su organizacijos strategija, todl kyla nemažai
keblum. Tipins problemos, kurios iškyla, kai projektai ir strategija
nedera tarpusavyje, yra šios: neapgalvotai ir nepagrstai išskaidomi
ištekliai, todl dalis projekt nepabaigiami dl ištekli stokos, gyven-
dinti projektai mažai padeda siekti organizacijos strategini tiksl,
organizacijos aplinka tampa paini, iškyla nesusipratim tarp aukšiau-
siojo ir žemesniojo lygio vadov.
Norint kryptingai ir skmingai vystyti organizacijos veikl, btina
diegti projekt atrankos infrastruktr. Svarbiausias žingsnis – suk-
rimas projekt vertinimo ir atrankos sistemos, kuri dert su organiza-
cijos misija bei strategija. Kiekvienas pasilytas projektas turt bti
vertinamas pagal patvirtintus kriterijus ir galimus jo rezultatus. Ištek-
liai (žmons, kapitalas, ranga ir t. t.) daugumai projekt turt bti
paskirti iš anksto, kad gyvendinant nekilt konflikt dl paskirstymo.
Prioritet grup turt analizuoti projekt strategin vert ne tik atren-
kant projektus, bet ir juos gyvendinant. Griežtai atrinkti projektai
sumažina rizikos tikimyb , aiškesnis ištekli ir atsakomybs paskirs-
tymas. Kiekvienas projektas turi kurti organizacijai pridtin vert , ir
tai galima pasiekti tik tada, kai projektai bus derinami su organizacijos
strategija.
1. Apibdinkite pagrindinius strateginio valdymo proceso kompo-

nentus.
2. Paaiškinkite projekt vaidmen strateginio planavimo procese.
3. Paaiškinkite mechanizm, kaip projektai susiejami su strategi-
niu organizacijos planu.
4. Organizacijose vykdomi projektai dažniausiai skirstomi šiuos
tipus: privalomieji ir atsirandantys dl netikt vyki, operaciniai,
taktiniai ir strateginiai. Koki tak toks klasifikavimas daro projekt
atrankai?
5. Koki dideli sunkum kyla, kai organizacijos strategija ir pro-
jektai nedera tarpusavyje?
6. Kaip kuriama projekt prioritet ir atrankos sistema, siekiant
suderinti projektus su organizacijos strategija?
7. Kodl vien tik finansiniai kriterijai negali išsamiai apibdinti
projekto ir jo sryšio su organizacijos veiklos strategija?
3. PROJEKTO ĮGYVENDINIMO SĄLYGŲ IR

IŠLAIDŲ ANALIZĖ
x tinkamai apibržti projekto klient poreikius;

x vertinti vairius projekto ribojimus bei galimybes ir išrinkti ge-
riausi alternatyv;
x susipažinti su išlaid vertinimo metodologija;
x susipažinti su išlaid vertinimu atskirose projekto fazse;
x tinkamai vertinti projekto gyvendinimo galimybes.
gyvendinant organizacijos strategij idjos, poreikiai ir proble-

mos projektuose atsispindi skirtingais bdais. Projekto formulavimo
procesas kinta priklausomai nuo organizacijos bei projekto tipo. Kad
ir kokia kryptimi vystytsi projektas, tam tikroje stadijoje turt bti
atliekamas gyvendinamumo tyrimas siekiant sitikinti, kad projektas
gyvendinamas, ir užtikrinti, kad organizacijos ištekliai bus panaudoti
kuo geriau.
3.1. Klientų poreikių apibrėžimas
Projekto pradžios taškas dažniausiai bna organizacijai iškilusi

problema, naujas poreikis arba verslo galimyb. Projektai pradedami
siekiant gyvendinti teigiamus pokyius, sukurti nauj produkt, iš-
plsti esam rink, patenkinti auganius vartotoj poreikius. Poreikiai
labai spariai kinta. Projekto vadovui btina žinoti vartotoj poreikius
ir norus, kad galt tinkamai suformuluoti projekto tikslus ir suderinti
juos su organizacijos strateginiais tikslais. Kuriant nauj produkt
projekto vadovui gali tekti iškelti tokius tikslus [78, p. 105]:
x projektas turi atitikti tam tikrus reikalavimus ir standartus;
x projektas turi atitikti patikimumo reikalavimus;
x produktas turi bti efektyvus; tai reikia išmatuoti kiekybiniais
metodais;
x produktas negali prieštarauti statymams bei saugumo / sveika-
tos reikalavimams;
x produktas turi atlikti tam tikr funkcij, atitinkani kok nors
rodikl;
x produktas privalo veikti specifinje aplinkoje;
x produktas turi gyvuoti x met;
x projekto biudžetas negali viršyti x lit;
x darbo proces ir slyg krimas turi sutapti su jau esama prak-
tika;
x turi bti nubržtas tam tikras lygis – kiek galima pralaimti, ku-
riant nauj sistem;
x produktas turi bti gaminamas su iš anksto apibržta pridtine
verte;
x produktas turi turti galimybi plstis ateityje;
x produktas turi išeiti rink nustatytu laiku;
x produktas turi bti gaminamas patikim, jei reikia, auditori
vertint, tiekj;
x tiekjai turi turti patvirtint kokybs valdymo sistem;
x tiekjai turi bti lanksts;
x tiekjai turi bti finansiškai patikimi;
x galiausiai produktas turi bti paklausus ir pelningas.
Dažnai bna sunku suderinti tokius tikslus kaip žemi gamybos
kaštai ir aukšta produkcijos kokyb. Tokie probleminiai tikslai ar už-
duotys turi bti aptarti pradinse projekto stadijose. Sprendimas turi
bti užfiksuotas kaip dokumentas, vliau tarnausiantis kaip sprendim
primimo kriterijus ir paaiškinimas. Klient poreikius nustato ir pro-
dukto / paslaugos tikslus numato specialiai samdyti konsultantai arba
(jei projektas nedidelis) projekt vadovai.
3.2. Projekto įgyvendinamumo patikrinimas
Projekto užsakovas gali pareikalauti patikrinti silomo projekto

gyvendinamum – ar projektas / paslauga techniškai ir komerciškai
atitiks tiksl? Tai yra pagrindinis gyvendinamumo tyrimo klausimas,
kuriam labai didel tak gali padaryti gyvendinimo galimybes tirian-
ti grup, kuri turi atlikti šiuos darbus [29, p. 41]:
x vertinti produkto atitikt esamai madai; vertinti jo estetin iš-
vaizd ir patrauklum.
x Nustatyti tikslin rink. Kas pirks produkt? š klausim gali-
ma atsakyti atlikus rinkos tyrim.
x Apskaiiuoti paklausos ir pasilos kreiv . Kokia preks paklau-
sa dabar? Nuspti, kokia paklausa bus ateityje.
x vertinti buvimo vietos tak projektui – su kokiomis logistikos
problemomis bus susidurta projekto vykdymo metu? Dažnai tokios
problemos bna didel našta gyvendinant projekt.
x vertinti aplinkos poveik produktui.
x vertinti produkto poveik aplinkai.
x vertinti konkurencij su kitais rinkos dalyviais. Kaip js pro-
dukto rodikli augimas gali pakeisti rinkos dal?
Projekto pradžioje nemanoma atsakyti visus šiuos klausimus.
Neatsakyti klausimai parodo tas sritis, kurioms reikia daugiau tyrim
siekiant sumažinti rizik.
3.3. Socialinės ekonominės aplinkos analizė
x Socialins-ekonomins analizs metu apibržiami socialiniai ir

ekonominiai aspektai, kuriuos reikia atsižvelgti rengiant ir vertinant
projekto strategij ir rinkodaros koncepcij. Šie aspektai paprastai
atspindi visuomen ir jos kultr, socialin ir ekonomin politik, eg-
zistuojanias taisykles, tradicijas, paproius.
x Analizuojama, kokios galimybs ir rizika bdingos sektoriui,
kuriame yra nagrinjamas projektas. Pirmiausia nagrinjamas sekto-
riaus gyvavimo ciklas. Gyvavimo ciklo fazi nustatymas gali padti
formuluoti išvadas dl dabartins ir bsimos rinkos galimybi, apim-
ties ir rinkos dalies.
x Konkurencijos intensyvumas taip pat priklauso nuo jimo ir iš-

jimo barjer, nuo produkt-pakaital spaudimo ir nuo galimybs
vartotojams ir tiekjams tarpusavyje susitarti.
x Prie jimo barjer priskiriamas veikiani rinkoje moni dy-
dis, j patirtis, esantys ryšiai su vartotojais, teikiamos nuolaidos, privi-
legijos bei kt. Kuo aukštesnis šis barjeras, tuo didesn rizika naujai
einantiems š sektori dalyviams.
3.4. Apribojimų įvertinimas
Projekto ribojimais gali bti laikomi vidiniai ir išoriniai suvaržy-

mai, galintys paveikti pasiekiam projekto užmoj. Šie numatyti ribo-
jimai gali bti toki rši [29, p. 45]:
x vidiniai projekto apribojimai;
x vidiniai kolektyviniai apribojimai;
x išoriniai projekto apribojimai.
3.4.1. Vidiniai projekto apribojimai
Vidiniai projekto apribojimai tiesiogiai susij su projekto turiniu

ir kelia pagrindinius klausimus apie produkt:
1. Ar projekto vystymo stadijoje turtume sustabdyti technologij
krim? Ar tai turs takos technologijos spragoms projekto pabaigo-
je?
2. Ar naujasis technologijos komponentas yra 10 proc. geresnis?
Norint sumažinti rizik ir neapibržtum praktikai rekomenduoja pa-
laikyti mažesn nei 10 proc. naujovi procent.
3. Ar yra koki ypating konstrukcijos reikalavim?
4. Ar produktas gali bti pagamintas? Ar organizacija gali atitikti
slygas?
5. Ar organizacija turi technologij? Jei ne, ar manoma j gauti;
jei taip, tai iš ko?
6. Ar pradti projekt su esama technologija, ar palaukti, kol bus
prieinama nauja?
7. Ar reikia specialios rangos produktui gaminti? Jei taip, ar ji
prieinama?
8. Ar yra ypating transportavimo reikalavim? Ar produkt ga-

lima transportuoti surinkt? Ar produkt reikia transportuoti dalimis ir
surinkti vietoje?
9. Jei naudojamos naujos valdymo sistemos, ar jos gals konku-
ruoti su esamomis?
10. Ar projektas „telpa“ biudžet?
11. Kokios yra reikalingos kokybs garantijos?
12. Ar paskirtas projekto vadovas? Ar surinkta komanda? Ar
jiems prieinami visi reikalingi ištekliai?
13. Ar organizacijai priimtinos galimos rizikos ir neaiškum pa-
sekms?
3.4.2. Vidiniai kolektyviniai apribojimai
Pati organizacija gali sivesti papildom ribojim. Kolektyvin

„skio“ politika ir organizacijos strategija dažniausiai yra susijusios
su ilgalaikiais veiklos terminais, todl netiesiogiai gali varžyti projek-
t. Visi šie klausimai tiesiogiai siejasi su projektu:
x Finansiniai siekiai: projekto pasirinkimas gali bti pagrstas fi-
nansinio gyvendinimo tyrimu, matuojamu investicij susigržinimu,
dabartine verte, kainos ir verts analize ir pan.
x Rinkodara.
x Apskaiiavimas, ar projekto biudžetas bus pagrstas apskaiiuo-
ta projekto kaina, ar pardavimo kaina.
x Partneryst: organizacija gali norti projekt daryti su patyru-
siu partneriu.
x Pramoniniai santykiai: dažniausiai pramonini neramum kyla
dl užmokesio ir darbo slyg neatitikim. Projekto vadovas gali
daryti tak šioms dviem slygoms.
x Apmokymas: vykdomas projektas gali tapti mokym pagrindu.
Tokiu atveju apmokymus btina traukti projekto kain.
x Eksportas: organizacija gali daryti tak kainai, kad naujos pre-
ks / paslaugos pasiekt nauj rink, arba kad gaut naudos iš ekspor-
to skatinimo.
Jei organizacijos tikslai nesutampa su projekto tikslais, pirmenyb
turi organizacijos tikslai. Tai gali padidinti projekto kaštus ir nulemti
projekto vykdymo atidliojimus. Tai turi bti numatyta pagrindiniame
plane.
3.4.3. Išoriniai ribojimai
Išoriniai ribojimai esti už organizacijos rib. Daugelis toki ribo-

jim tik žinotini, bet nesvarstytini:
x Paklausos ir pasilos kreiv.
x Aplinkosauga.
x Oro slygos.
x Valstybiniai ir tarptautiniai teiss aktai.
x Neprieinami ištekliai.
x Transporto prieinamumas.
x Užsienio valiutos prieinamumas ir kurso svyravimai.
x Politiniai neramumai.
x Draudimai, leidimai, patentai ir pan.
Tai nra išsamus ribojim srašas, taiau tai – kontrolinis klau-
sim, kuriuos organizacija turi patikrinti, paketas. Jis btinas norint
sumažinti rizik ir neužtikrintum.
3.5. Alternatyvų įvertinimas
Alternatyv analiz – tai kompleksinio produkto skaidymas su-

dedamsias dalis tam, kad nustatytume naujus, tiktina, efektyves-
nius, bdus norimiems rezultatams pasiekti. Procesas turt prasidti
nuo kontrolinio srašo, kuris pads struktrizuoti mintis. Tai gali bti
pasiekta pasitelkus projekt vadyboje taikomas priemones:
x darb padalijimo struktr (WBS);
x projekto veiklas;
x projekto alternatyvas.
Techniniai duomenys turt palengvinti tiesiogin alternatyv pa-
lyginim, pavyzdžiui, renginio pirkimo kaštus ir jo eksploatavimo
kaštus. Šis procesas turt vykti viso projekto metu. Jau mintas kont-
rolinis srašas gali bendrais bruožais apibržti pagrindinius klausimus:
x Laikas: Ar projektas gali bti baigtas anksiau?
x Kaina: Ar gali bti sumažintas biudžetas?
x Kokyb: Ar projektas gali bti atliktas taip, kad atitikt klientui
priimtin kokybs lyg ir bt greiiau atliktas?
x Ištekliai: Ar darbas gali bti taip efektyviai mechanizuotas ir
automatizuotas, kad kuo labiau sumažint žmogiškojo darbo poreik?
x Techniniai klausimai:
1. Ar yra paprastesn modelio konfigracija ir paprastesnis meto-
das?
2. Ar gali bti naudojamos pigesns medžiagos?
3. Ar buvo apsvarstytos naujausios technologijos?
4. Ar buvo apsvarstytos galimybs naudoti kitoki rang?
5. Ar buvo pasiektas kompromisas tarp kainos, pristatymo tvarka-
rašio ir techninio efektyvumo?
3.6. Informacijos rinkimas
Alternatyv analiz bus nevisavert, jei nebus naujausios infor-

macijos apie produkto techninius duomenis ir jo padt rinkoje. Tiksli
informacija – efektyvaus problem sprendimo ir sprendim primimo
prielaida. Informacijos galima ieškoti:
x pardavimo ir rinkos informaciniuose šaltiniuose (informacija
apie produkt);
x rinkos tyrim medžiagoje (rinkos mados ir tendencijos);
x periodikoje ir knygose;
x techninse ataskaitose;
x internete (duomenimis pagrsta paieška);
x akcinink apklaus medžiagoje ir klausimynuose;
x ataskaitose.
3.7. Įvykdytų projektų ataskaitų naudojimas
Baigt projekt ataskaitos – tai vertingos istorins informacijos

šaltinis. Reikia pažymti ne tik klaidas, bet ir tuos dalykus, kurie buvo
skmingi, nepamirštant joki rekomendacij bsimam projektui.
Organizacijos dydis daro tak tam, kur ir kiek prieinama (ar pa-
slpta) informacija. Tiktina, kad mažesnse organizacijose informa-
cija bus kaupiama asmeniškai vadybinink, o didels organizacijos
gali turti net savo bibliotekas. Atsakomyb už duomen bazs suk-
rim turt atitekti projekto komandai arba organizacijos vadovui.
3.8. Projekto išlaidų įvertinimas

Projekto vadovui, noriniam tinkamai planuoti ir kontroliuoti pro-
jekt, btina gebti tiksliai vertinti. Vertintojo užduotis yra progno-
zuoti projekto parametrus pagal numatomo projekto model. Vertini-
mo kokyb ir tikslumas turi bti pagrsti:
x laiko galimybmis;
x informacijos prieinamumu;
x taikomais metodais;
x vertintojo profesionalumu ir patirtimi.
Projekto vertinimo kokyb ir tikslumas gali bti laipsniškai geri-
nami vykdant projekt ir gaunant tikslesn informacij. Deja, projekto
vadovas dažnai priverstas dalyvauti konkurse ar tartis dl kainos, kai
duomen ir informacijos kiekis yra ribotas. Todl labai svarbu gebti
teikti gana tikslius duomenis konkurso stadijoje, paremtus neišsamia
informacija.
Projekto vertinimas dažniausiai paremtas finansiniais duomeni-
mis, todl svarbu žinoti, kad kaina negali bti galutinai paskelbta, kol
nra vertinti ir apskaiiuoti apimties, specifikacij, laiko, ištekli,
medžiag, rangos ir rizikos veiksniai.
Skaiiavimas yra sudtin projekt valdymo proceso dalis, kuri
turi bti pagrsta patirtimi ir rinkos normomis bei standartais. Kadangi
apskaiiavimas yra svarbus visoms projekto dalims, pirmiausia rem-
sims finansiniu vertinimu.
3.8.1. Vertinimo metodologija

Versle ir viešajame sektoriuje apskaiiuotus duomenis prasta
žymti pagal j detalumo ir tikslumo laipsn. Skaiiavimo tikslumas –
ir koncepcijos fazje, ir vykdomumo studijoje, ir tiksli galutin kaina
bei kainojimas – yra susij su projekto gyvavimo fazmis. Šis skirs-
tymas priklauso nuo turimos informacijos kokybs ir pastang (3.1
pav.).
3.8.2. Konceptualusis vertinimas

Šis vertinimas skirtas vyriausiajam vadybininkui, kuriam prista-
tomi galimi projektai. Jis turi išrinkti tuos projektus, kurie gali bti
toliau nagrinjami. Tai daroma koncepcijos fazje.
Konceptualusis vertinimas nra tikslus, nes yra ribotos apimties,

atliktas vertinant galimybi apskaiiavimus, kurie yra žemo tikslumo
(+/-25 proc.). Pirminis apskaiiavimas niekada nepateikiamas kaip
oficialus dokumentas, o tik kaip orientacinis.
vertinimas kainojimas
(ankstesni duomenys) (aktuali informacija)
Apskaiiavimo
tikslumas
25 % 10 % 5% 0%
Koncepcijos Vystymo gyvendinimo Baigimo

faz faz faz faz
Koncepcijos
vertinimas
gyvendinamumo studija
Detalusis vertinimas
Baigiamoji ataskaita
3.1 pav. Projekto išlaid apskaiiavimo tikslumas

(remiantis R. Burke’u, 2003)
Jei pradinis vertinimas atrodo gana palankiai, vyriausiasis vady-

bininkas gali skirti lš išsamesnei vykdomumo studijai.
3.8.3. Įgyvendinamumo studija
gyvendinamumo studija turi bti vykdoma kaip atskiras projek-

tas. Iš pradži btina apibržti vis suinteresuot asmen ir grupi
poreikius ir lkesius. Tai gali bti gyvendinta per struktrizuot pro-
jekto analiz . gyvendinamumo studijai bdingas informacijos rinki-
mas, teikimas bei atsiskaitomumas, apskaiiavim tikslumas gali bti
+/–10 procent.
Detalusis apskaiiavimas
Kai yra nusprendžiama, kad reikia pereiti kit faz (dizaino, vys-
tymo arba planavimo), pradedamas kitas projektas, suteikiantis gali-
myb daryti detalesnius bržinius, tikslinti planus ir skaiiavimus.
Galutinis apskaiiavimas pagrindžiamas reikšmingu kiekiu in-
formacijos, darbo apimties nustatymu, detaliais bržiniais, specifikaci-
jomis, rinkos kainomis, vietos tyrimais. Jo tikslumas +/–5 procentai.
kainojimas
kainojimas gali bti apibdinamas kaip detali projekto kaina, pa-
grsta išsamiais apskaiiavimais. Norint kainoti btina:
o baigti projektavim ir kalkuliacijas;
o nustatyti darb apimt, sudaryti medžiag sraš bei darb sra-
šus;
o atlikti detalj planavim;
o patvirtinti subrangov ir tiekj kainas, darbo valandas bei dar-
bo kainius.
Beveik kiekvienas projekto darbas ir veiksmas turi bti apskai-
iuotas, aukštas informacijos bei pastang lygis gali užtikrinti skaiia-
vimo tikslum (+/–1 procentas).
Projekto kainos vertinimo tikslumas didja projekto vykdymo
metu. Kaip matome iš 3.1 pav., projekto kainojimo tikslumas didja
nuo 25 proc. paklaidos koncepcijos fazje iki 0 proc. paklaidos pabai-
gos fazje.
3.9. Projekto kaina
Projekto kaina gali bti padalinta skirtingas išlaid grupes:

x tiesiogins išlaidos;
x netiesiogins išlaidos;
x su laiku susijusios išlaidos;

x darbo išlaidos;
x medžiag ir rangos kaina;
x transporto išlaidos;
x preliminarios ir bendrosios išlaidos;
x projekto valdymo išlaidos.
Tiesiogins išlaidos
Tai tokios išlaidos, kurios skiriamos tiesiogiai projektui rengti ir
vykdyti. Šios išlaidos gali bti skiriamos, stebimos ar kontroliuojamos
daug efektyviau nei netiesiogins. Tai – atlyginimai projekto vado-
vams, projekto veiklas gyvendinantiems specialistams, išlaidos me-
džiagoms, tiesiogins išlaidos renginiams, išlaidos perkamoms pa-
slaugoms. Išskirtinis tiesiogini išlaid bruožas – jos tiesiogiai gali
bti skiriamos atitinkamai veiklai ar projektui.
Netiesiogins išlaidos
Netiesiogins išlaidos, dar vadinamos pridtinmis išlaidomis,
negali bti tiesiogiai priskiriamos konkreiai veiklai ar projektui, bet
yra reikalingos palaikyti vykdaniai organizacijai:
o valdymo išlaidos: atlyginimas vyresniesiems vadybininkams,
vertinimo, pardavimo ir rinkodaros, buhalterijos, informacini techno-
logij, administracijos, personalo skyriams ir t. t.;
o netiesiogins darbo išlaidos: apsaugai, valytojoms samdyti ir t.
t. Tai – vykdanios projekt organizacijos pagalbinis personalas;
o išlaidos medžiagoms, tiesiogiai nesusijusioms su projektu: va-
lymo medžiagoms, atsarginms dalims;
o išlaidos rangai: kompiuteriams, kopijavimo aparatams, fak-
sams;
o išlaidos mokymams, draudimui, nuomai ir t. t.
Šios išlaidos padengiamos iš pridtini išlaid mokesio, jei ne-
tinkamai valdomos, gali atimti dal organizacijos pelno.
Su laiku susijusios išlaidos
Kritinio kelio metodas buvo sukurtas siekiant vertinti laiko / iš-
laid santyk ir poveik projektui. Kaip pasikeis išlaidos, jei sutrumps
arba pailgs projekto trukm? Toliau apibržiama, kaip laikas daro
tak kainai:
o kyla nuomos kaina;
o reikaling paslaug – vandens, duj, elektros tiekimo – kaina
didja;
o trumpinant projekto trukm , darbuotoj algos didja, nes spar-

tinamas tempas ir atsiranda viršvalandži, bendrosios valdymo išlai-
dos mažja;
o fiksuotos sutari kainos laiko nepaveikiamos.
Darbo išlaidos
Darbo išlaidos – tiesiogins išlaidos darbo jgai. Darbo jgos at-
lyginimai gali bti tiksliai nustatomi, bet yra daug kit su darbu susi-
jusi išlaid. Paprastai darbo išlaidos dalijamos 4 pagrindines gru-
pes:
1. atlyginimas;
2. susijusios su darbais išlaidos (draudimai, mokymai, atostogos,
ligos ir t. t.);
3. atskaitymai pridtines išlaidas (algos procentai);
4. atskaitymai organizacijos peln (algos procentai).
Pavyzdžiui, darbuotojo alga – 2000 Lt. Atskaitymai pridtines
išlaidas: 25 proc. algos = 500 Lt.
Atskaitymai organizacijos peln: 30 proc. algos = 600 Lt.
Darbo kaina = sumins darbuotojo išlaikymo išlaidos / darbo va-
land skaiius per mnes.
Sumins darbuotojo išlaikymo išlaidos per mnes = (alga + susi-
jusios su darbu išlaidos + atskaitymai pridtines išlaidas + atskaity-
mai organizacijos peln).
Darbo kaina = 2000 + 700 + 500 + 600 = 26,62 Lt per val.
21 * 8
Darbo kain dažnai sunku tiksliai apskaiiuoti, pavyzdžiui, neaiš-
kus darbuotojo sergamumas ir pan.
Pirkimo išlaidos
pirkimo išlaidas pirmiausia skaiiuojamos vis perkam preki
ir paslaug kainos. Be to, pirkimo išlaidas skaiiuojamos vis su
pirkimu susijusi veikl snaudos:
x perkam medžiag ar paslaug specifikacij ir sskait paren-
gimas;
x perkam medžiag ar paslaug paieška;
x preki ar paslaug teikj vertinimas;
x pirkimo grafik sudarymas;
x nupirkt preki patikrinimas;
x medžiag sandliavimo išlaidos.
Pirkimo išlaidos paprastai apskaiiuojamos organizacijos lygiu ir

taikomos visiems organizacijoje vykdomiems projektams. Pirkimo
išlaidos bna nuo 10 proc. iki 20 proc. didesns negu perkam preki
ir paslaug kain suma.
Transportavimo išlaidos
Skaiiuojant transportavimo išlaidas svarbu vertinti papildomas
išlaidas, kuri gali atsirasti gabenant prekes iš tiekjo gamyklos pro-
jekto vykdymo viet. Priklausomai nuo sutarties slygos gali bti to-
kios:
x organizavimo, krovimo, pristatymo, transportavimo ir draudi-
mo išlaidas apmoka vien tik pirkjas;
x kitas apmokjimo už preki gabenim bdas priklauso nuo
nuosavybs teisi pasikeitimo momento, dažniausiai nuo preki pa-
krovimo: gamintojas atsakingas už uosto mokesius bei eksporto lei-
dimus, o pirkjas yra atsakingas už transporto, draudimo ir kitas svar-
bias išlaidas;
x tiekjas moka už pristatomas prekes iki galutinio pristatymo
taško, taip pat draudim, klientas moka svarbius mokesius;
x preks tiesiog pristatomos iki kliento dur, ir visa rizika, išlai-
dos, mokesiai tenka tiekjui.
Projekto valdymo išlaidos
Dažnai projekto valdymo išlaidos nra tik valdymo personalo
darbo užmokestis. Kai projekto gyvavimo ciklo fazs keiiasi, trau-
kiamas skirtingas personalas iš vairi organizacijos skyri. Projekto
valdymo mokestis gali bti išreikštas procentais nuo bendros projekto
verts. Tai dažniausiai bna 6–10 proc. projekto verts.
Valdymo išlaid struktra:
x projekto komandos atlyginimas (vadovas, planuotojas, buhalte-
ris, vadybininkai ir kt.);
x projekto patalp kaina (nuoma, vanduo, elektra, internetas, tele-
fonas);
x kelions (automobiliai, skrydžiai, maistas);
x apsauga;
x mokymai (vairi srii).
Komandiruoi ir bendrosios išlaidos
Jei projektas reikalauja dirbti kitoje vietoje, negu yra pagrindin
buvein, turi bti numatomos lšos, vadinamos komandiruoi ir ben-
drosiomis. Turi bti atsižvelgta tai, kad projektas perkeliamas kit
viet ir tai bus susij su daugybe vairi išlaid, susijusi su pasiren-

gimu dirbti naujoje vietoje: vietos parengimas, rangos perklimas,
darbuotoj vežimas, ryšiai, apšvietimas, vanduo, apsaugos priemons
ir t. t.
Reikia atsižvelgti ir tai, kad šios išlaidos bt trauktos tik vien
kart, nesikartot kituose išlaid straipsniuose.
3.10. Vertinimo metodai
Yra tam tikri apskaiiavimo metodai, kurie gali bti taikomi sie-
kiant greitai ir gana tiksliai apskaiiuoti projekto parametrus. Vertini-
mo metodai, taikomi versle ir viešajame sektoriuje, labai skiriasi:
x darb kainiais;
x parametriniais metodais;
x infliacija;
x apimties veiksniu;
x bendraisiais tarifais;
x dienos darbais.
3.10.1. Darbų įkainiai
Skaiiuojant darb kainius traukiamos visos operacijos vykdant

užduot. Užduotis padalijama atskiras operacijas, veiklas ar darbus,
kurie gali bti sutraukiami lentel (3.1 lentel):
3.1 lentel. Darb kaini apskaiiavimo šablonas

Veikla Aprašymas Darbas Medžiagos ranga Transportas Suma
D100 Pažymti 1000 1500
500 Lt
pamatus Lt Lt
D200 Iškasti
5000 1000 7000
pamatams 500 Lt 500 Lt
Lt Lt Lt
duob
D300 Pakloti 3000 3000 18000
10000 Lt 2000 Lt
pamatus Lt Lt Lt
Tokio tipo skaiiavimai btini prieš sudarant sutartis su subran-

govais. Be to, šie skaiiavimai yra prielaida planuoti ir kontroliuoti
kritinio kelio metodu.
3.10.2. Parametrinis metodas
Šis metodas gali bti taikomas, kai ankstesni projekt duomenys

rodo, kad projekto kai kurie parametrai gali bti išreikšti procentais
nuo žinomos ar paskaiiuotos esmins kainos (3.2 lentel):
3.2 lentel.
Valdymo išlaidos 5 proc. sutarties verts
Kokybs užtikrinimas 1 proc. sutarties verts
Pirkimo papildomos išlaidos 10 proc. pirkini kainos
rangos nuoma 10 proc. rangos kainos
Elektros instaliavimo darbai 5 proc. statyb kainos
Pelnas 20 proc. statyb kainos
Tai labai padeda nustatyti kai kuri planuojamo projekto paramet-

r kain. Vykdant projekt ir atsirandant tikslesnei informacijai duo-
menys gali bti tikslinami.
3.10.3. Infliacija
Projekto išlaidos laikui bgant pasikeiia dl negržtamo infliaci-

jos poveikio. Jei dabartinis projektas yra panašus vykdyt prieš kele-
t met, senojo projekto finansiniai rodikliai gali bti naudojami kaip
pagrindas skaiiuojant dabartinio projekto finansinius rodiklius, ver-
tinus infliacijos lyg (3.3 lentel).
3.3 lentel. Projekto finansini rodikli skaiiavimas vertinant

infliacijos lyg
2004 2005 2006
Bazins Infliacijos Nauja Infliacijos Nauja
kainos lygis kaina lygis kaina
Darbas 100 000 10 % 110 000 8% 118 800
Lt Lt Lt
Medžiagos 400 000 15 % 460 000 5% 483 000
Lt Lt Lt
Suma 500 000 12,2 % 570 000 6,6 % 601 800
Lt Lt Lt
Kylantis infliacijos lygis gali bti išreikštas tam tikrais infliacijos

indeksais. Skirtingus produktus kain kilimas veikia nevienodais tem-
pais. Kiekvienam atskiram projekto komponentui turi bti taikomas
skirtingas kainos kilimo veiksnys.
3.10.4. Apimties veiksnys
Šis metodas matematiškai sieja panašius, bet skirtingo dydžio

darbus. Jei darbas yra dvigubai didesnis nei prieš tai buv s, ar jis kai-
nuos dvigubai daugiau? Paprastai ne, dl ši priežasi:
o nedalumo;
o specializacijos;
o technikos;
o skališkumo;
o masto disekonomijos.
Nedalumas. Produkcijos gamybos procese gali bti nedalom ar-
ba fiksuotos kainos komponent, nesusijusi su gamybos apimtimis.
Pavyzdžiui, monei reikia vadybininko, telefono ir sekretors. Šios
išlaidos yra nedalomos, nes negalima turti puss vadybininko vien tik
todl, kad tiktinos tik nedidels gamybos apimtys.
Specializacija. Kai organizacija pasidaro didel, ji turi galimyb
grupuoti darbus bei skirti pasikartojanias užduotis tiems patiems as-
menims. Darbai našesni, kai atliekamos jau sisavintos ir žinomos
užduotys.
Technika. Didels apimties produkcij labiau apsimoka gaminti
automatizuotomis mašinomis. Didels kapitalo investicijos lemia di-
deles gamybos apimtis, o tai mažina gaminio vieneto kaštus (pavyz-
džiui, gaminant automatinmis gamybos linijomis).
Apimties veiksnys. Apimties veiksnys reiškia, kad kuo projektas
didesnis, tuo jo bendrosios išlaidos mažesns, o gamyba efektyvesn.
Taiau kartais gali atsitikti ir atvirkšiai.
Masto disekonomija. Kai padidja gamybos apimtis, atsiranda
masto ekonomijos trkum, kurie dažniausiai yra susij su vadybos
funkcija. Kai organizacijos struktra pasidaro didel ir biurokratin,
koordinacija tarp valdymo padalini ir departament tampa keblesn,
brangesn ir neefektyvi. Ne tik komunikacijos ryšiai pailgja, bet atsi-
randa daugiau neproduktyvi susirinkim.
3.10.5. Bendrieji tarifai
Nors projektai yra unikals, taiau vairiuose projektuose nemažai

darb gali kartotis. Darb kainiai yra sudaromi remiantis bendraisiais
tarifais, buvusi projekt panašiomis veiklomis. Šis metodas leidžia
pamatuoti projekto išlaidas remiantis bendrai nustatytais tarifais (3.4
lentel).
3.4 lentel. Bendrieji tarifai

Metrai Vamzdynai, elektros laidai
Kvadratiniai metrai Dekoravimas, dažymas, namo statymas
Kubiniai metrai Betonas, vandens tiekimas
Tonos Laivo statyba, krovini gabenimas
Kilovatai Galingumas, elektros tiekimas
Kilometrai Automobili nuoma, transportas
Valandos Darbas, rengini nuoma
3.10.6. Dienos darbas
Dienos darbas – tai terminas, kuris vartojamas apibržiant valan-

dos ar dienos darbo užmokesio tarif, priklausomai nuo darbo sud-
tingumo ar darbuotojo kvalifikacijos. Fiksuotos kainos projekte klien-
tas dažnai reikalauja nustatyti darbo užmokesio kainius konkurso
stadijoje, nustatyti kainos kitimo ir papildomo darbo ribas. Užsakovo
pridtins išlaidos ir pelnas yra skaiiuojami tarif.
3.11. Apskaičiavimo formos

Galutinis vertinimas, arba apskaiiavimas, sudaromas iš skirting
šaltini duomen. Pagrindin užduotis – surašyti visas veiklas do-
kument. Btina pasirinkti tam tikros struktros dokument, kad visas
išlaidas bt galima suvesti vien sistem (3.5 lentel).
Tai turi bti nustatyta organizacijos standartuose, dažniausiai
traukiant ankstesni projekt patirt. Standartinio skaiiavimo prana-
šumai:
o visa informacija apie projekt gali bti glaustai pateikta viena-
me trumpame dokumente;
o skaiiavim dokumento struktra yra paremta patirtimi;
o jei yra parengta skaiiavimo forma, telieka vesti naujo projekto
duomenis ir suskaiiuoti naujojo projekto išlaidas.
3.5 lentel. Apskaiiavim suvestinio dokumento pavyzdys

Veikla Aprašymas Biudžetas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Projekto valdymo mokestis
Iš viso
Pelnas
Iš viso
3.12. Netikėtumai
Vykdant projekt reikia atsižvelgti netiktumus dl rizikos ir ne-

užtikrintumo veiksn. Turi bti atsižvelgta tokius veiksnius:
o projekto darb atidliojim dl kliento, projektuotojo kalts;
o papildom darb dl projektavimo klaid;
o perdarym, perstatym dl žaliav netinkamumo;
o darbuotoj bei rangos prastovas dl svarbi atidliojim ir ne-
tinkamo oro;
o prarast produkcij dl rinkos veiksm, streik;
o ribotus tam tikros vietovs darbo išteklius.
Netiktum dydis priklauso nuo daugelio veiksni:
o projekto tipo;
o bendro efektyvumo ir organizacijos kompetencijos;
o rizikos ir neužtikrintumo laipsnio.
Netiktumo rizika dažniausiai yra skaiiuojama procentais nuo
darbins veiklos.
3.13. Infliacijos įvertinimas
Ilgalaikiai projektai turi bti apskaiiuoti taip, kad per ilgai trun-
kant infliacijos period bt atsižvelgta pinig nuvertjim. Infliaci-
jos išlygos mechanizmai yra tokie:
o užsakovas ir vykdytojas turi susitarti dl infliacijos indekso;

o vykdytojas remiasi šios dienos kainomis ir planuoja atsižvelg-
damas infliacijos dyd;
o tolimesni skaiiavimai yra atliekami remiantis nustatytais in-
deksais.
3.14. Kainos siūlytojo dilema
Konkurencinje rinkoje projekto kaina yra vienas iš pagrindini

pasirinkimo kriterij. Paprastai svyruojama tarp priešing poli: su-
mažinti peln ir padidinti laimjimo galimyb arba siekti didesnio
pelno, bet sumažinti savo galimyb laimti.
Pelno sumažinimas gali padti laimti konkurs, taiau žymus jo
sumažinimas gali turti neigiam padarini. Todl btina išanalizuoti
rink, konkurentus, ekonomin situacij bei kliento biudžet.
Didesns verts sutarties pasirašymas žymiai padidins peln per
trump laik. Taiau tai sumažins galimybes laimti bsimus konkur-
sus.
3.15. Kainos ir pelno analizė
Kainos ir pelno analiz panaudojama gyvendinamumo tyrimo

stadijoje siekiant nustatyti finansinio projekto pagrstum. Ši analiz
pagrsta trimis ekonominiais principais:
x Pareto kriterijumi;
x Hikso–Kaldoro testu;
x pasiryžimo sumokti testu.
Šie principai išreiškia kainos ir pelno santyk piniginiais vienetais.
Jei finansin nauda viršija kaštus, tai projekto testas teigiamas. Pareto
kriterijus teigia: „Projektas turi padaryti kai kuriuos žmones turtin-
gesnius nepadarydamas n vieno neturtingesnio“. Iš tikrj tai sun-
kiai pasiekiama.
Hikso–Kaldoro testas yra tikroviškesnis. Juo teigiama: „Visumos
laimjimas turi viršyti visumos pralaimjimus“. Pasiryžimo sumokti
testas nustato, kiek klientas pasiryž s sumokti už projekto metu su-
kurt produkt.
1. Koki reikšm projektui turi tikslus klient poreiki nustaty-

mas?
2. Kaip atliekama socialins ekonomins aplinkos analiz?
3. Yra skiriami vidiniai, vidiniai kolektyviniai ir išors projekto
ribojimai. K duoda toks ribojim skirstymas vertinant projekt?
4. kokius pagrindinius dalykus atsižvelgiama vertinant projekto
alternatyvas?
5. Kaip kinta projekto išlaid vertinimo tikslumas nuo to, kokioje
projekto gyvavimo fazje atliekamas šis vertinimas?
6. Kas sudaro projekto tiesiogines išlaidas?
7. Kas sudaro projekto netiesiogines išlaidas?
8. Kaip apskaiiuojami darb kainiai?
9. Kam taikomas Hikso–Kaldoro testas ir k jis teigia?
4. PROJEKTŲ ATRANKOS MODELIAI
x suprasti projekt atrankos metu taikomus neskaitmeninius ir

skaitmeninius modelius;
x išmokti taikyti neskaitmeninius modelius;
x išmokti taikyti skaitmeninius modelius: atsipirkimo laik ir inves-
ticij grž;
x išmokti taikyti diskontuot pinigini sraut metodus: grynj
esamj vert ir vidins gržos norm;
x išmokti taikyti rangavimo modelius.
Tinkamas projekto pasirinkimas turi lemiam reikšm gyvendi-

nant organizacijos strategij, taip pat ateities investicijoms ir užtikrina
ilg organizacijos gyvavimo laikotarp. Netinkamas projekto pasirin-
kimas gali privesti organizacij prie bankroto ribos. Projekto pasirin-
kimo procesas yra dalijamas kelias atskiras grupes, kurios ir bus ap-
tartos šiame skyriuje: veiklos vadyba, projekto gyvavimo ciklas ir
tinkamumo, vykdomumo studija. Projekto pasirinkimas sudaro atei-
ties sipareigojimus. Projekto vykdymas priklauso nuo to, ar pasiren-
kamas tinkamas projektas ir ar turima pakankamai ištekli jam vyk-
dyti. Ištekliai yra riboti ir, žinoma, nemanoma gyvendinti visus no-
rimus projektus.
Projekto pasirinkimo modeliai bna skaitmeniniai ir neskaitmeni-
niai. Skaitmeniniai modeliai dažniausiai paremti finansiniais skaiia-
vimais ir apibdina projekt tokiais kriterijais kaip: investicij grža,
atsipirkimo laikas. Neskaitmeniniai modeliai apima platesn kontekst
ir susieja projekt su rinkos dalimi, klient išlaikymu, persiklimu

naujas rinkas, aplinkosauga [35, p. 542]. Pagrindinis ši modeli tiks-
las yra padti lengviau pasirinkti tinkam projekt. Norint pasirinkti
vienok ar kitok model reikia atkreipti dmes šiuos kriterijus: gy-
vendinamum, svarb, lankstum, kainos efektyvum. Svarbiausia,
kad modelis padt nustatyti, ar projektas atitinka organizacijos stra-
tegij, tikslus ir bendrj misij.
4. 1. Neskaitmeninis modelis
Taikant neskaitmenin model sudaromi klausimynai, kuri pa-

grindinis tikslas išsiaiškinti projekto tinkamum. Tinkamum padeda
nustatyti atsakymai tokius klausimus:
x Ar projektas pagerins organizacijos vaizd?
x Ar projektas patenkins organizacijos bendrasavininki norus,
lkesius ir politinius sitikinimus?
x Ar projektas nra rizikingas ir nepriimtinas?
x Ar projektas leis gauti daugiausia pelno?
x Ar projektas leis kuo geriau panaudoti darbo jg?
x Ar projektas galins organizacij silieti naujas rinkas?
Taip pat svarbu nustatyti santyk tarp laukiam projekto rezultat
ir organizacijos strategijos. Pagrindinius kriterijus išskyr Meredithas
[53]. Jo manymu, svarbiausi kriterijai yra:
x gamyba ar paslaugos teikimas;
x rinkodara;
x finansai;
x personalas;
x administracija.
Kaip pavyzd aptarkime projekt, silant nauj produkt. Taikant
neskaitmenin model aptariami tokie klausimai [24].
Gamybos ar paslaug teikimo aptarimas:
x produkto gyvavimo ciklo kreiv (laikotarpis, kur produktas tu-
rs paklaus);
x pakartotinio apdirbimo ir patais kiekis;
x gyvendinimo metodas;
x produkto pateikimo rink terminas;
x išors konsultant poreikis;
x privalomj reikalavim gyvendinimo kaštai;

x darbo jgos kaina;
x trkstamos rangos poreikis;
x sistemos saugumas.
Rinkodaros b d apsvarstymas:
x laikas, per kur turi bti pasiekti išsikelti tikslai;
x gebjimas kontroliuoti informacijos kokyb ;
x klient pripažinimas;
x galim vartotoj skaiius;
x rinkos dalis, teksianti produktui;
x galimyb pagerinti organizacijos vaizd;
x pltros naujas rinkas galimybs.
Finans apsvarstymas:
x atsipirkimo laikas; vidin gržos norma; dabartin vert;
x diegimo kaštai;
x klaid kaina;
x naujos sistemos kaina;
x taka organizacijos pinig srautams;
x skolinimosi slygos;
x mokymo išlaidos;
x finansins rizikos lygis.
Su personalu susijusi klausim apsvarstymas:
x taka darbo slygoms;
x taka ergonomikai, sveikatai ir saugai;
x taka vidiniam bendravimui;
x gebjim reikalavimai ir gebanij buvimas;
x mokymo reikalavimai (dl pasikeitusios technologijos);
x darbinimo reikalavimai;
x esamos darbo jgos pasipriešinimo pokyiams lygis;
x poveikis esamoms darbo instrukcijoms;
x poveikis darbuotoj profesinms sjungoms;
x poveikis moralei.
Su administracija susijusi klausim apsvarstymas:
x nauj sistem bei nauj technologij diegimo kaina;
x pirkj aptarnavimas;
x atsižvelgimas vietinius ir tarptautinius standartus;
x sutari sudarymo kaina;
x duomen bazs centralizavimo taka;

x kompiuterinio raštingumo lygis;
x teisiniai klausimai.
Šis srašas, žinoma, nra baigtinis, ir kiekvienas išskirtas elemen-
tas gali turti dar po kelis veiksnius. Didžiausias šio modelio prana-
šumas yra tas, kad jis apima gana daug veiksni, kurie pradeda susida-
ryti aiškesn projekto vaizd. O trkumai bt tokie:
x neatsižvelgiama element skirtingus rizikos ir netikrumo ly-
gius;
x nežinomas nenumatyt vyki dažnumas;
x nežinomas klaid lygis;
x neatsižvelgiama skirting element svarbumo ir efektyvumo
lygius;
x galimas nereikšming tem perteklius srašuose;
x kai kuri tem neapiuopiamumas;
x srašas gali neatspindti kai kuri svarbi veiksni.
Nors šis modelis turi daug trkum, taiau jis turi t teigiam sa-
vyb , kad analizuojama daug ir vairi su projektu susijusi klausim,
o tai priveria vadybininkus apsvarstyti visas problemas, kuri gali
iškilti vykdant projekt.
4.2. Skaitmeniniai modeliai
Šie modeli tipai skirstomi finansinius modelius ir rangavimo

modelius. Finansiniai modeliai yra [35, p. 582]:
x atsipirkimo laikas;
x investicij grža (IG) (return on investment –ROI);
x grynoji dabartin vert (GDV) (net present value – NPV);
x vidin gržos norma (VGN) (Internal rate of return – IRR).
4.2.1. Atsipirkimo laikas
Šis modelis vertina laik, per kur sugrš investuoti projekt pi-
nigai. Atsipirkimo laikas paprastai matuojamas metais ar mnesiais.
Išnagrinkime pavyzd, kuriame organizacija nori vykdyti rengini
atnaujinimo projekt. Projektas t sis 4 metus. Projekto vadovas turi
pasirinkti rengin A arba rengin B. Yra žinoma, kad abiej rengini
pradin kaina yra ta pati (35000 Lt), taiau su jais susij pinig srautai
4 met laikotarpiu skirsis, nes skiriasi rengini aptarnavimo, medžia-
g snaud ir priežiros išlaidos. Norint nustatyti atsipirkimo laik,
reikia paskaiiuoti, per kiek met investuoti pinigai sugrš, atsižvel-
giant kiekvieno renginio teikiam peln (4.1 lentel).
4.1 lentel. rengini A ir B atsipirkimo laikas
Metai Pinig srautai renginiui Pinig srautai renginiui

(A) (B)
0 35 000 Lt 35 000 Lt
1 20 000 Lt 10 000 Lt
2 15 000 Lt 10 000 Lt
3 10 000 Lt 15 000 Lt
4 10 000 Lt 20 000 Lt
Atsipirkimo 2 metai 3 metai
laikas
Kaip matome, renginys A atsipirks vieneriais metais anksiau nei

renginys B. Ten, kur projektai yra ranguojami pagal trumpesn atsi-
pirkimo laik, renginys A bus pasirinktas kaip labiau tinkamas pirkti
nei renginys B.
Atsipirkimo laiko modelio pranašumai yra tokie:
x duomenys atsipirkimo laikui paskaiiuoti lengvai gaunami;
x trumpas atsipirkimo laikas padeda tikinti investuotojus;
x lengvas ir paprastas naudojimas;
x renkantis projekt pagal trumpesn atsipirkimo laik mažiau ri-
zikos, kad gali iškilti nenumatyt pavoj;
x atsipirkimo laikas yra toks kiekybinis kriterijus, kur supranta
visi sprendim primjai.
Trkumai:
x sumažina rizikos tikimyb , taiau neapsaugo nuo jos;
x atsipirkimo laiko apskaiiavimas nevertinus viso projekto.
tai, kas atsitinka grynj pinig srautams po atsipirkimo periodo, nra
kreipiama dmesio. Projektas, kuris atsiperka ltai, taiau ateityje gali
duoti didel peln, bus atmestas, o mažiau pelningas projektas su
trumpu atsipirkimo laiku bus priimtas;
x nevertina pinig verts pokyi keiiantis laikui. Projektas,
anksiau neš s pajam, bus vertinamas geriau už projekt, kuris pa-
jam atnešt vliau, nors per ilgesn laik gali atnešti žymiai daugiau
pelno negu pirmasis projektas;
x dmesys kreipiamas tik projekto grynj pinig srautus. Visi
kiti finansiniai ir nefinansiniai duomenys ignoruojami;
x nevertina infliacijos ir palkan norm takos, o tai ilgainiui
gali žymiai pakeisti projekto rezultatus.
Nors ir turi daug trkum, atsipirkimo laiko modelis yra labai
dažnai taikomas atrenkant projektus, nes yra paprastas taikyti.
4.2.2. Investicijų grąža
Kitas populiarus investavimo technikos vertinimas, kuris aprpia

vis projekt, yra investicij atsipirkimas. Šiuo metodu skaiiuojamas
kasmetinio pelno vidurkis: iš bendrojo prieaugio atimamos investavi-
mo išlaidos ir dalijama iš investicij naudojimo met skaiiaus.
Kasmetinio pelno vidurkis = (Bendrasis prieaugis – investavimo išlaidos)
Met skaiius
Investicij grža = (Metinio pelno vidurkis) * 100
Pradins investicijos 1
Taikant pavyzd apie rengini pirkim investicij grža bt
skaiiuojama taip (4.2 lentel):
4. 2 lentel. Investicij grža (pinig srautai)

Pinig srautai renginiui Pinig srautai renginiui
Metai
(A) (B)
0 35 000 Lt 35 000 Lt
1 20 000 Lt 10 000 Lt
2 15 000 Lt 10 000 Lt
3 10 000 Lt 15 000 Lt
4 10 000 Lt 20 000 Lt
Bendrasis 55 000 Lt 55 000 Lt
prieaugis
Pelnas (A ir B) = 55 000 Lt – 35 000 Lt = 20 000 Lt

Kasmetinis pelnas = 20 000 Lt = 5 000 Lt per metus (abiem renginiams toks pat)
4 metai
Investicij grža = 5 000 Lt * 100 = 14 %
35 000 Lt 1
Investicij gržos modelis turi toki pat pranašum kaip ir atsi-

pirkimo laiko modelis, t. y. lengvai ir greitai taikomas, taiau, priešin-
gai nei pirmasis, grynj pinig apyvartos proces traukia vis pro-
jekto laik. Visas investicij rezultatas išreiškiamas kaip pelnas ir pro-
centinis investicij atsipirkimas, t lengvai supranta visi vadybininkai.
Didžiausias trkumas yra tas, kad šis metodas išveda pelno vidurk iš
vis projekto met, einani vienas po kito. Projektas, teikiantis dide-
les pradines pajamas, bus vertinamas lygiai taip pat kaip ir projektas,
kuris dideles pajamas teiks vliau, jei metinis pelno vidurkis bus toks
pat. Vis dlto pirmenyb turt bti teikiama projektui, teikianiam
dideles pradines pajamas. Šis atvejis ir parodytas 4.2 lentelje, iš ku-
rios mes matome, kad rengini A ir B nešam pinig srautai yra skir-
tingi, j pelnas ir investicij grža yra tokia pati.
Kaip matome iš aukšiau pateikt pavyzdži, nei atsipirkimo lai-
ko, nei investicij gržos modeliai nevertina pinig verts pokyi
bgant laikui. Šis trkumas gali bti veiktas taikant diskontuot pini-
gini sraut modelius. Šie modeliai tampa ypa svarbs esant didelei
infliacijai ir didelms palkan normoms.
4.3. Diskontuotų piniginių srautų modeliai
Taikant diskontuot pinigini sraut metod galima atsižvelgti

pinig vert bgant laikui. Pavyzdžiui, šiandien 100 Lt vert ar pirki-
mo galia yra kita nei bus po met. Yra du pagrindiniai diskontuot
pinigini sraut metodai: grynoji dabartin vert (GDV) ir vidin gr-
žos norma (VGN).
Šie metodai leidžia projekto vadovui palyginti du projektus su
skirtingomis investicijomis ir grynj pinig apyvartos formomis.
4.3.1. Grynoji dabartinė vertė (GDV)
Grynosios dabartins verts rodiklis yra vienas iš populiariausi

bd vertinti investicinio projekto patrauklum [39, p. 335]. Inves-
tuodami mes tikims gauti naudos (pelno, padidinti turist srautus,
pagerinti paslaug teikim). Grynoji dabartin vert yra matuojama
piniginiais vienetais (Lt, Eur, $). Grynoji dabartin vert parodo, ar
projektas atsipirks.
GDV lengviau suvokti pads toks pavyzdys: jeigu mes investuo-

jame 100 Lt esant 20 proc. palkan normai, po vieneri met vert
pakils iki 120 Lt, o po dvej met padids iki 144 Lt. Grynosios da-
bartins verts skaiiavimas yra priešingas šiam procesui. Jeigu prieš
metus mes investavome 120 Lt esant infliacijai ir 20 proc. palkan
normai, šiandienos vert bt 100 Lt. Tai vadinama dabartine verte,
o kai pinig srautai bgant metams yra skaiiuojami pagal š metod,
tai jau vadinama grynja dabartine verte. Tok skaiiavim geriausiai
išreiškia pateiktas šablonas (4.3 lentel):
4.3 lentel. Grynosios dabartins verts apskaiiavimo šablonas
Projekto grynj Diskonto Dabartin

Metai
pinig srautai veiksnys vert
0
1
2
3
Suma GDV
Ten, kur grynj pinig apyvartos laikas išreikštas metais nuo

pirmos projekto dienos, infliacijos poveikis žymimas prie pirmj
met galo arba antrj met pradžios. Todl visa grynj pinig apy-
varta pirmaisiais metais yra dabartin vert.
Projekto grynj pinig srautas = pajamos – išlaidos.
Dabartin vert = diskonto veiksnys * grynj pinig srautas.
Diskonto veiksnys yra išvedamas naudojantis numatoma palka-
n norma.
Diskonto veiksnys = 1/(1+r)n, ia:

r = numatoma palkan norma;
n = met skaiius nuo pradžios dienos.
Diskonto veiksnys dažniausiai surandamas lentelje, kuri patei-

kiama žemiau. Lentelje diskonto veiksnys apskaiiuotas taikant
aukšiau pateikt formul .
4.4 lentel. Diskonto veiksniai esant vairioms pal kan normoms
Metai 10 % 11 % 12 % 13 % 14 % 15 % 16 % 17 %
1 0,9091 0,9009 0,8929 0,885 0,8772 0,8696 0,8621 0,8547
2 0,8264 0,8116 0,7972 0.831 0,7695 0,7561 0,7432 0,7305
3 0,7513 0,7312 0,7118 0,693 0,675 0,6575 0,6407 0,6244
4 0.683 0,6587 0,6355 0,6133 0,5921 0,5718 0,5523 0,5337
5 0,6209 0,5935 0,5674 0,5428 0,5194 0,4972 0,4761 0,4561
Metai 18 % 19 % 20 % 21 % 22 % 23 % 24 % 25 %
1 0.8475 0,8403 0,8333 0,8264 0,8197 0,813 0,8065 0,80
2 0.7182 0,7062 0,6944 0.683 0,6719 0,661 0,6504 0,64
3 0.6086 0,5934 0,5787 0,5645 0,5507 0,5374 0,5245 0,512
4 0.5158 0,4987 0,4823 0,4665 0,4514 0,4369 0,423 0,54096
5 0,4371 0,419 0,4019 0,3855 0,37 0,3552 0,3411 0,3277
GDV yra verts matas, kuris leidžia organizacijai nuspr sti, ar

projektas bus naudingas. Jeigu GDV teigiama, projektas vertas toles-
nio svarstymo. Vertinant projektus pirmenyb turi bti teikiama pro-
jektui su didžiausia GDV. Prisimin rengini pirkimo pavyzd, š
kart atrinkdami taikysime GDV metod.
Tarkime, palkan norma yra 20 proc. rašykime j GDV ap-
skaiiavimo šablon. Eiga yra tokia:
1. rašykite grynj pinig sraut skaitin raišk;
2. iš lentels perkelkite diskonto veiksn;
3. apskaiiuokite dabartin vert , sudaugindami grynj pinig
srauto raišk ir diskonto veiksn;
4. sudkite dabartines vertes, kad gautumte bendrj grynj da-
bartin vert GDV.
renginio A GDV yra 2692 Lt, o renginio B – 1396 Lt. GDV ana-
liz rodo, kad reikia pasirinkti rengin A, nes jo GDV yra aukštesn.
renginys B negali bti pasirinktas, nes turi neigiam GDV. Neigiama
GDV reiškia, kad organizacija praras pinigus pasirinkdama š projek-
t.
4.5 lentel. Grynoji dabartin renginio A vert
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 000 Lt 1 35 000 Lt
1 20 000 Lt 0,8333 16,666 Lt
2 15 000 Lt 0,6944 10,416 Lt
3 10 000 Lt 0,5787 5,787 Lt
4 10 000 Lt 0,4823 4,823 Lt
Bendroji 2692 Lt
GDV
4.6 lentel. Grynoji dabartin renginio B vert
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 0004 Lt 1 35 000 Lt
1 10 000 Lt 0,8333 8,333 Lt
2 10 000 Lt 0,6944 6,944 Lt
3 15 000 Lt 0,5787 8,681 Lt
4 20 000 Lt 0,4823 9,646 Lt
Bendroji -1396 Lt
GDV
Grynosios dabartins verts skaiiavimai

Visos šios lentels buvo apžvelgtos siekiant suprasti grynosios
dabartins verts apskaiiavimo proces ir j taikyti.
C1 C2 Ct
GDV C0 ...
(1 r ) (1 r )
1 2
(1 r )t
C0 – investicijos;
Ct – grynasis pinig srautas;
r – diskonto norma.
Kita GDV išraiška:
GDV = -C0 + DV1 + DV2 + …+ DVT.
C0 – investicijos, todl šis skaiius yra rašomas su „–“ ženklu;
DV – atitinkamo piniginio srauto dabartin vert.
Diskonto norm projektuose dažniausiai lyginame su tuo procen-

tiniu dydžiu, už kur mes skolinams pinigus. Skaiiuojant grynj
dabartin vert traukiama ir nekilnojamojo turto vert (projekto pra-
džioje ir pabaigoje). Grynosios dabartins verts metodas yra susij s
su pinig sraut diskontavimu. Skaiiuojama tokiu nuoseklumu:
1. Nustatoma kiekvieno pinig srauto dabartin vert, skaitant pi-
nig plaukas bei išleidimus ir atmus projekto kaštus.
2. Susumuojami diskontuoti pinig srautai. Ši suma ir yra projekto
GDV.
3. Jeigu GDV yra teigiama, projektas yra tinkamas, o jeigu GDV
yra neigiama, atmetamas. Jeigu reikia pasirinkti tik vien iš keli pro-
jekt, parenkamas tas, kuris turi didesn teigiam GDV.
GDV metodo pranašumai:

1. parodo pinig verts pokyius laiko atžvilgiu;
2. parodo reali pinig vert po keleri met, o tai leidžia palygin-
ti pinig srautus;
3. leidžia vertinti palkan norm ir infliacijos tak;
4. vertina pinigini sraut pokyius per vis projekto gyvavimo
laik.
GDV metodo trkumai:
1. geriausiai tinka trumpalaikiams projektams;
2. apskaiiuot duomen tikslumas priklauso nuo to, kaip tiksliai
nuspjami bsimi pinig srautai ir bsimos palkan normos;
3. taiko tas paias palkan normas per vis projekto vykdymo
laik.
GDV metodu apskaiiuojamas pelnas, kuris išreiškiamas pinigi-
niais vienetais. Daugelis vadybinink labiau mgsta peln išreikšti
procentais. Tai gali bti atlikta taikant kit diskontuot pinigini srau-
t model, vadinam vidine gržos norma.
4.3.2. Vidinė grąžos norma (VGN)
VGN yra diskonto veiksnio matas, kai GDV yra lygus 0. Skai-
iuojama pagal formules arba nustatoma bandym ir klaid metodu.
Taikytinas ir grafinis metodas. Skaiiuojant naudojami metiniai rezul-
tatai.
4.3.2.1. Vidins gržos normos (VGN) nustatymas bandym ir
klaid metodu
Š metod iliustruokime pavyzdžiu apie rengini pirkim (R.

Burke, 2003). Pirmiausia panagrinkime renginio A atvej. Esant 20
proc. palkan normai, jo GDV lygi 2692 Lt. Reikia rasti, kokiai pa-
lkan normai esant renginio A GDV bus lygi 0. Mažais intervalais
didinkime palkan norm ir atitinkamai diskonto veiksn tol, kol
renginio A GDV taps lygi 0.
4.7 lentel. renginio A GDV esant 22 proc. pal kan normai
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 0004 Lt 1 35 000 Lt
1 20 000 Lt 0,8197 16394 Lt
2 15 000 Lt 0,6719 104079 Lt
3 10 000 Lt 0,5507 5507 Lt
4 10 000 Lt 0,4514 4514 Lt
Bendroji 1494 Lt
GDV
Esant 22 proc. palkan normai, renginio A GDV vis dar teigia-

ma, todl palkan norm ir atitinkamai diskonto veiksn didiname
toliau.
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 0004 Lt 1 35 000 Lt
1 20 000 Lt 0,8065 16130 Lt
2 15 000 Lt 0,6504 9756 Lt
3 10 000 Lt 0,5245 5245 Lt
4 10 000 Lt 0,4823 4230 Lt
Bendroji 361 Lt
GDV
Esant 24 proc. palkan normai, renginio A GDV vis dar teigia-

ma, todl palkan norm ir atitinkamai diskonto veiksn didiname
dar vienu punktu.
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 0004 Lt 1 35 000 Lt
1 20 000 Lt 0,8 161000 Lt
2 15 000 Lt 0,64 9600 Lt
3 10 000 Lt 0,512 5120 Lt
4 10 000 Lt 0,4096 4096 Lt
Bendroji
-184 Lt
GDV
Esant 25 proc. palkan normai renginio A grynoji dabartin

vert jau neigiama. Vadinasi, renginio A vidin pelno norma yra tarp
24 ir 25 proc.
Panagrinkime renginio B atvej. renginio B GDV jau yra nei-
giama esant 20 proc. palkan normai, todl reikia mažinti diskonto
veiksn tol, kol GDV taps lygi 0.
Sumažinkime palkan norm iki 18 proc. (4.10 lentel).
4.10 lentel. renginio B GDV esant 18 proc. pal kan normai
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai Projekto grynj Diskonto Dabartin
0 35 000 Lt 1 35 000 Lt
1 10 000 Lt 0,8475 8475 Lt
2 10 000 Lt 0,7182 7182 Lt
3 15 000 Lt 0,6086 9129 Lt
4 20 000 Lt 0,5158 10316 Lt
Bendroji
102 Lt
GDV
Esant 18 proc. palkan normai, renginio B GDV tampa 102 Lt,

t. y. daugiau kaip 0. Todl palkan norm ir atitinkamai diskonto
veiksn reikia didinti. Padidinkime palkan norm iki 19 proc.
4.11 lentel. renginio B GDV esant 19 proc. pal kan normai
(1) (2) (3) =(2)*(3)

Metai
0 35 0004 Lt 1 35 000 Lt
1 10 000 Lt 0,8403 8403 Lt
2 10 000 Lt 0,7062 7062 Lt
3 15 000 Lt 0,5934 8901 Lt
4 20 000 Lt 0,4987 9974 Lt
Bendroji
- 660 Lt
GDV
Esant 19 proc. palkan normai renginio B grynoji dabartin

vert jau neigiama. Vadinasi, renginio B vidin gržos norma yra tarp
18 ir 19 proc.
Vidins gržos normos ir grynosios dabartins verts gali bti pa-
teikiamos lentels ar grafiko forma.
4.12 lentel. rengini A ir B GDV ir VGN priklausomai nuo pal -

kan norm
Pal kan norma renginio A GDV renginio B GDV

18 % - 102 Lt
19 % - - 660 Lt
20 % 2692 Lt - 1396 Lt
21 % - -
22 % 1494 Lt -
23 % - -
24 % 361 Lt -
25 % - 184 Lt
4.3.2.2. Vidins gržos normos (VGN) nustatymas grafiniu me-

todu (4.1 pav.)
Vidins gržos normos dyd parodo nulins GDV reikšms ir A
arba B kreivi susikirtimo taškas.
4.1 pav. rengini A ir B vidins gržos normos
4.3.2.3. Vidins gržos normos (VGN) skaiiavimai

Vidins gržos normos svoka vartojama, siekiant vertinti tai, ar
projekt apsimoka gyvendinti, projekto pelningumui nustatyti. Vidi-
ns gržos norma parodo, kokio dydžio diskonto norm taikant, pro-
jekto grynoji dabartin vert lygi nuliui. Analizuojant projekto efekty-
vum, vidin gržos norma (VGN arba IRR – Internal Rate of Re-
turn) yra vienas iš reikšmingiausi rodikli. Vidin gržos norma
suprantama kaip diskonto norma, kurios taikymas užtikrina laukiam
pinigini mokjim (išlaid) dabartins verts ir laukiam pinigini
plauk dabartins verts lygyb .
Vidins gržos normos rodiklis apibdina maksimaliai galim
santykin išlaid lyg. Pavyzdžiui, jei gyvendinant projekt gauta
banko paskola, tai IRR (NGN) reikšm rodo viršutin leistino banko
procentins normos lygio rib, kurios viršijimas padaro projekt ne-
pelning.
Taigi IRR (VGN) rodikl investuotojas turi palyginti su projektui
pasiskolint finansini ištekli kaina (CC – Cost of Capital). Jei IRR
> CC , tai projektas priimtinas; jei IRR < CC , jis atmetamas; jei
IRR=CC , projektas nei pelningas, nei nuostolingas.
Vidin gržos norma – tai pats svarbiausias investicij vertinimo
bdas, paremtas pinig laiko verts principu. Taikant š metod, ap-
skaiiuojamas toks pelningumo procentas, kuris apibdina investicij
pelningum ir yra nesusij s su rinkos norma. Todl jis ir vadinamas

vidine gržos norma. Vidin gržos norma – tai toks diskonto procen-
tas, kuris to projekto gausim pinig dabartin vert sulygina su pro-
jekto sigijimo kaštais arba su bsim pinig dabartine verte.
C1 C2 Ct
GDV C0 ... 0,
(1 VGN )1
(1 VGN ) 2 (1 VGN ) t
GDV – grynoji dabartin vert;

C0 – investicijos;
Ct – grynieji pinig srautai iš projekto;
VGN – vidin gržos norma (Internal Rate of Return).
Vidin gržos norma parodo, kokiu procentiniu dydžiu turi bti
diskontuojami grynieji pinig srautai, kad GDV bt lygi 0.
Skaiiuojant pagal diskontuot pinigini sraut modelius pata-
riama taikyti GDV, o ne VGN metod, nes GDV metodas leidžia var-
totojui varijuoti palkan normomis daug met, o VGN metodas taiko
vien palkan norm visam grynj pinig apyvartos laikui.
Dažnai kyla klausimas: kur model pasirinkti? Jeigu grynj pi-
nig apyvartos duomenys gali bti vesti kompiuter, tai nra jokios
priežasties nesinaudoti išvardintais ir aptartais modeliais. Atsipirkimo
laikas paprastai naudojamas kaip pradinis filtras, jei jis atitinka porei-
kius, toliau analizuojama kitais metodais.
4.4. Rangavimo modeliai
Skaitmeniniai modeliai vertina tik finansinius projekto elementus.

Siekiant padidinti projekt atrankos kriterij skaii pasirenkamas
rangavimo modelis. Rangavimo modelis dar vadinamas veiksni mo-
deliu, taiko vairius projekt vertinimo kriterijus.
Taikant veiksni model paprastai surašomi pageidaujami projek-
to veiksniai ir po to jie suskirstomi pasirenkamus arba nepasirenka-
mus (4.13 lentel). Veiksni reikšmingumui papildomai išryškinti gali
bti panaudota veiksni reikšmingumo skal. Veiksniai vertinami nuo
1 iki 5 ar daugiau bal. Pavyzdžiui, 1 – labai prastas, 2 – prastas, 3 –
normalus, 4 – geras, 5 – labai geras. Gali bti pasirenkami trij, septy-
ni arba dešimties bal svertai.
4.13 lentel. Projekt atrankos veiksni modelis
Svertinis
Veiksniai Pasirinkti Nepasirinkti
vertis
Pelnas (20 %) +
sitraukimas naujas rin-
+
kas
Akcij pakilimas +
Nauja ranga +
Naudojamos rangos rei-
+
kalingumas
Energijos išnaudojimas +
Jokios naujos technikos +
Darbo jgos nenaudoji-
+
mas
Esamo personalo valdy-
+
mas
Joki papildom konsul-
+
tant
Darbo jgos saugumas +
Jokio poveikio aplinkai +
Atsipirkimo laikas trum-
+
pesnis kaip 2 metai
Atitiktis vykdomai veiklai +
Geras klient aptarnavi-
+
mas
Suma 10 5
Rangavimo modelio pranašumai:

1. padeda objektyviai priimti sprendimus;
2. paprasta struktra, todl yra lengva taikyti;
3. pasirinkimo kriterijai yra struktrizuoti pagal vyresniojo vado-
vo nuomon ;
4. lengva pakeisti kriterijus;
5. tinka bet kokio dydžio projektams.
Rangavimo modelio trkumai:

1. jeigu kriterijai nra palyginami, daroma prielaida, kad jie visi
yra vienodi;
2. dl modelio paprastumo kriterij srašas gali tapti labai išpls-

tas visiškai nesvarbiais kriterijais, ir vadovas juos svarstydamas pra-
randa daug laiko.
1. Kokie pagrindiniai skirtumai tarp skaitmenini ir neskaitme-

nini projekt vertinimo modeli?
2. Kada taikomi neskaitmeniniai vertinimo modeliai ir kokie j
pagrindiniai ypatumai?
3. Kokie pagrindiniai neskaitmenini modeli pranašumai ir
trkumai?
4. Kokius žinote skaitmeninius modelius?
5. Kokie yra atsipirkimo laiko modelio pranašumai ir trkumai?
6. Kaip apskaiiuojama investicij grža?
7. Kuo ypatingi diskontuot pinigini sraut modeliai?
8. Kaip apskaiiuojama grynoji esama vert?
9. Kokie grynosios esamos verts modelio pranašumai ir trku-
mai?
10. Kaip apskaiiuojama vidins gržos norma?
11. Kada taikomi rangavimo modeliai ir kokie j ypatumai?
5. PROJEKTO TURINIO PLANAVIMAS
x suprasti, kaip apibržti ir detalizuoti projekto turin;

x suvokti projekto skaidymo smulkesnius valdomus elementus
nuoseklum;
x suprasti ir taikyti darb padalijimo strukt ros DPS (angl. Work
Breakdown Structure – WBS) metod;
x taikyti darb padalijimo strukt rose numeracijos sistemas;
x suvokti pinigini lš paskirstymo atskiriems darb paketams
nuoseklum;
x išmokti dalinti atsakomyb už atskiras veiklas pagal darb padali-
jimo strukt r.
Norint patenkinti klient ir kit sandorio šali poreikius geriausia

pasikliauti vientisa planavimo ir kontrols sistema, paremta reikalinga
informacija. Projekto vadybininkas, vadovaujantis vienam nedideliam
projektui, gali apsieiti be formalaus planavimo ir informacijos siste-
mos. Taiau jeigu reikia valdyti kelet projekt arba didel, komplek-
sin projekt, projekt vadybininkas susiduria su sunkumais, nes ne-
begali aprpti vis smulkmen. Šiame skyriuje aptarsime, kaip meto-
dišku ir struktrizuotu bdu rinkti informacij apie visus projekto eta-
pus ir vertinti, kaip vykdoma veikla atitinka strategin organizacijos
plan. Š metod galime pavadinti darb padalijimo struktra (DPS).
Pirmiausia rengiant projekt yra iškeliamos užduotys, kurios turi bti
tinkamai išaiškintos projekto dalyviams. Kai projekto planas apibr-
žiamas, numatomos detals, tuomet gali bti sukurta bendra informa-
cijos sistema, skirta stebti darb ir paskirstyti lšas. Pradin informa-

cija vliau naudojama vykdant kontrol .
Kitas galimas metodas – proces padalijimo struktra (PPS). Jis
apima penkis nuoseklius etapus, kuomet renkama informacija, reika-
linga projektams planuoti, organizuoti ir kontroliuoti. Šie procesai
vyksta vienu metu, paprastai kelet kart tikslinamos projekto vyk-
dymo datos ir biudžetas.
5.1. Projekto turinio apibrėžimas
Projekto turinio nustatymas – projekto plano pagrindas. Projekto

turin galima apibdinti kaip galutin projekto rezultat arba misij –
sukurt produkt arba suteikt paslaug klientui / vartotojui. Svarbiau-
sia yra aiškiai nustatyti, kokie bus galutiniai darbo rezultatai, kuriuos
tikimasi pasiekti. Nors projekto turinys yra fundamentalus ir btinas
numatyti veiksnys, taiau gana dažnai netgi dideli ir gerai organizuo-
t korporacij projekt vadovai tam neskiria reikiamo dmesio.
Neseniai atlikti tyrimai rodo, kad prastai nustatytas projekto turi-
nys arba misija yra viena iš dažniausi klii, trukdani projekto
skm . Kai kuri mokslinink teigimu, aiškus misijos nustatymas
projekto koncepcijos krimo, planavimo ir vykdymo etapuose lemia
50 procent skms. Vienos apklausos metu 60 procent respondent
– projekt vadybinink – aišk tiksl nustatym vardijo kaip didžiau-
si problem. Kita didel apklausa atlikta Jungtinse Valstijose ir Ka-
nadoje: apklausti 1400 projekt vadybinink parod, kad 50 procent
planavimo problem yra susijusios su neaiškiais tikslais ir miglotu
turiniu [23]. Šios apklausos rodo aiški koreliacij tarp projekto turi-
nio nustatymo ir jo skms. Turinio formuluot viso projekto gyven-
dinimo metu padeda nenukrypti nuo tiksl ir j vykdantiems daly-
viams, ir klientams.
Projekto turinys turt bti formuluojamas vadovaujantis ir pro-
jekt vadybinink siekiais, ir atsižvelgiant vartotoj poreikius. Be to,
projekt vadybininkas turt suderinti su užsakovais požir tikslus,
tarpinius laimjimus, techninius reikalavimus ir t. t.
Projekto turinys – tai dokumentas, kuris bus projekto užsakov ir
jo dalyvi naudojamas planavimo procese ir vertinant projekto skm .
Projekto turinyje numatoma, kokia nauda bus klientui projekt gy-
vendinus, jame numatytas konkretus ir aiškiai apibržtas laikotarpis,

per kur bus pasiekti rezultatai.
5.2. Projekto turinio detalizavimas
Projekto turinys yra kertinis projekto akmuo, apimantis svarbiau-

sias projekto plano dalis. Kad turinys bt išsamus, tikslinga sukurti
tok katalog:
1. Projekto tikslai.
2. Tarpiniai laimjimai.
3. Kontroliniai etapai.
4. Techniniai reikalavimai.
5. Ribos ir išimtys.
6. Vartotoj atsiliepimai.
Projekto tikslai. Formuluojant turin pirmiausia apibržiami pa-
grindiniai siekiai, kuriais norima patenkinti kliento lkesius. Pavyz-
džiui, rinkos poreikius ištyrusi kompiuteri programins rangos kom-
panija nutaria sukurti program, skirt garsiai skaitomiems sakiniams
versti iš angl kalbos lietuvi kalb. Projektas turt bti baigtas per
trejus metus, biudžetas neviršyt 1,5 milijono doleri. Projekto tikslai
atsako klausimus, kas bus padaryta, kada ir kiek tai kainuos.
Tarpiniai pasiekimai. Kitas žingsnis – apibržti pagrindinius tar-
pinius pasiekimus, koki rezultat laukiama. Paprastai jie vertinami
laiko, kiekio ir (arba) kašt atžvilgiu.
Gairi planas. Gairs parodo, koks turi bti pasiektas rezultatas
per tam tikr laikotarp, tam tikruose taškuose. Jos parodo pagrindines
projekto dalis ir pateikia preliminarius duomenis apie laik, kaštus ir
veiklai reikalingus išteklius. Gairs turt bti prasta ir svarbi projek-
to sudedamoji dalis. Jos turt bti aiškios visiems projekto daly-
viams.
Techniniai reikalavimai. Paprastai keliami techniniai reikalavi-
mai, kuriuos privalu gyvendinti. Dažnai šie reikalavimai bna speci-
finiai ir jiems gyvendinti reikia tam tikr technini galimybi arba
priemoni.
Ribos ir išimtys. Svarbu numatyti projekto ribas, nes kitu atveju
galima tiktis neteising lkesi arba ištekli ir laiko švaistymo. Iš-
imi pavyzdžiai: duomenis surinks klientas, o ne sutarties vykdyto-
jas, namas bus pastatytas, taiau aplink sutvarkyti ir apsaugos siste-

m rengti teks klientui, programin ranga bus diegta, taiau paslau-
gos teikjas nemokys kliento ja naudotis.
Klient atsiliepimai. ia svarbiausia suderinti ir susitarti dl l-
kesi. Ar projekto gyvendinimo metu klientas gauna tai, ko tikisi?
Ar projekto misijoje teisingai nustatyti pagrindiniai laimjimai, biu-
džetas, laiko ir gyvendinimo reikalavimai? Ar aptarti rib ir išimi
klausimai? Aišks atsakymai šiuos klausimus padeda išvengti pre-
tenzij ir nesusipratim.
5.3. Projekto prioritetų nustatymas
Projekto kokyb ir galutin skm priklauso nuo to, ar patenki-

nami / viršijami trys pagrindiniai kliento ir vadovybs lkesiai: dl
kainos, laiko ir gyvendinimo kokybs. Pavyzdžiui, kartais tenka pa-
aukoti gyvendinimo kokyb , kad projektas bt atliktas greiiau arba
bt pigesnis. Ilginant trukm projektas dažnai tampa brangesnis, ta-
iau ne visada trukm ir išlaidos tiesiogiai veikia viena kit. Pavyz-
džiui, projekto išlaidas galima sumažinti naudojant pigesnes medžia-
gas ir mažiau kvalifikuot darbo jg, taiau tuomet pailgja gyven-
dinimo laikas.
Vienas iš pirmj darb, kuriuos turi atlikti projekto vadovas, –
vertinti projekto laik, išlaidas ir gyvendinim. Norint tai padaryti,
reikia nustatyti ir apibržti projekto prioritetus. Vadovas turi atvirai
diskutuoti su klientais ir aukštesnija vadovybe, kad bt galima nu-
statyti santykin kiekvieno kriterijaus svarb. Vienas iš bd šiam
tikslui pasiekti galt bti prioritet matricos sudarymas, kurioje bt
numatyta, kuris kriterijus galt bti nekeiiamas / fiksuotas, kuris
taisytinas, kuris priimtinas:
x Privalomasis kriterijus turt bti fiksuotas. Projektas turi bti
gyvendintas laiku, atitikti reikalavimus arba biudžet.
x Taisytinasis kriterijus. Kuri projekto sudedamj dal bt ga-
lima tikslinti? Pavyzdžiui, siekiant pagreitinti gyvendinim, galima
sumažinti trukm ; siekiant sumažinti išlaidas – sumažinti finansavim;
norint pagerinti kokyb , teks išeikvoti daugiau materialini ištekli.
x Svarstytinasis kriterijus. Kuris kriterijus gali neatitikti iš anksto
nustatyt reikalavim? Koki nuolaid form dert pasirinkti – ar
prat sti laik, sumažinti gyvendinimo kokyb ir apimtis, ar viršyti

biudžet?
Projekt prioritetai gali skirtis. Pavyzdžiui, programins rangos
organizacijoms svarbiausia yra laikas. Jiems svarbiau iš pradži eiti
rink, o tik vliau tobulinti produkt. Rengini (konferencij, parad,
varžyb) organizavimo projektams laikas yra privalomasis kriterijus,
todl numaius vykio dat ir nespjant tinkamai pasiruošti, projekto
vadybininkas geriau rinksis sumažinti projekto apimtis, bet laiku pa-
rengti projekt. Bt galima ginytis, kad visi trys kriterijai yra priva-
lomi ir jiems visada reikia skirti vienodai dmesio ir stengtis vienodai
pagerinti visus tris. Žinoma, jei viskas vyksta kaip numatyta, nra di-
deli klii, tuomet šis argumentas yra svarus. Deja, tokios situacijos
gana retos, todl projekt vadybininkai yra priversti priimti sprendi-
mus, kuomet vienas iš kriterij yra iškeliamas kaip svarbiausias, deja,
kiti nukenia. Svarbu aiškiai apibržti prioritetus ir privalomuosius
kriterijus, kad kilus sunkum bt galima priimti padt atitinkant
sprendim. Suprantama, yra ribos, kuri reikia paisyti vadybininkams
sprendžiant, kuris kriterijus privalomasis, kuris taisytinasis ir svarsty-
tinasis. Pavyzdžiui, gali bti priimtina, kad projektas vluos mnes,
bet n dienos ilgiau, arba kad biudžetas bus viršytas ne daugiau kaip
20 000 eur. Taip pat gali bti, kad projekt bus norima baigti visu
mnesiu anksiau, bet tuomet j gyvendinus turi bti pereita prie
griežto lš taupymo. Kai kurie projekt vadybininkai, kurdami priori-
tet matric, traukia j šias nustatytas ribas. Galima daryti išvad,
kad sukurta prioritet matrica gali padti priimti sprendimus. Ji pade-
da aiškiai sutarti dl prioritet tiek su klientais, tiek ir su aukštesnija
vadovybe ir išvengti klaiding lkesi bei nesusipratim. Prioritet
nustatymas btinas planavimo procese, kuomet galima tikslinti projek-
to apimtis, tvarkarašt ir biudžet [8, p. 67]. Galiausiai matrica gali
bti išankstin priemon ateityje iškilsianiai problemai išspr sti. Ta-
iau reikia nepamiršti vieno dalyko – projekto gyvendinimo metu
prioritetai gali keistis. Klientui gali prireikti projekt gyvendinti m-
nesiu anksiau, arba aukštesnio lygio vadovyb gali patvirtinti nuoro-
das, kuriose bt numatytas lš taupymas. Projekt vadybininkas turi
bti budrus, numatyti galimus pokyius ir padaryti atitinkamas patai-
sas, kad projektas bt gyvendintas skmingai.
5.4. Darbų padalijimo struktūros sukūrimas
Kai numatytas projekto turinys ir tarpiniai laimjimai, projekt

galima skmingai padalinti mažesnius elementus. Šio proceso galuti-
n išraiška – darb padalijimo struktra (DPS). J bt galima pava-
dinti projekto žemlapiu. Ji padeda projekto vadybininkams valdyti
visas sudedamsias projekto dalis ir darbo elementus, sutelkti juos
bendrai veikti ir padti kontrols pagrind. Š plan bt galima pava-
dinti projekto schema, kontrais.
Darb padalijimo struktros (DPS) hierarchinis suskirstymas:
Lygis Hierarchinis padalijimas Apibdinimas
1 Tikslas Baigtas projektas
Tarpiniai tikslai Pagrindiniai rezultatai

2
Uždaviniai
Pagalbiniai rezultatai
3
Darb kompleksai Žemiausias vadybinink
atsakomybs lygis
4 Darb paketai
Darbai Aišks darbai

5
DPS apibržiami visi projekto elementai vienoje hierarchinje

struktroje ir parodomi j tarpusavio ryšiai siekiant galutinio tikslo.
Galima sivaizduoti projekt kaip didel užduot, kuri skmingai pada-
linta mažesnes užduotis, – visas projektas yra smulkesni užduoi
suma. Tokia hierarchin struktra padeda vertinti kaštus, laik ir tech-
nin gyvendinim projekto vykdymo metu. Be to, struktra suteikia
skirtingus valdymo lygius atitinkani informacij. Pavyzdžiui, aukš-
tesnioji vadovyb sprendžia pagrindinius tikslus, o žemiausios gran-
dies prižirtojai atsakingi už mažesns svarbos tikslus ir darbo ope-
racijas. Kuriant darbo padalijimo schem organizacinms grupms ir
individams yra paskiriamos tam tikros darbo operacijos. Tai padeda
susieti darb su j vykdaniais darbuotojais. DPS taip pat padeda pla-
nuoti, sudaryti darb tvarkarašius ir biudžet. J galima taikyti kaip
struktr, padedani stebti finansavim ir darbo atlikim. Struktra
taip pat apibržia komunikacijos kanalus ir padeda suprasti ir koordi-
nuoti projekto elementus. DPS parodo atliekam darb ir už j atsa-
kingus asmenis / grupes.
DPS yra hierarchin struktra, j galima pavaizduoti grafiškai,
pagal darb grupes (5.1 pav.).
Namas
Statyba Vanden- Elektra

tiekio
sistema
Pamatas Sienos / Vamzdynas Kanalizacija Elektros Prietaisai

Stogas laidai
5.1 pav. Namo statybos darb strukt ra
Galimas ir kitas veiklos srities vaizdavimo bdas: rašant tekst,

kuriame kiekviena pakopa yra išdstyta lentelje hierarchine tvarka.
Jeigu planuodami naudojame programin rang, turime surinkti ši
struktr ir kartu pateikti plano duomenis.
1.0.0. Namo projektas
1.1.0. Statyba:
1.1.1. Pamatas.
1.1.2. Sienos ir stogas.
1.2.0. Vandentiekio sistema:
1.2.1. Vamzdynas.
1.2.2. Kanalizacija.
1.3.0. Elektra:
1.3.1. Laidai.
1.3.2. Elektros prietaisai.
Sudarant darb paskirstymo plan, btina išlaikyti tinkam balan-
s, kuris atitikt darb eig ir darb išdstym. Tai nebtinai turi bti
daroma pagal šablon, nes tai, kas tinka vienai atliekam darb tvar-
kai, netinka kitai.
Yra daug bd, kaip paskirstyti veiklos sritis, tai priklauso nuo
planuotojo vaizduots. Geriausias yra tas bdas, kuris padeda spr sti
problemas ir leidžia remtis kitais metodais projekt vykdant toliau.
Jei organizacija laimi paskelbt konkurs, svarbu turti sistem,
kaip greitai ir tiksliai nustatyti tikr užsakymo kain. Nustatant darb
paketo išlaidas, kain patartina skaiiuoti nuo projekto apaios virš,
t. y. pradedant nuo paprastj darb. Darb padalijimo struktra su-
mažina pervertinimo arba nepakankamo vertinimo galimyb . Netei-
singas vertinimas gali bti labai nuostolingas, ypa sutartyje nustatant
fiksuot kain, nes kainos pervirš reikt mokti paiam vykdytojui.
5.5. Identifikavimo sistema
Viena iš naudingiausi darb padalijimo struktros savybi yra

galimyb suteikti darb elementams unikalius skaiius arba kod, t. y.
juos sunumeruoti. Visas darb su unikaliais identifikavimo kodais
paketas gali bti pridtas prie projekto tvarkarašio arba preki užsa-
kymo, ištekli dokument, ataskait, kartu su bendromis sskaitomis
ir klient ataskaitomis / pranešimais. Jeigu projektuose taikoma tokia
pat identifikavimo sistema, bus lengva surasti informacij (apie kainas
ir trukm ) iš buvusi projekt duomen bazs ir paskutini pranešim.
Identifikavimo sistema gali bti abclin, skaitin arba mišrioji (rai-
din ir skaitin), ia pateikt daugumos pavyzdži numeracija bus
skaitin. Atkreipkite dmes pavyzdžius:
0 lygis Namas
1.0.0

1.1.0 tiekis 1.3.0
1 lygis 1.2.0
Pamatas Sienos / Vamzdy- Kanali- Elektros Buitin

2 lygis nas zacija
1.1.1 Stogas laidai technika
1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
5.2 pav. Namo projekto darb identifikavimo sistema

0 lygis: Pirmas skaiius [1.0.0] reiškia pirm nulinio lygio darb
padalin. Yra prasta naudoti tik 1 šio lygio punkt, t. y. vis projekt.
Projektas gali turti savo vienintel, unikal numer.
1 lygis: Pirmoji pirmo paskirstymo lygio projekto dalis gaus nu-
mer [1.1.0], o antroji dalis bus pavadinta [1.2.0]. Tokiu bdu kitos
projekto dalys bus sunumeruotos eils tvarka: [1.3.0], [1.4.0], [1.5.0]
ir t. t.
2 lygis: Šie skaiiai reiškia tolimesn antrojo lygio padalijim
pradedant nuo pirmosios antro lygio dalies [1.1.1], [1.1.2], [1.1.3],
[1.1.4] ir t. t.
1234 01 02 001
Baigtas projektas
Pagrindinio mechanizmo surinkimas
Papildoma komplektacija
Detals ir j komponentai
5.3 pav. Darb padalijimo schema pagal numeracijos sistem
5.3 pav. pateiktas pavyzdys rodo, kaip numeruojant galima

sudaryti labai ilg atliekam darb sraš.
Projekto numeris. Daugeliui projekt yra suteikiamas numeris,

kad j bt galima atskirti nuo kit projekt, kuriuos gali vykdyti
organizacija. Numeris parenkamas atsižvelgiant :
x vertinimo numer;
x kainos numer;
x sutarties numer;
x važtarašio / faktros numer;
x preki užsakymo numer;
x užsakovo užsakymo numer.
Daugeliui projekt galima suteikti trumpus pavadinimus siekiant

glaustumo ir aiškumo. Augant kompiuteriais atliekam projekt
skaiiui, pavadinimas gyja didel reikšm .
5.6. Lėšų paskirstymas darbų padalijimo struktūroje
Darb padalijimo struktra padeda racionaliai paskirstyti lšas

planuojant biudžet ir vykdant tolimesn projekto eigos kontrol .
Lšos gali bti paskirstytos pagal departamentus, skyrius, darb
atlikimo viet arba subrangovus (5.4 pav.).
Namas
1.0.0
32000 Lt.

1.1.0 tiekis 1.3.0
13000 Lt 11000 Lt
1.2.0
8000 Lt
Pamatas Sienos / Elektros Buitin

1.1.1 Stogas laidai technika
5000 Lt
1.1.2 Vamzdy- Kanaliza- 1.3.1 1.3.2
nas cija 3000 Lt 8000 Lt
8000 Lt
1.2.1 1.2.2
6000 Lt 2000 Lt
5.4 pav. Lš paskirstymas namo projekte
Darb padalijimo struktroje numatomos lšos visiems projekto

darbams ir sritims, t. y. darbo jgai, rangai, kubiniams betono met-
rams, sunaudojamo metalo tonoms, mrijamoms plytoms, dekoravimo
darbams, dažams ir t. t. Visa tai galima suplanuoti, išbandyti ir patik-
rinti sudarant darb paskirstymo struktr. Planuojant projekt, kai
kada lengviau tinkamai apskaiiuoti ir nustatyti darbo laiko snaudas
negu išlaidas. Pavyzdžiui, vyriausiasis projektuotojas, remdamasis
savo darbo patirtimi, sugeba nustatyti reikaling darbams atlikti laik,
bet neturi reikiam duomen, kad numatyt išlaidas (5.5 pav.).
Projektas
1.0.0
6000 darbo val.
Projekta- Braižymas Dokument

vimas 1.2.0 tikslinimas
1.1.0 4400 val. 1.3.0
900 val. 700 val.
Eskizas Detals Braižyba BOM Spausdini- Išleidimas

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 mas 1.3.2.
400 val. 500 val. 4000 val. 400 val. 1.3.1 200 val.
500 val.
5.5 pav. Laiko ištekli paskirstymas pagal darbus
5.7. Užsienio valiuta
Kai kurie projektai yra tarptautiniai ir susij su daugeliu šali. Kai

keitimo kursas link s svyruoti, norint sumažinti rizik tikslinga pa-
skirstyti lšas užsienio valiuta. Tai galima atlikti taikant darb padali-
jimo struktr, numatant užsienio valiutos kiek kiekvienai šaliai pagal
j atliekam darb apimt (5.6 pav.).
Projektas
US $ 22 000
UK £ 18 000
Darb Darb Darb

kompleksas kompleksas kompleksas
US $ 11 000 US $ 4 000
UK £ 5 000 US $ 7 000 UK £ 5 000
Darb Darb Darb Darb Darb Darb

paketas paketas paketas paketas paketas paketas
US $ 5 000 US $ 6 000 US $ 3 000 US $ 4 000 US $ 1 000 US $ 3 000
UK £ 2 000 UK £ 3 000 UK £ 5 000 UK £ 3 000 UK £ 3 000 UK £ 2 000
5.6.pav. Užsienio valiutos paskirstymas pagal darb paketus

5.8. Darbų padalijimo struktūros (DPS) kūrimas
Panagrinkime pavyzd, kuomet kuriamas naujas personalinio

kompiuterio prototipas (5.7. pav.) [24]. Paveikslo viršuje matome ga-
lutin projekto rezultat – klientui galim teikti produkt arba paslau-
g. Šioje schemoje galime pamatyti, kad skirtingi lygiai parodo skir-
ting organizacijos grandži atsakomyb . Pavyzdžiui, pirmas lygis
parodo galutin produkt ir yra skirtas aukšiausiajai vadovybei, 2, 3 ir
4 lygiai atitinkamai skirti viduriniojo lygio vadovams, o 5 lygis – pir-
mosios grandies vadybininkams.
2 lygis rodo, kokie tarpiniai rezultatai btini personaliniam kom-
piuteriui sukurti. Vienas iš j – informacijos kaupimo ir perdavimo
laikmenos: jas sudaro diskavedis, skaitmeninis ir kietasis diskai. Kie-
tajam diskui sukurti reikia 4 tarpini rezultat: variklio, pagrindins
plokšts, korpuso, nuskaitymo galvuts. Už šias dalis atsakingi že-
miausios grandies vadybininkai. Kiekvienam tarpiniam rezultatui su-
kurti reikia darbo operacij, kurias atlikt paskirti darbuotojai. Taip
kiekvienas tarpinis laimjimas bus padalintas kelet mažesni, taiau
nebtinai vis išskaidymo lygis turi bti vienodas. Žemiausi schemos
struktrin dal sudaro darbo operacijos – tai trumpalaiks užduotys,
yra nurodyta j pradžia ir pabaiga, joms atlikti reikalingi ištekliai bei
lšos. Kiekviena darbo operacija yra atskaitos taškas. Už darbo opera-
cij atsakingas vadybininkas turi pasirpinti, kad ji bt vykdyta lai-
ku, atitikt nustatytus techninius reikalavimus, neviršyt biudžeto.
Praktika rodo, kad darbo operacijos neturt trukti ilgiau kaip 10 die-
n arba vien ataskaitin laikotarp. Jeigu darbo operacija trunka ilgiau
kaip 10 dien, reikia atlikti stebjimo ir patikrinimo darbus, pavyz-
džiui, kas 3–5 dienas, kad bt galima užfiksuoti pažang ar iškilusias
problemas – kol dar ne vlu. Kiekviena projektui reikalinga darbo
operacija turt bti kuo labiau nepriklausoma nuo kit.
Sukurti darbo padalijimo struktr gali bti labai sunkus uždavi-
nys. Projekt vadybininkai turt pasinaudoti tinkamais anksiau vyk-
dyt projekt pavyzdžiais. Šios struktros yra grupinio darbo pastang
rezultatas [78, p. 131]. Projekto komandos, darydamos pirmj darbo
padalijimo schem, dažnai pamiršta, kad struktra turi turti galutin
tiksl, rezultat. Dažnai pirmosios schemos bna tiesiog organizacijos
struktros vaizdavimas – dizaino, rinkodaros, gamybos ar finans
skyri. Jeigu dmesys bus sutelktas organizacijos struktr, tuomet
daugiausia jo bus skirta organizacijos funkcijoms ir jose vykstantiems

procesams, o ne projekto tikslui ir tarpiniams laimjimams. Reikia
visomis išgalmis stengtis, kad sukurta DPS bt skirta siekti tikslo
bei nustatyti konkreius tarpinius laimjimus. DPS pavyzdys – 5.7
pav.
Kompiuterio prototipas
1
Perdavi- Pel, Informacijos Mikroprocesorius

2
mas,programin klaviatra, kaupimo / perdavimo
ranga, taikymas garsas vienetai
Vidin BIOS
atmintis 3
Lankstusis Skaitmeninis Kietasis
ROM RAM I/O Bylos Nustaty-

mai
4
Variklis Pagrindin Korpusas Skaitymo / Pirminiai

plokšt rašymo galvut laimjimai 5
DO-1V DO-1 MP
DO-1 DO-1 G
DO-2 MP
DO-2 K DO-2 G Darbo
DO-3 MP operacijos
DO-3 K DO-3 G
DO-4 MP DO-4 G
DO-5 MP DO-5 G
DO-6 MP Lygiai
DO-7 MP
5.7 pav. Darb padalijimo strukt ros pavyzdys (remiantis Gray, 2003)
5.9. Procesų padalijimo struktūra (PPS)
Darbo padalijimo struktra geriausiai tinka kurti projektus, orien-

tuotus tam tikr apiuopiam, material rezultat, pavyzdžiui, skirtus
gamyklai rengti arba naujam automobilio prototipui sukurti. Tok
projekt galima skaidyti pagrindinius tarpinius laimjimus, papildo-
mus laimjimus, darbo operacijas. Kur kas sunkiau DPS taikyti sun-
kiau apiuopiamiems, procesus orientuotiems projektams, kuri ga-
lutinis tikslas – interval, arba fazi, seka. Skirtumas yra tas, kad vys-
tant projekt fazs veikia viena kit. Paprastai prie šios grups priski-
riami informacini technologij projektai, pavyzdžiui, interneto sve-
tains sukrimas arba vidins duomen bazs sukrimas. Proces pro-

jektus lemia ne planas, bet atlikimo reikalavimai. Kai kurie specialis-
tai pasitelkia vadinamsias projekto proces padalijimo struktras
(PPS). Pavyzdyje matome PPS struktr, skirt programins rangos
vystymo projektui (5.8 pav.).
Programins rangos pltojimo projektas
Analiz Dizainas Konstravimas Testavimas Baigimas
Apibržti vartotojo Išpltoti technin Sukurti kokybs Sukurti detal

aplink dizain reikalavimus dizain
Apibržti progra- Apibržti apdorojimo Suprojektuoti Suprojektuoti

mos sandar srautus logišk duomen sistemos aplink
bazs struktr
5.8 pav. Projekto proces padalijimo (PPS) pavyzdys
Projektas kuriamas dalijant ne tarpinius rezultatus, o fazes.

Penkios didžiausios fazs gali bti suskaidytos konkretesnes užduo-
tis, joms vykdyti gali bti paskirti darbuotojai, taigi bt sukurta
struktra, panaši DPS. Joje tarpiniai rezultatai neignoruojami, bet
apibržiami kaip išeiga ar produkcija, kuri btina norint gyvendinti
kit faz . Joms aprašyti sudaromi fazi gyvendinimo aprašai. Jie bna
vairs, taiau paprastai juose bna nurodyta:
x k reikia vykdyti, kad bt baigta viena faz ir bt galima
pradti nauj;
x kokybs kontrols taškai, kad bt užtikrinta, jog pasiekimai
atitinka reikalavimus;
x vis sandorio šali patvirtinimai, rodantys, kad projekto faz
buvo skmingai gyvendinta ir kad projektas gali pereiti kit faz .
Kai projekto baigimo reikalavimai griežtai nustatyti ir kiekvienos
fazs laukiami rezultatai aiškiai apibržti, tai PPS gali bti tinkama
alternatyva DPS tuose projektuose, kuri pltra sudtinga ir komplek-
siška.
5.10. Atsakomybės matricos
Nedideli projekt vadybininkai skmingai taiko atsakomybs

matricas (AM). Pasitelkus šias matricas apibendrinamos užduotys,
kurias reikia atlikti, ir atsakomyb už j atlikim. Paprasiausia atsa-
komybs matrica – tai lentel, kurioje surašytos visos projekto užduo-
tys ir už kiekvien užduot atsakingi dalyviai (5.1 lentel). 5.1 lentel-
je pavaizduota atsakomybs matrica, skirta rinkos tyrimams. Šioje
matricoje raid A reiškia komiteto nar, kuris atsakingas už kit ko-
mandos nari darbo derinim, ir jis turi pasirpinti, kad užduotis bt
vykdyta. S raid skirta žymti komandos nariams, kurie parems už
užduot atsaking komandos nar ir pads jam. Tokios paprastos atsa-
komybs matricos naudingos organizuojant ne tik smulkius projektus,
bet ir stambi, kompleksini projekt dalis. Sudtingesns atsakomy-
bs matricos ne tik parodo individuali atsakomyb , bet ir aiškiai
vaizduoja svarbi sveik tarp grupi ir individ, kuri darb reikia
koordinuoti.
5.1 lentel. Rinkos tyrimo projekto atsakomybs matrica
Užduotis Rimas Tadas Jonas Linda Elena

Nustatyti klientus A S S
Parengti klausimyno juod- A S S
rašt
Klausimyno pradinis testa- A S
vimas
Klausimyno baigimas A S A S
Klausimyno išspausdinimas S A
Parengti siuntimo etiketes S A
Išsisti klausimynus paštu S A
Peržirti gržintus klau- A S
simynus
vesti atsakym duomenis A
Išanalizuoti rezultatus A S S
Parengti ataskaitos juodraš- S A S S
t
Parengti galutin ataskait A S
A – atsakingas
S – padeda / asistuoja
Atsakomybs matricos suteikia galimyb visiems projekto daly-

viams susipažinti su jiems skirta atsakomybe ir susitarti dl užduoi.
Jose taip pat nurodyta, kokius galiojimus turi kiekvienas dalyvis ar
grup, atlikdami veikl, kai užduotys „persipina“. Taikant atsakomy-
bs matric ir apibržiant galiojimus, atsakomyb ir komunikavim,
ryšiai tarp skirting organizacijos dali tampa sklands. Pirmas ir pats
svarbiausias planavimo veiksmas yra aiškus projekto turinio apibr-
žimas. Neišsamus, neaiškus projekto turinys yra viena iš dažniausi
projekto žlugimo priežasi. Koki struktr taikyti: darb padalijimo,
proces padalijimo ar atsakomybs matricas, priklauso nuo projekto
dydžio. Kad ir koks metodas bus pasirinktas, aiškus ir detalus projekto
turinio apibržimas turt padti kontroliuoti projekto gyvendinim.
Santrauka
Projekto detalizavimas ir darb padalijimo struktra yra pagrindi-
niai veiksniai, lemiantys beveik kiekvien projekto valdymo aspekt.
Projekto turinio apibržimas padeda susitelkti ir pabržti projekto re-
zultat svarb. Struktra padeda užtikrinti, kad visos projekto užduo-
tys bt nustatytos. Darbo padalijimo struktra padeda nustatyti reika-
lavimus personalui, technins rangos ir biudžeto poreik. Struktra
sudaro palanki aplink projekto kontrolei ir padeda nustatyti nukry-
pimus nuo plano, išreiškia atsakomyb ir atskleidžia vietas, kur veikl
bt galima patobulinti. Proces padalijimo struktra dažnai taikoma
tuose projektuose, kurie paremti vykdomais procesais bei sunkiai api-
bržiamais tarpiniais rezultatais. Smulkiuose projektuose galima tai-
kyti atsakomybs matricas, kurios aiškiai apibržt komandos nari
atsakomyb .
1. Kaip apibržiamas ir detalizuojamas projekto turinys?

2. Pagal kokius parametrus nustatomi projekto prioritetai?
3. Paaiškinkite darb padalijimo struktros (DPS) metod.
4. Kaip kuriama projekto element identifikavimo sistema?
5. Paaiškinkite darb padalijimo struktros ir projekto identifika-
vimo sistemos sryš.
6. Paaiškinkite darb padalijimo struktros ir projekto biudžeto

planavimo sryš.
7. Kokiems projektams taikytina proces padalijimo struktra
(PPS)?
8. Koks darb padalijimo struktros vaidmuo sudarant atsako-
mybs paskirstymo matric?
6. PROJEKTO TINKLINIS PLANAVIMAS
x suprasti tinklinio planavimo technik ir tinklini grafik teikia-

mus pranašumus;
x nubraižyti tinklinius grafikus taikant kritinio kelio metod;
x nustatyti pagrindinius projekto parametrus: ankstyvsias ir vly-
vsias darb pabaigas, darb ir vyki rezervus, kritin keli, ga-
lim projekto trukm;
x pastebti logines klaidas, kuri gali pasitaikyti tinklinio planavi-
mo metu;
x suprasti tinklini grafik „Virš n – darbas“ ir „Virš n – vy-
kis“ skirtumus.
6.1. Projekto tinklinio planavimo paskirtis
Projekto tinklinis planavimas skirtas projekto procesui planuoti ir

kontroliuoti. Tinkliniame plane grafiškai vaizduojami darbai, kuriuos
reikia atlikti, t darb login seka, pradžia ir pabaiga. Tinkliniame
grafike pateikiama pagrindin informacija, reikalinga projekto vady-
bininkams priimant sprendimus dl projekto darb laiko, išlaid ir
atlikimo [35, p. 474].
Sudarius projekto tinklin grafik, nesunku projekto plan
traukti tam tikrus pakeitimus, atsirandanius susiklosius anksiau
nenumatytoms aplinkybms. Pavyzdžiui, laiku negavus konkreiam
darbui atlikti reikaling medžiag, projekto planas kompiuteryje gali
bti akimirksniu pakeistas vertinus šios netiktos aplinkybs tak.

Informacija apie padarytus plano pakeitimus gali bti greitai perduota
visiems projekto dalyviams (elektroniniu paštu ar per projekto tinkla-
p).
Tinklinis planas suteikia vertingos informacijos planuojant darb
ir rang; taip pat leidžia pagerinti projekto vadybinink ir darbo gru-
pi bei komand bendravim, tenkinant laiko, ištekli ir darb atliki-
mo reikalavimus. Toks projekto proceso planavimo bdas nurodo ma-
tematiškai apskaiiuot projekto trukm , o ne kažkieno pageidaujam
dat. Tinkliniame plane nurodomas darb pradžios ir pabaigos laikas,
galimas darb atidjimo laikas; pateikiama pagrindin informacija,
reikalinga projekto biudžetui sudaryti; nustatomi kritiniai darbai, kurie
neturt bti atidliojami, jei norima projekt gyvendinti numatytu
laiku; išryškinami darbai, kuriuos btina atsižvelgti, norint paskubin-
ti projekto gyvendinim.
Projekto tinklinis planavimas sumažina netiktum galimyb ir
leidžia teikti taisomj kritik. Tinklin planavim taikantys praktikai
teigia, kad šis bdas sudaro tris ketvirtadalius viso planavimo proceso.
Tai leidžia vertinti tinklinio planavimo svarb projekt vadybos srity-
je.
6.2. Kritinio kelio metodas
Projekt vadovams, siekiantiems efektyviai planuoti ir kontro-

liuoti projektus, btina turti galimyb apdoroti didelius duomen
srautus greitai ir tiksliai, tai galina juos numatyti veiksm eiliškum
kompleksinse situacijose. Kritinio kelio metodas (ang. CPM), silan-
tis struktrin požir projekt planavim, ir buvo sukurtas pagal
anksiau pamintus reikalavimus.
Šiame skyriuje analizuojama CPM technika ir praktinis taikymas
nuosekliai nagrinjant planavimo etapus nuo loginio tinklo diagramos
sukrimo iki kritinio kelio nustatymo. Nors CPM terminas buvo su-
kurtas apibdinti laiko ir kašt santykiui, dabar šis terminas vartoja-
mas pagreiui su PERT (Project evaluation and review technique).
Abu šie terminai yra suprantami kaip grynai laiko planavimas arba
kaip apimantys vis integruot planavimo ir kontrols cikl [35, p.
492].
6.3. Tinklinė diagrama
Darb padalijimo struktros (DPS) (ang. WBS) metod pasitel-

kiant projekto turinys yra suskirstomas aiškius darb paketus, kurie
toliau gali bti skleidžiami atskir darb srašus (žr. 5 skyri). Kitas
žingsnis yra nustatyti login ryš tarp veikl sudarant tinklo diagram.
Tinklin diagrama gali bti apibdinta kaip grafinis projekto dar-
b pavaizdavimas, rodantis planuojam darb eiliškum. Jos papras-
iausiai formai užtenka dviej duomen šaltini:
- darb srašo;
- logini ryši tarp darb.
Pagal grafiko sudarymo technik tinklines diagramas galima su-
skirstyti tris tipus:
- „Viršn – darbas“ tipo tinklin diagrama;
- „Viršn – vykis“ tipo tinklin diagrama;
- mišrioji tinklin diagrama.
6.4. Darbų apibrėžimas
Darbas (veikla) gali bti apibdintas kaip bet kokia užduotis ar

operacija, kuri turi bti atlikta, kad bt baigta darb grup arba visas
projektas. Pasitelkus DPS darb kompleksas gali bti padalintas vie-
n ar daugiau darb sistem su atskirais darb paketais taikant skirtin-
gas numeravimo sistemas. Terminai veikla, operacija, užduotis ir dar-
bas yra dažnai vartojami sinonimiškai. Tinklo diagramoje darbas visa-
da yra pažymimas identifikavimo ženklu, kuriuo gali bti skaiius
arba raid ir kuris yra pateikiamas diagramoje darb žyminiame sta-
iakampyje. Siekiant užtikrinti, kad projekto komandos narys suprast
darbo esm , darb žyminiame staiakampyje dažnai nurodomas dar-
bo pavadinimas.
6.5. Loginiai ryšiai
Tinklo diagrama vaizduoja darb eil , kurioje loginiai ryšiai gali

bti privalomi (griežtoji priklausomyb) arba pasirinktiniai (laisvoji
priklausomyb). Privalomieji, arba griežtosios priklausomybs, yra
metodo apribojimai, pavyzdžiui, pastato projekte pamatai privalo
(griežtoji logika / priklausomyb) bti padti prieš statant sienas arba
dengiant stog. Tuo tarpu elektros mazg rengimas prieš pradedant

kanalizacijos darbus yra pasirinktinis (laisvoji logika / priklausomy-
b). Pasirinktin logika yra preferencin, geriausias bdas pasirenka-
mas remiantis praktinmis žiniomis ir patirtimi. Prieš pradedant brai-
žyti tinklo diagram reikia apibržti loginius ryšius tarp vis darb.
Egzistuoja dviej pagrindini rši darb ryšiai:
- nuoseklieji darb ryšiai;
- pagretiniai darb ryšiai.
Nuoseklieji darbai: tokie darbai atliekami vienas po kito. Btent
tokie darb ryšiai yra dažniausi. Nuosekliai atliekam darb pavyzdys
statant nam bt pamat djimas (D100), po to sien rengimas
(D200), tada stogo dengimas (D300).
Tinklo diagramos yra skaitomos taip pat kaip ir tekstai – iš vir-
šaus apai, iš kairs dešin ( 6.1 pav.)
D100 D200 D300

PAMATAI SIENOS STOGAS
6.1 pav. Nuoseklieji darbai
Pagretiniai darbai: tokiais ryšiais susieti darbai gali bti atlieka-

mi vienu metu, tai leidžia sutaupyti laiko lyginant su nuosekliaisiais
darbais. Toki darb pavyzdys bt kanalizacijos (D400) ir elektros
(D500) instaliavimas vienu metu, bet po stogo dengimo (D300) ir
prieš dažymo darbus (D600) (žr. 6.2 pav.).
D400
KANALIZACIJA
D300 D600
STOGAS DAŽYMAS
D500
ELEKTRA
6.2 pav. Pagretiniai darbai

6.6. Tinklinio grafiko sudarymas
Projekto tinklinis grafikas yra vizualin diagrama, kurioje pavaiz-

duota darb, kuriuos reikia atlikti gyvendinant projekt, seka, tarpu-
savio ryšiai ir priklausomyb. Darbas yra pagrindinis projekto elemen-
tas, kuris naudoja laik. Darbai tinkliniame grafike sudliojami tokia
tvarka, kuri leidžia optimaliai organizuoti projekto gyvendinim.
Tinkliniai grafikai yra braižomi dviem bdais. Pirmasis – „Viršn –
darbas“, braižoma naudojant staiakampius ir rodykles. Staiakampis
vaizduoja darb, o rodykl rodo priklausomyb ir projekto eig. Ant-
rasis – „Viršn – vykis“, braižoma naudojant apskritimus (arba sta-
iakampius) ir rodykles. Rodykls vaizduoja darb ir kartu parodo
projekto eig, o apskritimai (arba staiakampiai) vaizduoja vykius, t.
y. tam tikros darb grups pabaig.
Tinkliniame grafike pateikiamas projekto tvarkaraštis, nustatoma
darb seka, priklausomyb ir laikas. Darbas apibržiamas nepriklau-
somai nuo kit darb, pažymimi tiksls pradžios ir pabaigos taškai,
reikalaujami specials ištekliai ir technins specifikacijos bei nurodo-
ma konkreti darbo kaina (6.3 pav.).
6.3 paveiksle parodyta, kaip sudaromas tinklinis grafikas. Konk-
retaus projekto gyvendinimo funkciniai skyriai (dizaino, gamybos,
bandym, programins rangos) yra atsakingi už tam tikros veiklos
vykdym. Kiekvien veikl sudaro vienas ar daugiau darb. Pavyz-
džiui, šiame pavyzdyje dizaino skyriaus veikla apima specifikacij ir
dokumentacij. kiekvien programins rangos ir gamybos skyriaus
veikl taip pat eina du darbai. Sudarant tinklin grafik btina sude-
rinti reikšming darb sek.
Pavyzdyje parodyta, kaip surašomi darbai sudarant tinklin grafi-
k. Galima atsekti darbus pagal kodavimo sistem. Darb A sudaro
D-1-1 ir D-1-2 užduotys (specifikacija ir dokumentacija). Tuo tarpu
darb C sudaro tik S-22-1 užduotis. Ši darb parinkimo metodologija,
taikoma sudarant tinklin grafik, padeda suderinti projekto darb sek
ir laik.
Tinklinio grafiko sudarymo taisykls
Terminai
Darbas – projekto elementas, reikalaujantis laiko. Jis taip pat gali
reikalauti tam tikr ištekli. Paprastai darbui reikia laiko – arba kol
žmons atlieka konkrei užduot, arba kol laukia, pavyzdžiui: kol
bus pasirašyti susitarimai, pristatytos medžiagos, pritarta vaist politi-

kai ar biudžetui. Darbai paprastai apima vien ar kelet užduoi.
Funkciniai skyriai Darbai

Dizaino Specifikacija (D-1-1), dokumentacija (D-1-2)
Gamybos Gaminys 1 (P-10-1), gaminys 2 (P-10-2)
Bandym Bandymas (T-13-1)
Programins rangos Programins rangos pirmin versija (S-22-1),
programins rangos galutin versija (S-22-2)
6.3 pav. Darb atlikimo tinklinis grafikas pagal skyrius
Sudtinis darbas – darbas, kuris eina iš daugiau nei vieno prieš tai
buvusio darbo, t. y. turi daugiau nei vien priklausomybs rodykl ,
nukreipt j.
Pagretiniai darbai – darbai, kurie gali bti vykdomi vienu metu.
Kelias – susijusi, priklausom darb seka.
Kritinis kelias – kelias, kurio trukm ilgiausia.
vykis – laiko momentas, žymintis darb pradži arba pabaig.
vykis neužima laiko.
Atvirasis darbas – darbas, iš kurio tiesiogiai išeina keletas kit
darb, t. y. turi daugiau nei vien priklausomybs rodykl , nukreipt
nuo jo.
Du metodai: „Viršn – darbas“ ir „Viršn – vykis“, dažniau-

siai yra taikomi sudarant tinklin grafik. Abiem metodams bdingi
tie patys grafiko elementai. Taiau pirmajame metode darbui žymti
naudojamas staiakampis, o antrajame – rodykl. Projekt vykdymo
praktikoje vyrauja „Viršn – darbas“ metodas.
Pagrindins taisykls:
1. Paprastai tinklas eina iš kairs dešin .
2. Darbas gali prasidti tik tada, kai visi kiti prieš tai buv darbai
yra pabaigti.
3. Rodykls tinkle žymi sek. Rodykls gali kirsti viena kit.
4. Kiekvienas darbas privalo turti unikal identifikacijos numer.
5. Konkretaus darbo identifikacijos numeris turi bti didesnis ne-
gu prieš tai buvusio darbo.
6. Neleidžiama daryti „kilp“, t. y. negalima tinkle gržti atgal per
kelet darb ir pakartotinai juos traukti darb sek.
7. Slyginiai sakiniai negalimi.
8. Esant sudtinei darb pradžiai ar pabaigai, bendras staiakam-
pis gali bti naudojamas žymti aiški projekto pradži ar pabaig.
6.7. „Viršūnė – darbas“ tipo tinklinė diagrama
Darbas vaizduojamas staiakampiu. Darb priklausomyb vaiz-

duojama rodyklmis tarp staiakampi. Rodykls nurodo, kaip darbai
yra susij vienas su kitu ir kokia tvarka jie turi bti baigti.
Išskiriami trys pagrindiniai santykiai, kurie gali sieti tinklinio pla-
navimo darbus. Rasti tuos santykius padeda atsakymai tokius klau-
simus:
1. Kokie darbai turi bti baigti prieš pradedant kit konkret dar-
b? Šie darbai vadinami prieš tai einaniais darbais.
2. Kokie darbai turi bti vykdomi iškart po konkretaus darbo atli-
kimo? Šie darbai vadinami po to einaniais darbais.
3. Kokie darbai gali bti vykdomi tuo paiu metu? Šie darbai va-
dinami pagretiniais darbais.
6.4.1 paveiksle pavaizduota tokia darb seka, kai darbas B gali
bti pradtas tik tada, kai baigtas darbas A, o darbas C gali bti prad-
tas tik tada, kai baigtas darbas B.
A B C
6.4.1 pav.
6.4.2 pav.
K M
6.4.3 pav.
X Z
Y D
6.4.4 pav.
6.4.2 paveiksle darbai Y ir Z negali bti pradti tol, kol nebus

baigtas darbas X. Be to, darbai Y ir Z gali bti vykdomi pagret. Pagre-
tiniai darbai leidžia sutaupyti laiko, kuris bt sunaudotas, vykdant
tuos darbus atskirai vien po kito. Darbas X gali bti vadinamas atvi-
ruoju darbu, nes po jo gali bti atliekamas daugiau negu vienas dar-
bas.
6.4.3 paveiksle darbai J, K ir L gali bti vykdomi vienu metu.
Darbas M negali bti pradtas tol, kol nepabaigti darbai J, K ir L.
Darbai J, K ir L yra pagretiniai, o darbas M – sudtinis darbas, nes jis
vykdomas po trij prieš tai buvusi darb.
6.4.4 paveiksle darbai X ir Y yra pagretiniai. Darbai Z ir D taip
pat pagretiniai, taiau darbai Z ir D negali bti pradti vykdyti tol, kol
nebaigti darbai X ir Y.
Panagrinkime pavyzd. Projekte – naujo verslo centro pltojimas
ir darbai bei paslaugos, kurias turi teikti apskrities pltros departamen-
tas kartu su naujojo verslo centro padaliniais (6.1 lentel).
6.1 lentel. Verslo centro pltros darbai
Verslo centras
Apskrities pltros departamentas
Darbas Aprašymas Prieš tai j
s darbas
A Prašym patvirtinimas -
B Statyb planas A
C Transporto tyrimai A
D Paslaugos prieinamumo A
patikrinimas
E Personalo ataskaita B, C
F Komisijos patvirtinimas B, C, D
G Statyb laukimas F
H Vykdymas E, G
Prieš darb A (prašym patvirtinim) nra jokio kito darbo, todl

galima š darb pažymti pirmuoju staiakampiu. Darbai B, C ir D
(statyb planas, transporto tyrimai ir paslaugos prieinamumo patikri-
nimas) eina iš darbo A. Iš pirmojo A staiakampio bržiamos trys
rodykls, kurios sujungia j su darbais B, C ir D. Ši tinklinio grafiko
dalis projekto vadybininkui rodo, kad pirmiausia turi bti baigtas dar-
bas A ir tik tada galima pradti darbus B, C, ir D, kurie gali bti vyk-
domi kartu.
6.5. pav. Verslo centro pltros tinklinis grafikas
6.7.1. Tinklinio grafiko skaičiavimas
Sudarant projekto plan reikia patikimai apskaiiuoti projekto

darb laik. Laiko rodiklio traukimas tinklin grafik leidžia apskai-
iuoti, kiek truks projekto gyvendinimas. Iš paskirto ir grafike nuro-
dyto laiko galima nesunkiai nustatyti, kada vienas ar kitas darbas turi
bti pradtas ir baigtas, kokiu laiko momentu turi bti prieinami iš-
tekliai, kurie darbai gali bti atidti ir, galiausiai, kada projektas bus
visiškai vykdytas. Skaiiuojant darbo laik btina iš anksto vertinti
materialinius, žmogiškuosius bei techninius išteklius. Tinklinis grafi-
kas su laiko skaiiavimais sujungia projekto planavim, projekto gy-
vendinimo tvarkarašio sudarym bei kontrol .
6.7.2. Tinklinio grafiko skaičiavimo procesas
Tinkliniame grafike darbai sudliojami tokia tvarka, kuri yra tin-

kamiausia apskaiiuoti darb pradžias ir pabaigas. Darbo laiko skait-
menin reikšm atitinka užduoi laik ir yra traukiama grafik.
Analizuojant grafik, skaiiuojama dvejopai: iš kairs dešin ir iš
dešins kair . Skaiiuojant atsakoma tokius klausimus:
Iš kairs dešin – ankstyvieji laikai

1. Kada anksiausiai galima pradti darb? (Ankstyvoji pradžia –
Apr.)
2. Kada anksiausiai bus baigtas darbas? (Ankstyvoji pabaiga –
APb.)
3. Kada anksiausiai bus galima baigti projekt? (Laukiamas lai-
kas.)
Iš dešins kair – vlyvieji laikai
1. Kada vliausiai galima pradti darb? (Vlyvoji pradžia – VPr.)
2. Kada vliausiai darbas bus baigtas? (Vlyvoji pabaiga – VPb.)
3. Kurie darbai nubržia kritin keli? Tai kelias, kurio trukm il-
giausia ir kurio atidjimas ar sulaikymas gali uždelsti ir viso projekto
galutin gyvendinim.
4. Kuriam laikui galima darb atidti?
Veiklos (darbo) parametr žymjimas
Sudarant „Viršn – darbas“ tipo tinklin diagram, visi paramet-
rai, atspindintys darb atlikimo momentus, užrašomi darb vaizduo-
janiame staiakampyje. vairiose programose šis išdstymas gali bti
skirtingas, bet parametrai tie patys (6.6 pav.).
Ankstyvoji Ankstyvoji
pradžia pabaiga
Darbo
Darbo
identifikavimo Trukm
rezervas
numeris
Vlyvoji Vlyvoji
pradžia pabaiga
6.6. pav. Parametr žymjimas „Virš n – darbas“ tipo tinklinje pro-

jekto diagramoje
Iš kairs dešin – ankstyvieji laikai

Grafiko nagrinjimas iš kairs dešin pradedamas nuo pirmojo
darbo ir einama konkreiu keliu per vis tinkl iki paskutinio darbo.
Darb trukms sudedamos. Ilgiausias kelias (kurio trukm didžiausia)
nurodo projekto gyvendinimo laik ir yra vadinamas kritiniu keliu.
6.2 lentel
Verslo centras
Apskrities pltros departamentas
Darbas Aprašymas Prieš tai vyk
s Trukm (t)
A Prašym patvirti- darbas 5
B nimas - 15
C Statyb planas A 10
D Transporto tyrimai A 5
Paslaugos priei- A
E namumo patikri- 15
F nimas B, C 10
G Personalo ataskai- B, C, D 170
H ta F 35
Komisijos patvir- E, G
tinimas
Statyb laukimas
Vykdymas
6.7 pav. Verslo centro pltros projekto ankstyvosios darb pradžios ir

ankstyvosios pabaigos
6.7 paveiksle parodytas tinklinis grafikas su darb trukmmis.

Darbo A trukm yra 5 darbo dienos, o darbo G – 170 darbo dien.
Skaiiavimas iš kairs dešin pradedamas nuo projekto pradžios lai-
ko, kuris dažniausiai yra 0. Pateiktame pavyzdyje ankstyvoji darb
pradžia (darbo A ankstyvoji pradžia) yra 0. Šis skaiius rašomas viršu-
tiniame kairiajame staiakampio, žyminio darb A, kampe. Anksty-
voji darbo A pabaiga yra 5 (APr + t = APb arba 0 + 5 = 5). Kadangi iš
darbo A išeina darbai B, C, D, tai anksiausiai šie darbai gali bti pra-
dti tik atlikus darb A. Iš grafiko matyti, kad darbai B, C ir D prade-
dami tik baigus darb A, todl ankstyvosios j pradžios yra 5. Taikant
anksiau nurodyt formul , galima apskaiiuoti ir ši darb ankstyv-
sias pabaigas, kurios yra 20, 15 ir 10. Darbas E yra sudtinis darbas,
išeinantis iš darb B ir C. Anksiausiai jis gali bti pradtas vykdyti,
kai bus baigti abu prieš j atlikti darbai. Darbo E pradžia priklauso
nuo darbo B, nes j baigti prireiks daugiau laiko nei baigti darb C.
Taigi darbo E ankstyvoji pradžia yra 20. Toks pat metodas taikomas
norint apskaiiuoti ir darbo F ankstyvj pradži. Darbas F priklauso
nuo darb B, C ir D. Darbo B ankstyvoji pabaiga yra didžiausia ir nuo
jos priklauso darbo F ankstyvoji pradžia. Apibendrinant galima pasa-
kyti, kad kiekvienas darbas pradedamas tuo momentu, kai baigiamas
paskutinysis iš darb, slygojani konkret darb.
Skaiiuojant iš kairs dešin btina prisiminti tris dalykus:
1. darb trukms sudedamos einant kiekvienu tinklo keliu;
2. kiekvieno darbo ankstyvoji pabaiga tampa kito po to einanio
darbo ankstyvja pradžia, nebent
3. kitas po to einantis darbas yra sudtinis. Tokiu atveju reikia pa-
sirinkti didžiausi prieš tai jusi darb ankstyvj pabaig, kuri ir
tampa konkretaus sudtinio darbo ankstyvja pradžia.
Pavyzdyje darbo F ankstyvoji pabaiga yra 30. Darbas H taip pat
yra sudtinis darbas, todl vl btina surasti didžiausi prieš tai jusi
darb (E ir G) ankstyvj pabaig, kuri šiuo atveju yra 200. Anksty-
voji darbo H pabaiga tampa ir normaliomis slygomis vykdomo pro-
jekto tiktina pabaiga. Taigi analizuojant tinklin grafik atsakoma
tris klausimus, t. y. randamos ankstyvosios darb pradžios ir pabaigos
ir apskaiiuojama viso projekto trukm.
Iš dešins kair – vlyvieji laikai

Grafiko nagrinjimas iš dešins kair pradedamas nuo paskuti-
nio darbo tinkle. Nuosekliai einant kiekvienu tinklo keliu darb truk-
ms atimamos ir randamos vlyvosios darb pradžios ir pabaigos.
Prieš pradedant skaiiuoti, btina surasti paskutinio projekto darbo
vlyvj pabaig, kuri dažniausiai bna lygi paskutinio projekto dar-
bo ankstyvajai pabaigai. Esant sudtinei pabaigai, kai projektas bai-
giamas keletu vienu metu vykdom darb, pasirenkama didžiausia

ankstyvoji pabaiga. Kai kuriais atvejais paskiriama tiksli galutin pro-
jekto gyvendinimo data. Tarkime, kad pateiktame pavyzdyje viso
projekto gyvendinimo trukm yra 235 darbo dienos. Tai reiškia, kad
darbo H vlyvoji pabaiga bus 235 darbo dienos. Skaiiavimas iš deši-
ns kair yra panašus skaiiavim iš kairs dešin . Vis dlto bti-
na prisiminti tokius tris dalykus:
1. darb trukms atimamos einant kiekvienu tinklo keliu prade-
dant nuo paskutiniojo tinklo darbo;
2. kiekvieno darbo vlyvoji pradžia yra prieš tai einanio darbo
vlyvoji pabaiga, nebent
3. prieš tai einantis darbas yra sudtinis. Tokiu atveju pasirenka-
ma mažiausia po jo einani darb vlyvoji pradžia, kuri ir bus konk-
retaus darbo vlyvoji pabaiga.
6.8 pav. Verslo centro pltros projekto vlyvosios darb pradžios ir

vlyvosios darb pabaigos
Vadovaujantis duotu pavyzdžiu darbo H vlyvoji pabaiga yra 235

darbo dienos, o vlyvoji pradžia bus 200 darbo dien. Vlyvoji darbo
pradžia apskaiiuojama pagal toki formul : VPr = VPb – t. Šiuo atve-
ju tai yra 235 – 35 = 200. Vlyvoji darbo H pradžia tampa darb E ir
G vlyvosiomis pabaigomis. Darbo E vlyvoji pradžia yra 185 (200 –
15 = 185) darbo dienos. Darbo G vlyvoji pradžia – 30 (200 – 170 =
30) darbo dien. Toliau darbo G vlyvoji pradžia tampa darbo F vly-
vja pabaiga, o šio darbo vlyvoji pradžia yra 20. Darbai B ir C yra
atviri ir susieti su darbais E ir F. Vlyvoji darbo B pabaiga priklauso
nuo darb E ir F vlyvj pradži. Darbo E vlyvoji pradžia yra 185,
o darbo F – 20 dien. Skaiiuodami darbo B vlyvj pabaig pagal
taisykl renkams mažiausi vlyvj pradži – 20. Tai reiškia, kad
darbas B vliausiai gali pasibaigti 20 dien, kitaip darbas F, taip pat ir
projekto pabaiga bus uždelsta. Darbo C vlyvoji pabaiga yra tokia
kaip ir darbo B, nes taip pat priklauso nuo darb E ir F. Darbo D
vlyvoji pabaiga paprasiausiai apskaiiuojama iš darbo F. Skaiiuo-
jant ankstyvsias darb B, C ir D pradžias automatiškai apibržiama ir
darbo A, kuris yra atvirasis darbas, vlyvoji pabaiga. Darbo A pabai-
ga yra kontroliuojama darbo B, kurio vlyvoji pradžia mažiausia. Ka-
dangi darbo B vlyvoji pradžia yra 5 darbo dienos, tai ir vlyvoji dar-
bo A pabaiga yra 5, o vlyvoji pradžia – 0. Skaiiavimai iš dešins
kair baigti, visi vlyvieji darb laikai žinomi.
Rezerv nustatymas
6.9 pav. Verslo centro pltros projekto darb rezervai
Kai visi darb laikai apibržti, manoma nustatyti, kuriuos darbus

galima atidti, apskaiiuojant darb rezervus (R). Darbo rezervas pa-
prasiausiai yra skirtumas tarp vlyvosios ir ankstyvosios darbo pra-
džios (R = VPr – APr) arba skirtumas tarp vlyvosios ir ankstyvosios

darbo pabaigos (R = VPb – APb). Pavyzdyje darbo C rezervas yra 5
darbo dienos, darbo D – 10, darbo G – 0. Rezervas apibržia, kuriam
laikui darbas gali bti atidtas, neuždelsiant viso projekto gyvendini-
mo. Jeigu konkreiame kelyje panaudojamas vieno darbo rezervas, tai
automatiškai sumažina kit grandins darb ankstyvsias pradžias ir
laiko rezervus.
Apskaiiavus vis darb laiko rezervus, lengva nustatyti kritin
keli. Kai projekto ankstyvoji ir vlyvoji pabaigos yra vienodos,
kritin keli traukiami tie darbai, kuri ankstyvosios ir vlyvosios
pabaigos taip pat sutampa. Kritinis kelias yra toks tinklo kelias, kurio
bendrasis rezervas mažiausias. Toks apibržimas btinas, nes proble-
ma kyla, kai projekto galutinio darbo vlyvoji ir ankstyvoji pabaigos
skiriasi, pavyzdžiui, ankstyvoji darbo pabaiga yra nustatyta iš anksto
ir nesutampa su apskaiiuota vlyvja pabaiga. Tuomet laiko rezervas
nebus 0, t. y. bus skirtumas tarp ankstyvosios projekto pabaigos ir
numatytos paskutinio darbo vlyvosios pabaigos. Tarkim, kad projek-
to ankstyvoji pabaiga yra 235 dienos, o numatyta vlyvosios pabaigos
data yra 220 dien. Visi projekto kritinio kelio darbai turs minus 15
dien rezerv. Tai reiškia, kad projekto vlyvoji pradžia sutrumps 15
dien.
Kritinis kelias dažniausiai žymimas punktyrinmis rodyklmis.
Bet kurio kritinio darbo uždelsimas atids viso projekto gyvendinim
tok pat dien skaii. Kritiniai darbai paprastai sudaro 10 procent
vis projekto darb. Todl projekt vadybininkai turi skirti daug d-
mesio kritiniams darbams ir užtikrinti, kad jie bt pradti laiku.
Laisvasis rezervas
Darbas, turintis laisvj rezerv, gali bti atidtas neuždelsiant ki-
t po jo einani darb ankstyvj pradži. Laisvasis rezervas apibr-
žiamas kaip skirtumas tarp darbo ankstyvosios pabaigos ir po jo ei-
nanio darbo ankstyvosios pradžios. Laisvasis rezervas niekada nebus
neigiamas. Tik darbai, kurie yra darb grandins pabaigoje (dažniau-
siai tai yra sudtiniai darbai), gali turti laisvj rezerv. Pavyzdžiui,
jeigu tam tikra darb grandin (kelias) turi 14 dien rezerv, paskuti-
nis kelio darbas turs laisvj rezerv, o kiti neturs jokio. Darb
grandin ne visada bna ilga; j gali sudaryti ir vienas darbas. Pavyz-
dyje darbas E sudaro vieno darbo grandin ir turi 165 (200 – 35 = 165)
dien laisvj rezerv. Darbai C ir D taip pat turi atitinkamai 5 ir 10
dien laisvj rezerv.
Didžiausias laisvojo rezervo pranašumas yra tas, kad darbo pra-

džios ir pabaigos laiko pakeitim reikia mažiau derinti su kitais pro-
jekto darbais, todl projekt vadybininkai turi daugiau galimybi.
Kadangi darbas yra paskutinis grandinje, jo atidjimas laikotarpiui,
kuris lygus rezervo laikui, niekaip nepaveiks kit po jo einani dar-
b.
6.7.3. Informacijos vartojimas iš kairės į dešinę ir iš dešinės

į kairę
Projekt vadybininkai greitai supranta, kad rezervas suteikia pasi-

rinkimo galimybi planuojant nepakankamus projekto žmogiškuosius
ir techninius išteklius, kurie naudojami keliems pagretiniams darbams
atlikti ar atskiriems projektams vykdyti.
Keturi pagrindini darbo laik – ankstyvj ir vlyvj pradži
bei pabaig – žinojimas yra nekainojamas planuojant, sudarant tvar-
karašius ir kontroliuojant projekto darb eig. Ankstyvoji pradžia ir
vlyvoji pabaiga apibržia laiko tarp, per kur turi bti atliktas tam
tikras darbas. Pavyzdyje darbas E turi bti atliktas per tok laiko tar-
p, kur apibržia 20 ir 200 dien. Tai reiškia, kad darbas E anksiau-
siai gali bti pradtas 20-j projekto vykdymo dien ir vliausiai
baigtas 200-j. Bet darbas F privalo bti pradtas 20 dien, kitaip
projekto pabaiga vluos.
Kritinio kelio žinojimas padeda optimaliai valdyti projekto ir dar-
b išteklius ir išvengti klaid, kurios nulemt vlavim. Be to, jei rei-
kia paspartinti projekto vykdym, galima pasirinkti tokius darbus ar j
kombinacijas, kuri vykdymo pagreitinimas atneš mažiausiai žalos.
Panašiai ir uždelsus kritiniame kelyje ir todl siekiant kompensuoti
prarast laik trumpinant kai kuri darb trukm , manoma išsirinkti
tokius darbus, kuri sutrumpinimas darys mažiausiai takos projekto
vykdymo laikui.
6.8. Darbų detalumo lygis
Siekiant nustatyti projekto trukm ir biudžet reikia kruopšiai

apibdinti darbus, sudaranius projekt. Paprastai darb sudaro viena
ar keletas užduoi. Pagal tai, kiek užduoi traukiama darb, nusta-
tomas darbo detalumo lygis. Kai darbo detalumo lygis yra per aukštas,
projekt vadybininkai susiduria su pernelyg dideliu informacijos kie-

kiu, dl to atsiranda pridtini išlaid. Mažesni projekt vadybinin-
kai gali sumažinti detalumo lyg pašalindami kai kuriuos tinklinio
grafiko parengiamuosius žingsnius. Didesns mons taip pat vertina
neigiamas informacijos pertekliaus pasekmes ir stengiasi sumažinti
tinklo element skaii.
6.9. Loginės tinklinio grafiko klaidos
Tinklinio grafiko sudarymo metodika turi kelet logini taisykli,

kuri privaloma laikytis [73]. Vis pirma sudarant grafik negalima
vartoti slygos sakini („Jeigu bandymas skmingas, projekt vykdyti,
jei ne – perprojektuoti“). Tinklinis grafikas nra sprendim medis; tai
– projekto planas, kuris bus gyvendintas. Jeigu bt galima vartoti
slyginius sakinius, skaiiavimas iš kairs dešin ir iš dešins kair
neturt jokios reikšms. Nors tinklinis grafikas retai gyvendinamas
tiksliai taip, kaip buvo planuota, vis dlto jis yra pradin projekto prie-
laida. Turint galutinai sudaryt tinklin grafik, daug lengviau sude-
rinti reikalingus pakeitimus.
Kita klaida, kuri žlugdo projekto tinklin planavim ir skaiiavi-
m, yra „kilpa“. „Kilpa“ yra planuotojo bandymas gržti prie ankstes-
ni darb. Primenama, kad konkretaus darbo identifikacijos numeris
turi bti didesnis negu prieš tai buvusi darb numeriai. Ši taisykl
padeda išvengti nelogini darb priklausomybi. Darbas gali vykti tik
vien kart. Jei tinkle tas pats darbas kartojamas, jis privalo turti kit
identifikacijos numer ir aprašym, jam turi bti paskirta nauja vieta
darb sekoje.
6.10. Darbų žymėjimas
Kiekvienam darbui reikia unikalaus identifikacijos kodo – daž-

niausiai tam tikro skaiiaus. Daugelyje schem darbai numeruojami
didjania tvarka, t. y. kiekvienas darbas žymimas didesniu skaiiumi
negu prieš tai buv darbai. prasta tarp skaii palikti tam tikrus inter-
valus (1, 5, 10, 15, …), kad vliau bt galima terpti trkstamus dar-
bus. Kadangi beveik nemanoma sudaryti tobulo tinklinio grafiko,
dažniausiai darb numeravimas neatliekamas tol, kol grafikas nepa-
baigtas.
Kompiuterinse programose diegti skaitiniai, raidiniai ar mišrieji

žymjimo bdai. Mišrusis žymjimas dažniausiai taikomas nustatant
kain, darbo sugebjimus, departamentus ar skyrius bei padt. Darb
numeravimo sistema turt bti kuo paprastesn, geriausia numeruoti
didjania tvarka.
6.10.1. Kalendorinės datos

Galiausiai projekto planuotojai nors paskirti konkreias datas
darbams atlikti. Rekomenduojama kalendoriuje esanias darbo dienas
(išmetus nedarbo dienas) sunumeruoti; susieti kalendoriuje pažymtas
dienas su dienomis projekto tinkliniame grafike. Daugelis kompiute-
rini program automatiškai paskirs kiekvieno darbo atlikimo dat,
nurodžius pradžios datas, laiko vienetus, nedarbo dienas ir kit in-
formacij.
6.11. Darbų eiliškumo ir tarpusavio priklausomybės

tipai
Kuriant tinklo diagram planuotojui patartina numatom darb

eiliškum aptarti su vadybininkais, prižirtojais ir darb vykdytojais
siekiant teisingai nustatyti eil , bet dar svarbiau juos sudominti,
traukti projekto vykdym ir taip užtikrinti jo tiksl gyvendinim.
Svarbu atkreipti darbuotoj dmes visus svarbius aspektus – griežt-
j priklausomyb , laisvj priklausomyb , trukm , darb grafik, ap-
rpinim, išteklius ir biudžeto reikalavimus.
Tinklo diagram sudaryti gali bti labai sunku, ypa jei užduoi
komplekt srašas yra ilgas. Vienas bdas pradti yra pasirinkti veikl
(darb) – orientyr – ir veikti remiantis juo:
x Kurios veiklos turi bti atliktos iki to?
x Kurios veiklos gali bti atliekamos tuo paiu metu (pagret)?
x Kurios veiklos gali bti atliktos po to?
Atgalinis ryšys su ankstesniu projektu taip pat gali bti naudingas
iš dalies dl to, kad vykdytas projektas gali bti orientyras kuriant ir
vykdant vis nauj projekt arba jo dal. Be jau paminto „pabaik
prieš praddamas“ („finish-to-start“) eiliškumo tarp veikl tipo, egzis-
tuoja dar trys. Skliaustuose nurodomi sutrumpinimai:
- „Finišas–startas“ (FS) – darb galima pradti tik pabaigus kit

darb;
- „Startas–startas“ (SS) – darb galima pradti tik pradjus kit
darb;
- „Finišas–finišas“ (FF) – darbas negali bti baigtas, kol nebaig-
tas kitas darbas;
- „Startas–finišas“ (SF) – darbas negali bti baigtas, kol nepra-
dtas kitas darbas.
Finišas–startas (FS): šis ryšys yra dažniausiai pasitaikantis. Že-
miau parodytame pavyzdyje (6.10 pav.) darbas D200 negali bti pra-
dtas, kol nebus baigtas darbas D100. Taigi, jei darbas D100 baigia-
mas pirmadien, tai darbas D200 gali bti pradtas vykdyti antradien.
Pirmadienis Antradienis
D100 D200
Finišas–startas
PAMATAI SIENOS
6.10 pav. „Finišas–startas“ darb tarpusavio sryšis
Šis ryšys gali bti vystomas toliau terpiant atidjim arba vla-
vim tarp užduoi. Pavyzdžiui, esant konkreiam dviej dien per-
traukos poreikiui (kad pastato pamatai, padti pirmadien, sustingt)
darbas D200 (sien rengimas) bus atidtas ketvirtadieniui (žr. 6.11
pav.).
Pirmadienis Ketvirtadienis
D 100 D200
Finišas–startas
PAMATAI SIENOS
2 dien
prastova
6.11 pav. „Finišas–startas“ darb sryšis parodant 2 dien prastov

Juostiniame grafike tai atrodyt taip (žr. 6.12 pav.):
1 2 3 4 5 6 7
Pirm. Antr. Tre. Ketvir. Penkt. Šešt. Sekm.
Pamatai D100
2 dien
prastova
Sienos D200
6.12 pav. „Finišas–startas“ darb sryšio juostinis grafikas
Startas–startas (SS). Parodo ryš tarp dviej užduoi pradžios

dat. Jei darbas D600 gali bti pradtas po keturi dien nuo darbo
D500 pradžios datos, tai bus greito sekimo (fast tracking) situacija, kai
projekto trukm yra sutrumpinama dl darb laiko dalinio sutapimo.
„Startas–startas“ ryšio pavyzdys bt vamzdyno tiesimo darbai.
Vamzdis gali bti pradtas tiesti iškasus 1 kilometr tranšjos. Jei ka-
simo darbai pradedami pirmadien, o vienam kilometrui iškasti reikia
4-i dien, tai vamzdžio tiesimas gali bti pradtas penktadien – 5-j
dien (žr. 6.13 pav.).
Pirmadienis Penktadienis
D500 D600
Tranš. kasim. Vamz. tiesim.
„Startas–startas“ 4 dien vlavimas
6.13 pav. „Startas–startas“ darb sryšis

Juostiniame grafike vamzdyno tiesimo darbai atrodyt taip (6.14

pav.):
1 2 3 4 5 6 7
Tranšjos
kasimas D500
4 dien vla-
vimas
Vamzdžio
tiesimas D600
6.14 pav. „Startas–startas“ darb sryšio juostinis grafikas
Kitas SS pavyzdys šiame projekte bt vamzdži tikrinimas (dar-

bas D700) ir išbandymas (darbas D800). Patikrintos atkarpos gali bti
pradtos bandyti. Jei darbas D500 užsit s, tai vluos ir darbas D600.
Finišas–finišas (FF). Parodo ryš tarp dviej užduoi baigimo
dat, pavyzdžiui, jeigu veikla D200 gali bti baigta per tris dienas po
veiklos D100 pabaigos (žr. 6.15 pav.). Tarkime, baigto gaminio da-
žymas trunka tris dienas, tada, jei gamybos užduotis pabaigiama pir-
madien, dažymo darbai bus baigti anksiausiai ketvirtadien, – susiju-
sios darb pabaigos datos.
Pirmadienis Ketvirtadienis
D100 D200
Gamin. baig. Dažymas
„Finišas–finišas“ 3 dien vlavimas
6.15 pav. „Finišas–finišas“ darb sryšis
Juostiniame grafike šie gaminio padarymo ir dažymo darbai atro-

dyt taip (6.16 pav.).
1 2 3 4 5 6 7
Gaminio
baigim. D100
3 dien vla-
vimas
Dažymas
D200
6.16 pav. „Finišas–finišas“ darb sryšio juostinis grafikas
Startas–finišas (SF). Parodo ryš tarp vienos užduoties pradžios

ir kitos užduoties pabaigos. Tokio ryšio turi bti vengiama, nes lengva
supainioti „Start–finiš“ ir „Finiš–start“, o supainiojus virtualiai
jau nebemanoma sutvarkyti. Tinkamas pavyzdys: kranas išnuomotas
šešioms dienoms. Kranas turi du keltuvus, kuriais darbas turi bti
padarytas per šešias dienas. Taigi per šešias dienas po užduoties D100
pradžios užduotis D200 turi bti baigta (žr. 6.17 pav.).
Pirmadienis Šeštadienis
D100 D200
1 keltuvas 2 keltuvas
„Startas–finišas“ 6 dien vlavimas
6.17 pav. „Startas–finišas“ tipo darb sryšis
Juostiniame grafike šie keltuv darbai atrodyt taip (6.18 pav.).
1 2 3 4 5 6 7
1 keltuv. D 100
6 dien vla-
vimas
2 keltuv. D 200
6.18 pav. „Startas–finišas“ darb sryšio juostinis grafikas

6.12. Projekte vykdomų darbų (veiklų) apibrėžimas
Projekt planavimui ir kontrolei vis dažniau pasitelkiant kompiu-

terin programin rang, svarbu teisingai apibržti projekto veiklas
[79]. Apibržiant veikl btina nurodyti šiuos jos ypatumus:
x Veikla privalo turti unikal identifikavimo kod arba numer.
Kodas gali bti skaitinis, raidinis arba mišrusis (A, arba 010, arba
ABC100). Skaiius nebtina pateikti didjimo tvarka, programa sud-
lios juos pagal priklausomyb konkreiose diagramos vietose. Taiau
veikl žymjimas didjimo tvarka padeda skaityti ir suprasti diagra-
m.
x Rengiant sudtinius projektus svarbu, kad skirting projekt
kodiniai veikl pavadinimai skirtsi, nes kitaip gali kilti painiavos.
Prie kiekvieno atskiro projekto vis veikl kod pridedamas konkre-
iai š projekt pažymintis simbolis.
x Kiekviena veikla turi bti aprašyta. Aprašymas turi bti kuo
paprastesnis ir aiškesnis. Kai kurios programos leidžia programuotojui
surašyti detalius aprašymus. Aprašymai turi išsitekti ataskaitos formo-
se, ilgi žodžiai gali bti trumpinami.
x Turi bti nustatyti veikl loginiai ryšiai.
x Turi bti nustatyta kiekvienos veiklos laiko trukm, net jei ji
lygi nuliui.
x Turi bti sudarytas kiekvienos veiklos kalendorinis arba darbo
modelis, kad bt galima sudaryti veiklos tvarkarašt, net jei dirbama
be pertraukos (septynias dienas per savait ).
x Turi bti numatytos kiekvienos veiklos pradžios ir pabaigos da-
tos. Šios numatomos datos bus veikiamos perkam ištekli pristaty-
mo, rangos prieinamumo ir kit veiksni.
x Veiklai atlikti gali reikti tam tikr ištekli. Veikla su ištekliais
susiejama ištekli histograma.
x Veiklai atlikti prireiks išlaid. Išlaidoms susieti su veikla gali
bti sudaryta pinig sraut ataskaita ir planuojam išlaid kreiv
(BCWS).
x Jei yra taikoma DPS, veiklos gali bti susietos su darb pake-
tais, todl ir j išlaidos atsispinds viso paketo išlaidose (aukštesniu
lygiu).
6.3 lentelje pateikiamas darbo (veiklos) aprašymo pavyzdys.
6.3 lentel. Darbo (veiklos) aprašymo pavyzdys
Darbo kodas D 100

Darbo aprašymas Namo pamat djimas
Kalendorius 5 dienos per savait : nuo pirmad. iki penktad.
Darbo trukm 20 darbo dien
Ištekliai 5 vyrai kiekvien dien
Biudžetas 20 000 Lt
Gamini aprpinimo Pirkt, pagamint gamini srašas
tvarkaraštis
Numatomos darbo pra- Darbo pradž.: 2007 11 01
džios ir pabaigos datos Darbo pab.: 2007 11 28
Logins sekos ryšiai Atliekam darb srašas
DPS (WBS) 1.1.1.
6.13. Kalendorinis planavimas
Skaiiuojant mokymo tikslais dažnai daroma prielaida, kad pro-

jektas yra vykdomas septynias dienas per savait . Realybje taip bna
retai, todl pasitelkiamas kalendorius arba darbo modelis siekiant nu-
statyti, kuriomis dienomis bus vykdomi darbai. Norint apskaiiuoti
veiklos pradžios ir pabaigos datas reikia žinoti, kuriomis savaits die-
nomis bus dirbama. Pavyzdžiui, ar veikla truks nuo pirmadienio iki
penktadienio, ar nuo pirmadienio iki šeštadienio, o gal bus dirbama
visas savaits dienas. Taip pat reikia atsižvelgti darbuotoj asmeni-
nes ar visos organizacijos atostogas ir valstybines šventes.
Planavimo programos leidžia naudoti daug kalendori, kuri
kiekvienas gali bti atskirai susietas su konkreia veikla arba ištek-
liumi. Žemiau pateikiamos kalendori ypatybs:
- Kalendoriuje nurodytos dienos, kuriomis gali bti išdstyti dar-
bai.
- Gali bti naudojama daug kalendori. Kiekvienam ištekliui,
veiklai arba net žmogui gali bti skirtas atskiras kalendorius, kuriame
numatytos visos atostogos ir laisvos dienos.
- Laisvadieniais vadinamos tos savaits dienos, kuriomis papras-
tai nedirbama, šeštadieniai ir sekmadieniai. Planavimo ranga dažniau-
siai remiasi prielaida, kad dirbama be pertrauk, išskyrus žinomas
poilsio dienas bei atostogas:
- atostogomis laikomos valstybins švents ir asmenins atosto-

gos;
- veiklos bei ištekliai gali bti siejami su kalendori numeriais;
- jei nesudarytas veiklos kalendorius, kompiuterin programa ga-
li rodyti klaid arba remtis penki darbo dien savaite.
Pavyzdys. Priklausomai nuo kalendoriaus ir pasirinktos darbo

pradžios datos gali pasikeisti veiklos trukm. Apsvarstykite š pavyz-
d. Kalendoriuje numatytas darbas nuo pirmadienio iki penktadienio,
tada aštuoni dien trukms veikla gali trukti nuo 10 iki 12 dien, tai
priklauso nuo to, kelint vykdymo dien bus savaitgalis (žr. 6.19
pav.).
Pr. A. T. K. Pn. Š. S. Pir. A T. K. Pn. Š. S. Pir.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Trukm –
8 dienos
(užtrun-
ka 10
dien)
Trukm –
8 dienos
(užtrun-
ka 12
dien)
6.19 pav. Veiklos trukms priklausomyb nuo pasirinktos veiklos

pradžios
6.14. Darbų (veiklų) rezervų tipai
Darbo rezervas yra matas, nurodantis, kiek darbo dien užduoties

pabaiga gali bti pavlinta nenukeliant projekto baigimo datos ar bet
kurios numatytos baigimo datos.
Kritinis kelias apibdinamas kaip serija darb, kuri rezervai yra
nuliniai. Kritinis kelias t siamas vis projekt, nuo pirmo iki paskuti-
nio darbo. Artjant projekto baigimo datai daug tinklo atšak gali tapti
kritinmis taip sukurdamos daugiau nei vien kritin keli.
Kritinis kelias visada bna išskirtas vienu iš ši bd:
x storesniu šriftu;
x kitokio tipo linija;

x raudona linija.
Yra trys pagrindiniai CPM rezerv tipai, ir labai svarbu juos at-
skirti, kad išvengtume klaid ir painiavos.
Bendrasis rezervas (total float). Šiuo atveju turimas rezervo kie-
kis dalijamas visiems duotosios tinklo šakos darbams. Bet koks vieno
darbo atidjimas sumažins kitoms likusio rezervo (galimybi nusit s-
ti) dien skaii. Nepatartina daryti prielaidos, kad visas turimas ben-
drasis rezervas gali bti panaudotas vienai užduoiai.
Laisvasis rezervas (free float). Tai – darbo rezervas, kuris gali b-
ti panaudotas tam darbui nepaveikiant n vienos kito darbo ankstyvo-
sios pradžios datos. Taip atsitinka, jeigu tinklo šakoje yra tik vienas
darbas, susietas su kritiniu.
Neigiamas rezervas (negative float) – skaiiavimo rezultatai rodo,
kad darbas turi bti pradtas vykdyti, kol prieš tai pradtas darbas dar
nra baigtas. Tai yra vadinama neigiamu rezervu. Ši situacija susidaro
tada, kai darbai užsit sia ilgiau, nei buvo planuota, o pabaigos data
lieka ta pati. Neigiamas rezervas parodo, kiek projektas atsilieka nuo
grafiko.
6.15. „Viršūnės – įvykio“ tipo tinklinė diagrama
„Viršn – vykis“ tipo tinklinje diagramoje darbai vaizduojami

rodykle, kuri jungia du galinius taškus, vadinamus vykiais. vykiai
paprastai žymimi skaiiais (1, 2, 3 ir t. t.). Tai dažnai nulemia ir darb
žymjim (1-2; 2-3; 2-4 ir t. t.). Taikant š metod naudojamas tik
vienas darb logins priklausomybs ryšys „Pabaiga – pradžia“ („Fi-
nish – to – start“). Taiau, be realiai atliekam darb, gali atsirasti
fiktyvij darb.
Realieji darbai – projekto gyvendinimo metu atliekami darbai,
kuriems atlikti naudojama darbo jga ir materialiniai bei laiko ištek-
liai.
Fiktyvieji darbai pateikiami tik priklausomybei parodyti. Šie dar-
bai nereikalauja joki ištekli ir paprastai vaizduojami punktyrinmis
rodyklmis (6.20 pav.).
6.20 pav. Darb ir vyki vaizdavimas
Kiekvienas darbas turi pradžios ir pabaigos vyk.

Pavyzdžiui, darbas A privalo bti atliktas iki tol, kol darbas B gali
bti pradtas (6.21 pav.). Darbas A taip pat gali bti vardintas kaip
darbas 4-5. vykis 5 yra darbo A pabaigos vykis ir darbo B pradžios
vykis. Visuose „Viršn – vykis“ planuose taikomas šis metodas
darbams susieti ir j tarpusavio priklausomybei nustatyti.
4 A 5 B 6
6.21 pav. Nuoseklieji darbai
Darbai C, D, E yra lygiagrets, nepriklausomi vienas nuo kito ir

gali bti vykdomi atskirai, jei projekto vadovas pageidauja. Taiau
darbai C, D, E privalo bti baigti prieš pradedant darb F (6.22 pav.).
4
C
D F
5 7 8
E
6
6.22 pav. Pagretiniai darbai

6.15.1. „Viršūnės – įvykio“ tinklinio grafiko sudarymas
Pirmiausia sudaromas numatom darb srašas. Kiekvienas dar-

bas pažymimas kokia nors raide arba raide ir skaiiumi. Sraše reikia
pažymti ryš tarp darb, kokie darbai turi bti atlikti prieš pradedant
konkret darb. Toki informacij patogu pateikti lentelje, kurioje
paprastai pateikiama ir kiekvieno darbo trukm (6.4 lentel).
6.4 lentel. Projekto darb srašas
Darbas Apib dinimas Prieš tai atliekami darbai Darbo trukm

A Alternatyv svarstymas ---- 5
B Plan parengimas A 15
C Transporto analiz A 10
D Paslaug vertinimas A 5
E Personalo apmokymas B, C 15
F galiojim patvirtinimas B, C, D 10
G Plan patvirtinimas F 170
H Plan vykdymas E, G 35
Iš 6.3 lentelje pateikt duomen matome, kad darbas A(1-2) turi

bti baigtas iki darbai B(2-4), C(2-3), D(2-5) gali bti pradti. Tai
pavaizduota 6.23 paveiksle.
4
B
A
1 2 C
3
D
6.23 pav. Tinklinio grafiko pirmasis fragmentas

Braižydami plan toliau matome, kad darbas E eina po darb B ir

C. ia susiduriame su bdinga „Viršns – vykio“ tipo tinklinms
diagramoms situacija. Šiuo atveju, kai yra du ar daugiau pagretini
darb, kurie turi t pat pradžios ir pabaigos vyk, terpiamas fiktyvu-
sis darbas (žymimas punktyrine linija), kurio laikas nulinis. Kaip ma-
tome iš 6.24 pav., darbas X gali bti terptas prieš ar po darb B ar C.
ia galimos kelios fiktyviojo darbo X terpimo alternatyvos: a, b, c, d,
e (6.24 pav.).
X 3 B
A C E
a) 1 2 4
B 3 X
A C 4
E
b) 1 2
4 E
B
c) 1 A 2 C
X
3
4
B E
d) A X
1 2 C
3
D
4
B X Y
A E
e) 1 2 C F
5
3
6.24 pav. vair s fiktyviojo darbo panaudojimo variantai
Fiktyvij darb traukimas padeda išlaikyti darb tarpusavio pri-

klausomybs logik. Darbas F gali bti atliktas tik po darb B, C ir D.
Fiktyvusis darbas Y(4-5) yra btinas, nes darbai E ir F eina po darbo
B, o vykis 4 kartu jungia B ir C darbus. 6.25 pav. pateiktas baigtas
tinklinis grafikas.
4
E
15
B 15
A C X F G H 8
1 2 3 5 6 7
10 10 170 35
5
D 5
6.25 pav. „Virš ns – vykio“ tipo tinklinis grafikas

6.15.2. „Virš ns – vykio“ tipo tinklinio grafiko analiz
Iš kairs dešin – ankstyvieji vyki laikai

Ankstyvosios vyki pabaigos nustatomos nagrinjant tinklin
grafik iš kairs dešin . Ankstyvoji vykio pabaiga sutampa su il-
giausi šiam vykiui priklausani darb pabaiga. 6.26 pav. prie kiek-
vieno vykio nubržtos lentels, kuriose fiksuojami vykio numeriai,
vykio laikai ir rezervai.
4
20
4 E
B Y
15 X 15
A C F G H
1 2 3 5 6 7 8
5 10 10 170 35
1 2 3 D 5 5 6 78 8
0 5 15 20 30 235
200 235
Žymjimas
Numeris Rezervas
Ankstyvoji Vlyvoji
pabaiga pabaiga
6.26 pav. vyki ankstyvosios pabaigos
1 vykis yra projekto pirmasis vykis, jo ankstyvoji pradžia (APr)

lygi 0. Nulis taip pat yra darbo A ankstyvoji pradžia. Ankstyvoji darbo
A pabaiga (APb) yra 5 dienos (Apr + darbo laikas = APb; 0 + 5 = 5). 2
vykis gali prasidti tik kai darbas A baigiamas, tai yra po 5 dien, taip
pat šis laikas yra 2 vykio ir bet kurio darbo, kuris prasideda iš šio
vykio, ankstyvoji pradžia. Todl darb B, C ir D (APr) yra 5 dienos.
Darbo B (APb) yra 20 (Apr + darbo laikas = APb; 5 + 15 = 20), darbo
C – 15 (5 + 10 = 5) ir darbo D yra 10 dien. Fiktyviojo darbo X(3-4)
(APr) yra 15, kaip ir (APb) lygi 15 dien (15 + 0 = 15). Nors fiktyvi-
j darb X ir Y atlikimo trukm nulin, bet jie turi bti traukti skai-
iavim.
vyk 4 sueina du B ir X darbai. Ši darb didžiausia (APb) (20
ir 15) yra 20, kuri ir yra ankstyvoji 4 vykio pabaiga. Panašiai ir 5
vyk sueina du darbai Y ir D, kuri didžiausia (APb) yra 20, atitinka-

mai ankstyvoji 5 vykio pabaiga yra 20 dien. Panašiai nustatoma ir 7
vykio ankstyvoji pabaiga, parenkant didžiausi reikšm , šiuo atveju
200 dien. Projekto (APb) yra 235 dienos. Taigi mes tariame, kad
projektas turi bti gyvendintas per 235 darbo dienas. Vlyvoji 8, pas-
kutinio, vykio pabaiga (VPb) tokia pati, kaip ir ankstyvoji pabaiga, –
235 dienos. Dabar jau galima pradti skaiiuoti laikus einant iš deši-
ns kair .
Iš dešins kair – vlyvosios vyki pabaigos
Skaiiavimo procedra yra panaši. Tik ia pradedame skaiiuoti
nuo paskutinio projekto vykio ir atimame kiekvienos atšakos darbo
trukm (VPb – darbo trukm = VPr). Kai prieiname vyk, iš kurio
išeina keli darbai, pasirenkame mažiausi vlyvosios pabaigos (VPb)
reikšm ; šis skaiius pažymi, kada vliausiai vykis gali vykti nepav-
lindamas projekto gyvendinimo.
4 0
20
4 E
B Y
15 X 15
A C F G H
1 2 3 5 6 7 8
5 10 10 170 35
1 2 3 D 5 5 6 78 8
0 0 5 5 15 20 20 20 30 30 200
235 200 235 235
Žymjimas
Numeris Rezervas
Ankstyvoji Vlyvoji
pabaiga pabaiga
6.27 pav. vyki vlyvosios pabaigos
6.27 pav. pavaizduoti vlyvieji vyki laikai. Vlyvoji darbo H

pradžia (VPr) yra 200 dien (VPb – darbo trukm = VPr; 235 – 35 =
200). Kadangi iš vykio 7 neina kiti darbai, tai darbo H (VPr) tampa 7
vykio vlyvja pabaiga. Ši procedra kartojama, kol pasiekiame 4
vyk, iš kurio išeina du darbai Y ir E. Darbo Y (VPr) yra 20, darbo E
– 185 dienos. Mažiausias laikas yra 20 dien ir tai yra vlyvoji 4 vy-
kio pabaiga. Kitas vykis, iš kurio eina keli darbai, – 2 vykis. ia dar-
b B, C ir D (VPr) atitinkamai yra 5, 10 ir 15 dien. Darbas B nustato
2 vykio vlyvj pabaig, kuri yra 5 darbo dienos. Vlyvoji pabaiga
(VPb) taip pat taikoma bet kuriam kitam darbui, naudojaniam vyk
kaip pabaigos vyk. Pavyzdžiui, 7 vykio vlyvoji pabaiga yra 200
darbo dien; taigi darbai E ir G negali trukti ilgiau nei 200 dien, arba
projektas vluos.
Skaiiuojame iš dešins kair , apskaiiuotus vyki rezervus ma-
tome 6.28 pav.
4 0
20 20
4 E
B Y
15 X 15
1 A
2
C
5 FF G
7
H
8
3 6
5 10 110 1
170 35
0 7
1 0 2 0 3 0 D 5 5 0 6 0 0 78 0 8
0 0 5 5 15 20 20 20 30 30 235
200 200 235 235
Žymjimas
Numeris Rezervas
Ankstyvoji Vlyvoji
pabaiga pabaiga
6.28 pav. vyki ankstyvosios pabaigos, vlyvosios pabaigos
vyki rezervai apskaiiuojami atimant iš vlyvosios vyki pa-

baigos ankstyvj vyki pabaig:
R = VPb – APb. Taip 2 vykio R = 5 – 5 = 0; 3 vykio R = 20 –
15 = 5; 4 vykio R = 20 – 20 = 0; 5 vykio R = 20 – 20 = 0; 6 vykio R
= 30 – 30 = 0; 7 vykio R = 200 – 200 = 0; 8 vykio R = 235 – 235 =
0.
Darb rezervai apskaiiuojami pagal formul Rd = Tv – (Ta + td).
ia Tv – vykis, kur rodykl nukreipta; Ta – vykis, nuo kurio ro-
dykl nukreipta; td – nagrinjamo darbo trukm.
Darbo A rezervas lygus: RA = 5 – 5 – 0 = 0; darbo B rezervas ly-
gus RB = 20 – 5 – 15 = 0; RC = 20 – 5 – 10 = 5; RD = 20 – 5 – 5 =
10; RF = 30 – 20 – 10 = 0; RE = 200 – 20 – 15 = 165; RG = 200 – 30

– 170 = 0.
Kritinis kelias apima tuos darbus ir vykius, kuri rezervai lygs
nuliui. Šio projekto kritinis kelias apima darbus A, B, Y, F, G, H.
6.16. „Viršūnės – darbo“ tipo tinklinio grafiko pranašumai

ir trūkumai
Pranašumai:
1. Netraukiami fiktyvieji darbai.
2. Netraukiami vykiai.
3. Ji lengva nubraižyti, jei nra daug priklausomybi tarp darb.
4. Tinklinis grafikas lengvai suprantamas žemiausio lygio vado-
vams.
Trkumai:
1. Pagal darb identifikavimo numerius daugeliu atvej sunku
sekti svarbiausius projekto vykdymo kelius.
2. Esant dideliam skaiiui priklausomybi tarp darb sunku nu-
braižyti ir suprasti grafik.
6.17. „Viršūnės – įvykio“ tipo tinklinio grafiko pranašumai

ir trūkumai
Pranašumai:
1. Svarbiausi projekto vykdymo keli nustatymas supaprastintas
vedant darb / vyki numeravimo schem.
2. Š grafik lengviau nubraižyti nei „Viršn – darbas“ grafik,
kai yra daug priklausomybi tarp darb.
3. Grafike lengvai išskiriami svarbiausi vykiai ir gairs.
Trkumai:
1. traukiant fiktyviuosius darbus išauga informacijos poreikis.
2. Sutelkus dmes vykius dažnai pamirštami atskiri darbai, o tai
gali vlinti projekto pabaig.
1. Apibdinkite tinklinio planavimo esm.

2. Paaiškinkite tinklinio planavimo pranašumus.
3. Kaip sudaromas „Viršn – darbas“ tipo tinklinis grafikas?
4. Kas nustatoma nagrinjant „Viršn – darbas“ tipo tinklin
grafik?
5. Apibdinkite ankstyvsias darb pradžias, ankstyvsias darb
pabaigas, vlyvsias darb pradžias ir vlyvsias darb pabaigas ir
paaiškinkite, kaip jos apskaiiuojamos.
6. Kaip apskaiiuojami darb rezervai „Viršn – darbas“ tipo
tinkliniame grafike?
7. Kokios galimos logins tinklinio planavimo klaidos?
8. Paaiškinkite darb eiliškumo ir tarpusavio priklausomybs ga-
limus tipus.
9. Kaip braižoma „Viršn – vykis“ tipo tinklin diagrama?
10. Apibdinkite darbo, fiktyviojo darbo, vykio ir kritinio kelio
svokas.
11. Kokie parametrai nustatomi analizuojant „Viršn – vykis“
tipo tinklin grafik?
12. Kaip apskaiiuojami ir panaudojami vyki ir darb rezer-
vai?
13. Kokiais atvejais rengiant projektus geriau taikyti „Viršn –
darbas“ tipo tinklin planavim, o kuriais atvejais „Viršn – vykis“
tinklin plan?
14. Kam reikalingas projekto kalendorinis grafikas?
7. PROJEKTŲ JUOSTINIAI GRAFIKAI
x suprasti juostinio grafiko taikymo galimybes planuojant ir vyk-

dant projektus;
x išmokti tinkamai suplanuoti ir nubraižyti juostin grafik;
x išmokti derinti tarpusavyje juostinius ir tinklinius grafikus
siekiant tinkamai panaudoti j teikiamus pranašumus;
x išmokti tinkamai panaudoti juostin grafik vykdant projekto gy-
vendinimo kontrol;
x suprasti logini juostini grafik braižymo technik ir taikymo
galimybes.
Juostiniai grafikai (JG) yra vienas plaiausiai taikom projekt

planavimo ir kontrols dokument. Š bd prieš Pirmj pasaulin
kar išrado amerikietis Henris Gantas, kurdamas laiv statybos pro-
jektus. Todl dažnai planavimo juostiniai grafikai vadinami jo vardu.
Juostiniai grafikai yra plaiai taikomi projektuose todl, kad juose
efektyviai ir suprantamai parodytas darb planavimas bei tiksliai ir
kruopšiai išdstyta planavimo informacija [78, p. 153].
Juostinis grafikas paprastam projektui gali bti taikomas vienas
arba siejamas su kritinio kelio metodu tam, kad parodyt kompleksi-
ni tinkl grafikus. Be to, juostinis grafikas gali bti naudojamas kartu
su kasdieniais užrašais.
7.1. Juostinio grafiko braižymas
Juostin grafik braižant turi bti aiškus darb eiliškumas ir darb

pradžios ir pabaigos kalendorins datos (7.1 lentel).
7.1 lentel.Namo statybos projektas

Darbas Pradžios data Pabaigos data Trukm
Pamat djimas Liepos 1d. Liepos 4 d. 4 dienos
Sien statyba Liepos 5 d. Liepos 12 d. 8 dienos
Stogo montavimas Liepos 13 d. Liepos 15 d. 3 dienos
Braižant juostin grafik, darbai išdstomi kairiajame stulpelyje

prieš laiko juost. Darbas yra žymimas horizontalia linija – nuo darb
pradžios iki pabaigos. Darb linijos ilgis turi atitikti j vykdymo lai-
kotarp (7.1 pav.).
7.1 pav. Namo statybos juostinis grafikas
7.2. Tinklinio plano taikymas juostinio grafiko

parametrams apskaičiuoti
Prieš braižant juostin grafik btina žinoti darb eiliškum, j

pradžios ir pabaigos datas, darb rezervus. Visa tai nustatyti galima
pasitelkus darb paskirstymo struktros (DPS) metod ir tinklin gra-
fik (7.2 pav.).
3 4 5 8
0 D200 2 0 D400 4
3 4 5 8
1 2 9 10
0 D100 2 0 D600 2
1 2 9 10
3 3 4 5
3 D300 1 3 D500 2 APr APa
6 6 7 8 R Nr. T
VPr VPa
7.2 pav. Tinklinis grafikas
Tinklinio grafiko darb duomenys suvedami lentel (7.2 lentel)

ir pagal tuos duomenis braižomas juostinis grafikas (7.3 pav.).
7.2 lentel.Darb parametrai

Darbai Trukm Ankstyvoji Ankstyvoji Vlyvoji Vlyvoji Rezervas
(Veiklos) pradžia pabaiga pradžia pabaiga
D100 2 1 2 1 2 0
D200 2 3 4 3 4 0
D300 1 3 3 6 6 3
D400 4 5 8 5 8 0
D500 2 4 5 7 8 3
D600 2 9 10 9 10 0
Braižant juostin grafik pirmiausia orientuojamasi ankstyvj

pradži ir ankstyvj pabaig (7.3 pav.)
7.3 pav. Juostinis grafikas sudarytas pagal darb ankstyvsias pradžias

ir pabaigas
7.3. Darbų rezervai
Juostiniame grafike darbo rezerv žymi linija nuo ankstyvosios

pabaigos iki vlyvosios pabaigos, ir tai žymima punktyrine linija, ku-
rios gale yra rombas (7.4 pav.). Galima sakyti, kad kiekvienas darbas,
neturintis rezervo, yra kritiniame kelyje.
7.4 pav. Juostinis grafikas, parodantis darb rezervus

7.4. Parinkimo ir klasifikavimo funkcijos
Šios funkcijos programinje rangoje leidžia planuojant suršiuoti

darbus, trauktus juostin grafik. Be to, leidžia apibržti j išdsty-
mo tvark. Ši galimyb užtikrina, kad juostinis grafikas pasieks rei-
kiam asmen tinkama forma.
Parinkimo funkcija leidžia surasti grafiko informacij duomen
bazje. Tam reikia:
x pažymti darbus, kuri rezervas lygus 0. Bus pažymti visi
darbai, esantys kritiniame kelyje;
x pažymti darbus, kuri rezervas mažesnis kaip 7 dienos. Bus
pažymti visi darbai, kurie privalo bti atlikti per ateinani savait ,
kitaip jie taps kritiniais;
x pažymti darbuotoj atsakomyb , kuris darbuotojas atsako už
atitinkam darb;
x pažymti ankstyvj pradži, sakykim, ne anksiau kaip sausio
1 dien ir ne vliau kaip kovo 1 dien. Bus pažymti visi darbai, kurie
turi bti atlikti per saus ir kov.
Klasifikavimo funkcija. Kai tik duomenys bna parinkti, juos rei-
kia sudlioti reikiama tvarka pagal:
x numerius – didjania arba mažjania tvarka;
x abcl – toks skirstymas išskiria darbus pagal j atsakomyb :
vardas, departamentas, kompanija;
x dat – juostins diagramos dažniausiai skirstomos pagal anks-
tyvj pradži, kad parodyt darb išsidstym iš eils nuo pradžios.
7.5. Darbų suvestinės
Darb suvestins tinka susieti smulkius darbus, užduotis vien

pagrindin darb. 7.3 lentelje galime matyti namo projekto tris pa-
grindinius darbus, kuri kiekvienas sudarytas dar iš keli smulkesni
darb.
Dl darb suvestins juostinis grafikas tampa aiškesnis, detales-
nis, tikslesnis. Detalesnis planas reikalingas žemesnio lygio projekto
vykdytojams, kurie tiesiogiai susiduria su tomis užduotimis. O stam-
besnis planas ir grafikas svarbus vyriausiajam vykdytojui.
7.3 lentel.Darb suvestin
Darb
Trukm Pradžia Pabaiga
aprašymas
Pamat djimas 4 dienos Kovo 1 d. Kovo 4 d.
Pamat kasimas
Betono liejimas
Sien statyba 8 dienos Kovo 5 d. Kovo 12 d.
Plyt mrijimas
Lang pritaikymas
Stogo montavimas 3 dienos Kovo 13 d. Kovo 15 d.
Stogo santvaros
erpi dengimas
7.5 pav. Suvestinis juostinis grafikas
7.6. Įvykiai
Didžiausias skirtumas tarp veiklos ir vykio yra tas, kad vykis ne-
turi trukms – tai yra taškas laiko atžvilgiu. vykis išreiškia kažkok
atsitikim tam tikr dien: užsakymas yra priimtas, planai patvirtinti,
gautos preks, nustatytos veiklos pradžios ar pabaigos datos.
Išskiriami tam tikri vyki požymiai [44]:
1) vykis neturi trukms, tai laiko taškas. Projekte vykis bt
veikla, neturinti trukms, ir žymima rombo formos simboliu;
2) vykis gali bti veiklos pradžia arba pabaiga, pavyzdžiui, pro-
jekto faz arba pats projektas;
3) vykiai sutelkia projekt pagrindinius taškus, vykdytinus re-
zultatus;
4) vykiai gali bti naudojami kaip atramos taškai sutartyse tarp

užsakovo ir sutarties dalyvio;
5) duomen fiksavimas bna daug tikslesnis bei kruopštesnis, jei
darbo turinys suskirstomas pagrindinius vykius.
Vadovavimasis vykiais padeda sekti darb eig ir j pabaig.
Tikslus vyki žymjimas visiems darbuotojams aiškiai parodo, kada
darbai turi bti pradti ir kada baigti (7.6 pav.).
7.6 pav. Namo projekto juostinis grafikas, parodantis vykius vis darb
pradžioje ir pabaigoje
Juostinis grafikas kaip kontrols priemon

Ganto grafikas buvo sukurtas kaip planavimo ir kontrols prie-
mon, leidžianti sekti faktin darb eig ir palyginti j su patvirtintu
planu. Projekto vykdymo kontrol paprastai vykdoma remiantis gairi
planu. Gairs – tai nuorodos, kas turi bti padaryta iki to ar kito laiko.
Atjus tam laikui rašomos ataskaitos ir patikrinamas darb vykdymas.
Atliekant tokio tipo kontrol labai patogu naudoti juostin grafik. 7.7
pav. matome numatyt darb vykdymo patikrinim antradien, liepos
2 dien.
7.7 pav. Projekto darb vykdymas antradien, liepos 2 dien

Kaip matome iš 7.7 pav., dalis darb vykdoma kaip numatyta

plane, dalis lenkia plan, dalis atsilieka nuo plano arba dar nepradta.
Todl juostin grafik reikia koreguoti ir tikslinti, numatyti, kurie dar-
bai gali tapti kritiniais. Nordamas patikslinti grafik, projekto planuo-
tojas turi žinoti likusi trukm , nes grafiko skal yra laiko skal, o ne
procentais išreikšta skal. Procentais išreikštas atlikimas ir likusi
trukm dažnai yra suvienodinami, taiau tai gali bti klaid priežastis.
Pavyzdžiui, kai teigiama, kad 10 dien darbui atlikti reikalingos dar 4
dienos, tai netiesiogiai teigiama, kad medžiag, ištekli ir lš yra
pakankamai darbui atlikti. Taiau, teigiant, kad darbas 60 procent jau
atliktas, nra pasakoma nieko apie tai, kada ruošiamasi darb baigti.
7.7. Juostinio grafiko eskizas
Eskizas – tai supaprastintas juostinis grafikas, kuris reikalingas

planuojant trump ateities laikotarp. Eskizas gali bti sudaromas
dviej savaii darbams, kurie yra jau pradti, arba keturi savaii
dar tik planuojamiems darbams. Tokio tipo grafikai sudaromi ranka,
bet forma gali bti parengta kompiuteriu, o planuotojas tuomet braižo
joje ranka.
Šie grafikai turi bti labai tiksls, nes paremti galutiniais duome-
nimis ir susij su tais žmonmis, kurie dirba tiesiogiai. Jie greitai nu-
braižomi ir jiems reikalinga tik pati aktualiausia atliekam darb in-
formacija.
7.8. Ganto grafiko pranašumai ir trūkumai
Pranašumai:
1) juostin grafik lengva perprasti;
2) juostinis grafikas paprastai ir aiškiai rodo projekto pažang;
3) darb rezervai geriau sivaizduojami ir suprantami, kai jie pa-
rodyti juostiniame grafike;
4) juostinis darb grafikas yra btina slyga pirkimo planui, ištek-
li histogramai bei piniginiams srautams sudaryti;
5) grafikas yra puikus planavimo ir kontrols valdymo rankis;
6) juostinis grafikas gali bti naudojamas komunikacijai ir infor-
macijos platinimui;
7) juostinis grafikas yra valdymo sprendim primimo esminis

dokumentas.
Trkumai:
1) Ganto diagrama tiksliai neparodo santykio, ryši tarp darb.
Jeigu darbai pagreitinami arba visai atšaukiami, nra tiksliai žinoma,
koks poveikis kitiems darbams ir visai projekto eigai;
2) daugialypis sprendim primimas – prieš perkeliant darbus
Ganto grafik, turi bti vienu metu apsvarstyti šie veiksniai:
x login darb eigos seka;
x darb trukm, kuri priklauso nuo pirkini pristatymo, ištekli
ir lš tinkamumo bei naudingumo.
Efektyvus planas turi bti orientuotas šiuos pagrindinius veiks-
nius: logik, laik, pirkim, išteklius ir išlaidas. Deja, dažnai dideliuo-
se projektuose taikant tik Ganto grafik pasigendama planavimo ir
kontrols galimybi.
7.9. Loginis juostinis grafikas
Šis grafikas vaizduoja darb login ryš. Ši technika tinkama ne-

didels apimties projektams (7.8 pav.)
7.8 pav. Juostinis grafikas, parodantis loginius ryšius tarp veikl.
Šios ršies juostiniams grafikams sudaryti taikoma ta pati techni-

ka kaip ir tinkliniams grafikams. Pateiktos juostiniame grafike rodyk-
ls parodo login darb sryš.
Išvados
x Grafin juostin diagrama – plaiausiai paplit s dokumentas,
kuriame pateikiama planavimo informacija.
x Atrinkimo ir klasifikavimo funkcijos padeda struktrizuoti

juostins diagramos medžiag.
x Juostiniame grafike numaius gaires, kuriomis remiantis tikri-
namas projekto darb atlikimas, juostinis grafikas tampa efektyvia
projekto kontrols priemone.
1. Dl koki priežasi juostiniai grafikai iki šiol yra pati popu-
liariausia projekt planavimo priemon?
2. Kaip braižomi juostiniai grafikai?
3. Koki informacij juostiniam grafikui gali suteikti tinklinis gra-
fikas?
4. Kodl naudinga derinti tarpusavyje juostinius ir tinklinius gra-
fikus?
5. Kas yra suvestinis juostinis grafikas?
6. Kaip žymimi ir kam reikalingi vykiai juostiniame grafike?
7. Kaip efektyviai panaudoti juostin grafik projekto vykdymo
kontrolei?
8. K parodo ir kaip braižomas loginis juostinis grafikas?
8. IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS
x numatyti ir apskaiiuoti projekto išteklius, b tinus projektui baig-

ti kokybiškai ir laiku;
x tinkamai paskirstyti išteklius ir suderinti juos su darb atlikimo
grafikais;
x suprasti ištekli suvaržymo tipus;
x suprasti ištekli paskirstymo metodus;
x tinkamai kontroliuoti išteklius projekto vykdymo metu.
Projekt vadybininkai kiekviename projekte susiduria su proble-

ma, kaip per trumpiausi laik, mažiausiomis kainomis ir mažiausiais
ištekliais vykdyti užduotis pagal reikalaujamus kokybs standartus.
Siekiant ši tiksl ypa svarbu suprasti metodus ir technik, kaip iš-
tekli planavim susieti su laiko planavimu.
Ištekliai gali bti apibržti kaip medžiagos, renginiai ar žmons,
kurie btini numatytiems projekte darbams atlikti. Todl ištekli pa-
skirstymo planas turi bti tiksliai suderintas su darb atlikimo grafi-
kais. Ištekli paskirstymas turi bti svarstomas po to, kai jau yra suda-
ryti darb grafikai, aprpinimo tvarkarašiai, bet prieš pinigini sraut
analiz .
Visada yra daugiau pasilym nei galim ištekli jiems gyven-
dinti. Prioritet sistema reikalauja atrinkti tuos projektus, kurie geriau-
siai atitinka organizacijos tikslus ir nereikalauja pernelyg dideli ištek-
li. Jeigu visi projektai ir jiems reikalingi ištekliai yra apskaiiuojami
naudojantis kompiuterinmis sistemomis ir sudarant grafikus, tai bet
koks naujas projektas gali bti trauktas jau vykdomus projektus.

Prioritetus nustatanti komanda paprastai prisiima atsakomyb už naujo
projekto gyvendinim tik tada, kai sitikina, kad j kuriant galima
panaudoti turimus išteklius. Kai projektui gyvendinti jau yra paskir-
tas personalas ir kiti ištekliai, projekto vadybininkas turi atsakyti
šiuos klausimus:
1. Ar paskirta darbo jga ir kiti ištekliai yra tinkami siekiant tiks-
lo?
2. Ar reikalingi rangovai pagal sutart?
3. Ar yra nematom, bet ateityje prisireiksiani kit ištekli? Ar
galimas kitas kritinis kelias?
4. Kaip lanksiai galime disponuoti turimais ištekliais?
5. Ar nustatyta pabaigos data yra reali?
6. Jei prie vykdomo projekto bt prijungtas kitas projektas, ar tai
sukelt koki nors nesklandum?
Atsak s šiuos klausimus, projekt vadovas žymiai reiau susi-
durs su netiktai iškilusiomis problemomis. Bet kokia projekto plana-
vimo sistema turi padti rasti atsakym pateiktus klausimus.
Suplanuoti darbai ir numatytos j trukms padeda racionaliau pa-
skirstyti išteklius. Laikas yra geriausias kriterijus vertinant darb vi-
sum, taiau kol nepaskirti ištekliai atskiriems darbams, tokio darb
paskirstymo dar negalima vadinti grafiku. Kartais darbai planuojami
atsižvelgiant numanomas prielaidas, kurios gali lemti ištekli priei-
namum. Jei paskirti ištekliai bendrai atitinka planuojamus darbus,
taiau atskiriems darbams reikaling ištekli poreikis labai svyruoja,
gali bti tikslinga suvienodinti ištekli poreik atidedant nekritinius
darbus (darbo rezervo sskaita), taip pagerinant ištekli panaudojim.
Toks procesas yra vadinamas ištekli sulyginimu. Kita vertus, jei ne-
pakanka ištekli atlikti didžiausi ištekli reikalingus darbus, tie dar-
bai gali vluoti ir pailginti projekto gyvendinimo laik. Norint projek-
t baigti laiku, btina tinkamai paskirstyti išteklius. Tai vadinama pla-
navimu esant apribotiems ištekliams [78, p. 143].
Ištekli planavimas dažnai dar nra tinkamai taikomas praktikoje
arba jam neteikiama reikiama reikšm, nes manoma, kad ištekli pla-
navimo naudingumas ir tinkamumas yra paslpti ir neakivaizds. Dar
vienas ištekli planavimo pritaikymo trkumas yra tas, kad ignoruo-
jama ištekli išlyginimo teikiama nauda gyvendinant projekt. Išlygi-
nant ištekli poreikio atskiriems darbams maksimumus ir minimumus,
perkeliant išteklius kai kuriems kritiniams darbams paspartinti, gali

bti sutaupyta gana daug laiko ir ištekli.
8.1. Projekto suvaržymų tipai
Projekto suvaržymai trukdo arba pavlina numatytos veiklos pra-

dži. Tai lemia mažesnius darb rezervus ir ltesn nei planuota darb,
sumažjusi galimyb pagret vykdyti darbus, lanksiai naudoti ištek-
lius, padidjusi projekto uždelsimo grsm . Galimi trys projekto su-
varžymo tipai:
Techniniai arba loginiai suvaržymai. Šie suvaržymai yra nukreip-
ti eils tvark arba nuoseklum, kuris yra btinas vykdant projekt.
Projektas, kuriuo siekiama pastatyti nam, sudarytas iš nuosekli vy-
ki: 1) pamat išliejimo; 2) sien pastatymo; 3) stogo uždengimo.
Savaime suprantama, kad stogo dengti negalima, jei nra namo sien
ir pamat. Taigi techninis nuoseklumas itin svarbus, tad jis lemia tech-
ninius projekto suvaržymus. Loginio suvaržymo pavyzd galime rasti
projekte, kurio tikslas yra sukurti ir diegti programin rang. Šis pro-
cesas apima tokius veiksmus: 1) sumanym; 2) kodavim; 3) testavi-
m, arba patikrinim. Kitaip tariant, negalima vykdyti antro veiksmo
nevykdžius pirmojo, t. y. kodavimas atliekamas tik po to, kai jau tu-
rimas sumanymas. Grafiškai tai pavaizduota žemiau pateiktoje sche-
moje.
Pamatai Sienos Stogas
Sumanymas Kodavimas Testavimas
8.1 pav. Techninio ir loginio suvaržymo pavyzdžiai
Ištekli suvaržymai. Ištekli nebuvimas arba trkumas gali lemti

techninius suvaržymus. Projekto vadybininkas turi numatyti reikalin-
gus išteklius ir juos paskirstyti planuojamiems darbams. Tuo pat metu
atliekami darbai dažnai sukelia nesutarim dl ištekli. Pavyzdžiui,
reikia surengti vestuvinink primim. Btini darbai yra šie: 1) planas,
k darysime; 2) pasamdyti muzikant grup ; 3) papuošti sal ; 4) nu-
pirkti užkandži ir gaivij grim. Kiekvienam veiksmui atlikti rei-

kalinga viena diena. Taiau 2, 3 ir 4 darbai gali bti atliekami t pai
dien skirting žmoni. Nra nei technini suvaržym, nei priežasti-
ni darb ryši, kurie trukdyt juos gyvendinti t pai dien. Taiau,
jei numatytus darbus atlikt vienas žmogus, tai užtrukt daug ilgiau.
Btina atsiminti, kad techniniai suvaržymai yra daug svarbesni už
ištekli kiekio suvaržymus. Kitaip tariant, samdyti muzikantus, puošti
sal ir pirkti maist bei grimus galima nenuosekliai, taiau tai btina
padaryti iki sutinkant vestuvininkus (8.1 pav.).
Užkandži
ir grim
pirkimas
Vestuvinink
Planavimas
Sals primimas
puošimas
Muzikant
grups
pasamdymas
Planavimas Muzi- Sals Užkandži Vestuvi-

kant puoši- ir grim nink
samdymas pirkimas primimas
mas
8.2 pav. Darb atlikimo variantai priklausomai nuo projekto suvaržymo

tipo
Fiziniai suvaržymai. Bna neišvengiam fizini suvaržym. Sa-

kykim, darb gali atlikti tik ribotas skaiius žmoni ar rengini. Prie-
žastis paprasta – erdvs stygius. Fizini suvaržym keliamos proble-
mos sprendžiamos panašiai kaip ir ištekli kiekio suvaržymo klausi-
mai.
Laiko ir ištekli suvaržymai yra bdingi visiems nedideli projek-
t veiksmams ir j tarpusavio priklausomybms. Jeigu prieš vykdant
projekt stengiamasi išanalizuoti galimas problemas, tai dažniausiai
jas pavyksta išspr sti. Ištekli trkumas gali keisti priklausomumo
santykius, baigimo dat ir net projekto kain. Projekt vadybinink
darb labai palengvina kompiuteri programin ranga, kuri naudo-

jant galima sudaryti tikslius darb ir reikaling ištekli grafikus.
8.1.1. Išteklių suvaržymų rūšys
ištekli svok eina žmons, ranga ir medžiagos. Dažnai nuo

ištekli prieinamumo priklauso projekto valdymo stilius. Projekt
vadybininkai turi suplanuoti darb ir ištekli naudojimo grafikus, tin-
kamai valdyti žmones, medžiagas, rang.
Ištekliai yra šie:
1. Žmons. Tai pats svarbiausias išteklius. Žmogiškieji ištekliai
yra skirstomi pagal tai, kok darb atlieka, pavyzdžiui, programuoto-
jas, inžinierius, suvirintojas, inspektorius, rinkodaros direktorius.
Žmogiškj ištekli gdžiai svarbs siekiant laiku ir kokybiškai at-
likti projekto darbus.
2. Medžiagos. Projektuose naudojamos vairios medžiagos. Pa-
vyzdžiui, chemins medžiagos naudojamos moksliniame projekte,
betonas tiesiant keli, apklaus duomenys reikalingi rinkodaros pro-
jektui. Nepakankamas aprpinimas medžiagomis daugeliu atvej tam-
pa projekt dalsos ar net j žlugimo priežastimi. Todl medžiag po-
reikis turi bti tiksliai suplanuotas, j pristatymas suderintas su darb
atlikimo grafikais. Tai ypa svarbu, kai darb atlikimo laikas yra ribo-
tas ar atliekami sezoniniai darbai, pavyzdžiui, tilto remontas, kur ga-
lima atlikti tik nakties metu, kai mažas eismas, ar medeli sodinimo
darbai, kuri laiku nebaigus tekt laukti kito pavasario ir pan.
3. ranga. ranga dažniausiai apibdinama dydžio, modelio ir kie-
kybs kriterijais. Kartais galima pakeisti rang projekto gyvendinimo
metu. Vienu metu gyvendinant kelet projekt tenka dalintis ta paia
ranga, taiau tada tampa itin svarbu tinkamai susiplanuoti naudojimo
laik. Reikalingos rangos numatymas iš anksto gali padti išvengti
neskms arba didesni pinigini snaud.
Projekt vadybininkams svarbu iš anksto nustatyti, ar projektas
bus suvaržytas laiko, ar ištekli. Tai nustatant klausiama: „Jei projekto
kritiniame kelyje esantys darbai vluoja, ar naudosiu papildom ištek-
li tam, kad toliau viskas vykt pagal plan?“ Jei atsakoma „taip“, tai
projektas yra apribotas laiko. Jei atsakoma „ne“, pirmenyb teikiama
numatytiems ištekli suvaržymams, t. y. pasirenkama vykdyti projek-
t turimais ištekliais, nors ir bus atsilikta nuo numatyto darb grafiko.
Svarbiausia yra kas – ištekliai ar laikas – pasirenkami nekintantys.
Ištekli vertinimas yra tiesiogiai susij s su darb apimtimi ir me-

džiag srašu. Darb apimtis gali bti išreikšta skaiiumi, kiek ton
biokuro reiks ar kiek kvadratini metr sienos reiks nudažyti. Rem-
damasis šiuo aprašymu vertintojas gali darb apimt paversti valan-
domis per tam tikr vienet „x“.
Kitas žingsnis yra vertinti ssaj tarp ištekli poreikio ir veiklos
trukms. Jei darbo apimtis yra išgauti 12 ton biokuro ir vertintojas iš
ankstesns patirties žino, kad vienai tonai biokuro išgauti reikia 150
žmogaus darbo valand ir dirbama 10 valand per dien, tada lygtis
bt tokia:
12 t. x 150 val. tonai

--------------------------------- = 180 žmogaus darbo dien.
10 val. pamaina per dien
8.1 lentel. Turim ištekli ir darbo trukms ssaja
Žmogaus darbo dienos Turimi ištekliai Trukm / dienos

180 10 18
180 11 16.4
180 12 15
180 13 13.8
180 14 12.9
Toliau reikia numatyti bendrus ištekli poreikius ir kurie ištekliai

pakeiiami vienas kitu. Vienas kit pakeisti gali panašios kvalifikaci-
jos darbuotojai, panaši technini savybi renginiai arba medžiagos
gali bti naudojami vieni vietoj kit. Tai yra daroma sudarant vis
ištekli smatas ir pateikiant jas juostini grafik ir histogram pavi-
dalu (8.3 ir 8.4 pav.).
Juostinis grafikas parodo ištekli poreik atskiriems darbams.
Kiekvienos dienos ištekli poreikis rašomas t dien. Iš 8.3 pav. ma-
tome, kad darbui D100 atlikti pirmadien reiks 2 darbinink, antra-
dien taip pat 2 darbinink. Darbui D200 atlikti treiadien, ketvirta-
dien, penktadien ir šeštadien reiks po 4 darbininkus kasdien. Dar-
bui D300 atlikti sekmadien ir pirmadien reiks po 3 darbininkus.
Grafike greta savaits dien žymimos ir mnesio kalendorins dienos
(ms atveju projektas t siasi nuo 1 iki 8 mnesio dienos), tai galina
lengvai išbraukti išeigines dienas, jei j metu nedirbama.
Darbo Pirm. Antr. Tre. Ketv. Penkt. Šešt. Sekm. Pirm. Antr. Tre.
numeris 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D100
2 2
D200
0 0 4 4 4 4
D300
0 0 0 0 0 0 3 3
8.3 pav. Ištekli poreikio juostinis grafikas
4
3,5
3
2,5
100
2
200
1,5
300
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.4 pav. Kasdieninio ištekli poreikio histograma
Ištekli išdstymas laike gali bti tiesiogiai siejamas su darb gra-

fiku. Todl btina atlikti CPM analiz , sudaryti darb grafik prieš
ištekli analiz . Taip užtikrinama, kad su turimais ištekliais darbai
vyks nuosekliai ir sklandžiai.
Juostiniame grafike pateikt darb kasdieniniai ištekli poreikiai
susumuojami (pavyzdžiui, pirm. 2 + 0 + 0 = 2; antr. 2 + 0 + 0 = 2;
tre. 0 + 4 + 0 = 4; penkt. 0 + 4 + 0 = 4; sekm. 0 + 0 + 3 = 3) ir ben-
dras kasdieninis ištekli poreikis pateikiamas histogramoje.
8.2. Išteklių paskirstymo metodai

Prielaidos. Siekdami lengviau ir vaizdžiau papasakoti apie ištek-
li paskirstymo metodus, iškelsime kai kurias prielaidas, kurios ga-
lins galvoti tik apie problem esm . Pirmiausia visai nebus nagrinja-
mos pertraukiamos veiklos. Tai tokios veiklos, kai pradjus darb da-
roma pertrauka, o po to darbas vl t siamas. Antra, nebus nagrinjami
tie atvejai, kuri metu keiiami suplanuot ištekli kiekiai ar kokyb.
Praktikoje tokie atvejai labai dažni, taiau aiškumo dlei jie nebus
nagrinjami.
8.2.1. Laiko apriboti projektai

Planuojant laiko apribotus projektus daugiausia siekiama kuo
tikslingiau panaudoti išteklius. Šiuose projektuose ištekli poreikiai
atskiriems darbams dažnai išlyginami taikant ištekli išlyginimo me-
tod, nes svarbiausia atlikti darbus numatytu laiku. Beveik visi ištekli
poreikio atskiriems darbams išlyginimo metodai paremti tuo, kad pa-
vlinami nekritiniame kelyje esantys darbai, panaudojant j laiko re-
zervus, o ši darb ištekliai naudojami kit darb didžiausiems ištek-
li poreikiams išlyginti.
Pirmiausia ištekli prognoz yra lyginama su turimais ištekliais.
Ideali situacija yra tada, kai poreikiai atitinka turimus išteklius. Gaila,
bet iš tikrj taip bna retai.
Ištekli trkumas yra tada, kai suplanuotas ištekli poreikis virši-
ja turimus išteklius, o ištekli perteklius yra tada, kai turimi ištekliai
viršija suplanuotus. Ištekli trkumas gali lemti kai kuri veikl vla-
vim, tai gali pavlinti projekto pabaig. Tuo tarpu ištekli perteklius
neleis išnaudoti vis organizacijos galimybi, o tai gali padaryti žalin-
g poveik organizacijos pelningumui.
Panagrinkime š paprast projekt (8.2 lentel)
8.2 lentel.Projekto duomenys

Darbas Pradžios data Pabaigos data Ištekliai dienai
D100 1 2 2
D200 3 4 2
D300 3 4 6
D400 5 6 3
D500 7 10 1
D600 11 11 2
Kaip matome iš 8.2 lentels, yra sudarytas darb atlikimo kalen-

dorinis planas, kuriame nurodytos kiekvieno darbo pradžios ir pabai-
gos datos ir nurodyta, kiek kiekvienam darbui galima per dien pa-
naudoti ištekli (pavyzdžiui, darbinink). Projekt vykdo šeši darbi-
ninkai. Taigi visiems darbams t pai dien gali bti pasitelkti ne
daugiau kaip 6 darbininkai (ištekliai).
Pagal 8.2 lentels duomenis nusibraižome darb atlikimo juostin
grafik (8.5 pav.)
Darbo Pirm. Antr. Tre. Ketv. Penkt. Šešt. Sekm. Pirm. Antr. Tre. Ketv.
numeris 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
D100
2 2
D200
2 2
D300
6 6
D400
3 3
D500
1 1 1 1
D600
2
Bendras 2 2 8 8 4 4 1 1 2
8.5 pav. Projekto juostinis grafikas
Iš juostinio grafiko (8.5 pav.) matome, kad kritiniame kelyje yra

darbai D100; D300; D500 ir D600. Darbai D200 ir D400 nra kriti-
niai, nes kiekvienas iš j turi 2 dien rezerv. Susumav bendr kiek-
vienos dienos ištekli poreik tos dienos darbams atlikti (paskutin
eilut, „Bendras“) matome, kad 3 ir 4 dienomis ištekli poreikis yra 8,
o mes galime panaudoti tik 6 (nes turime tik 6 darbininkus). Taigi 3 ir

4 dienomis yra 2 ištekli trkumas.
Pagal juostinio grafiko duomenis nubraižome ištekli bendro
kasdieninio poreikio histogram (8.6 pav.).
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
8.6 pav. Kasdieninio ištekli poreikio histograma (planin)
Kaip matome iš juostinio grafiko ir ištekli poreikio histogramos,

3 ir 4 dienomis darbai nebus vykdyti, nes trks ištekli: poreikis 8, o
turime tik 6. Ši problem padeda spr sti ištekli išlyginimo metodas.
8.2.1.1. Ištekli išlyginimas
Ištekli išlyginimas – tai darb perklimas siekiant pagerinti iš-
tekli paskirstym. Kaip matome iš 8.7 pav., darb grafikas turi bti
pakeistas taip, kad 3 ir 4 dienomis ištekli poreikis neviršyt 6
Ištekliai per 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
dien
10
8
6 Galim as iš tekl i ki ekis
4
2
0
Numatyti 2 2 8 8 4 4 1 1 2 0 0
Galimi 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Išlyginti 4 4 -2 -2 2 2 5 5 4 6 6
8.7 pav. Ištekli išlyginimo histograma

Ištekli histogram galima išlyginti perstumiant kur nors darb iš

perkrautos dalies dviem bdais:
x keiiant darb tarpusavio priklausomyb ;
x perkeliant nekritin darb kit jo rezervo dien taip, kad ne-
kist projekto pabaigos data ir išlikt ankstesn darb tarpusavio pri-
klausomyb. Tai yra panašu ištekli perklim kritiniams darbams
paspartinti.
Kaip matome iš 8.5 ir 8.7 pav., ištekli 3 ir 4 dienomis perviršio
klausim galima išspr sti tiesiog D200 darb pradedant dviem die-
nomis vliau, naudojant jo rezerv. Taiau darb paskirstymo tinklin-
je diagramoje (8.8 pav.) darbas D200 logine priklausomybe siejasi su
D400 darbu, todl D400 darb taip pat reikia perkelti per dvi dienas
atgal (pavlinti).
3 6 5 6
2 D 200 2 2 D 400 2
5 8 7 8
9 9
0 D 600 1
1 2 9 9
0 D 100 1
1 2
3 4 5 8
0 D 300 2 0 D 200 4 APr APb
3 4 5 8 R Nr. T
VPr VPb
8.8 pav. Darb tinklinis grafikas
Projekto darb atlikimo juostinis grafikas po ištekli išlyginimo

pateiktas 8.9 pav., o išlyginta bendro kasdieninio ištekli poreikio
histograma – 8.10 pav.
Duomenys, pateikti 8.9 ir 8.10 pav., aiškiai rodo, kad vienas iš
veiksmingiausi bd ištekliams išlyginti yra nekritiniame kelyje
esani darb rezerv išnaudojimas.
Darbo Pirm. Antr. Tre. Ketv. Penkt. Šešt. Sekm. Pirm. Antr. Tre. Ketv.
numeris 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
D100
2 2
D200
2 2
D300
6 6
D400
3 3
D500
1 1 1 1
D600
2
Bendras 2 2 6 6 3 3 4 4 2
Auganiai 2 4 10 16 19 22 26 30 32
8.9 pav. Juostinis grafikas po ištekli išlyginimo
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.10 pav. Bendro kasdieninio ištekli poreikio histograma

(po ištekli išlyginimo)
Laiko apribotuose projektuose ištekli išlyginimas taikomas, kai

galutin projekto vykdymo data negali bti nukelta. Taip atsitinka,
kai:
x už projekto nebaigim laiku skiriamos didels baudos;
x vykdomas projektas yra kito didesnio projekto dalis ir jo vyk-
dymas laiku btinas siekiant skmingai baigti vis sudtin projekt;
x projekto baigimas siejamas su kokiu nors vykiu (pavyzdžiui,
pastatyti sporto sal Europos krepšinio empionatui);
x esant sezoniniams užsakymams (pavyzdžiui, pastatyti poilsio
namus Palangoje naujam vasaros sezonui).
8.2.2. Išteklių apriboti projektai
Kai žmoni ir (arba) rengini skaiius nra pakankamas, kad ati-
tikt maksimali paklaus ir yra nemanoma j gauti daugiau, projekt
vadybininkai susiduria su ištekli problemomis. Vadybininkas turi
sugebti išdstyti pagal svarb arba paskirstyti išteklius taip, kad pro-
jekto pabaiga vluot kiek galima mažiau neviršijant ištekli limito ar
keiiant darb tarpusavio priklausomyb .
Ištekli padalijimo problema apima daug aspekt. Net nedidels
apimties projektas su keletu ištekli tip gali turti kelis tkstanius
tiktin sprendim. Yra keletas mokslo darb [76, p. 89], silani
optimalius matematinius sprendimus, kaip spr sti ištekli paskirstymo
problem, bet jie galioja tik mažoms sistemoms ir tik keletui ištekli
tip. Dl didžiulio duomen poreikio didesnms problemoms spr sti
teoriniai matematiniai sprendimai (pavyzdžiui, tiesinis programavi-
mas) kol kas praktikoje nepritaikomi. Alternatyvus požiris proble-
m buvo euristikos taikymas siekiant išspr sti dideles ir sudtingas
problemas. Šie praktiniai sprendimai arba pirmumo taisykls buvo
taikomi daugel met.
Euristai ne visada sudaro optimal grafik, taiau jie geba sudary-
ti slygiškai ger grafik labai sudtingoms sistemoms su daug ištek-
li tip. Skirting taisykli efektyvumas ir taisykli deriniai yra pa-
grsti dokumentais [79, p. 4]. Kadangi kiekvienas projektas yra unika-
lus, yra protinga išbandyti kelis euristinius rinkinius tinkliniame grafi-
ke siekiant nustatyti paskirstymo taisykli pirmum, kuris sumažina
projekto pabaigos vlavim. Dabar egzistuojanti kompiuterin pro-
gramin ranga leidžia projekt vadybininkams žymiai lengviau su-
kurti ger projekto ištekli grafik. Eurist taikomos pirmumo taisyk-

ls:
¾ minimals darb laiko rezervai;
¾ mažiausia galima trukm;
¾ žemiausias darbo identifikacinis numeris (ID).
Vienas iš plaiausiai eurist taikom metod yra pagretini darb
prioritet metodas, kuris veikia pagal mintas taisykles. Pavyzdžiui,
jeigu vienu metu pradedamoms trim veikloms (ta pati Apr data) reika-
lingi tie patys ištekliai, pirmoji veikla, traukta grafik, bus mažiausi
rezerv turinti veikla (1 taisykl). Jei visos veiklos turi tokius paius
rezervus, taikoma antra taisykl (2 taisykl), ir grafik pirmiausia
traukiama veikla, turinti mažiausi trukm . Labai retais atvejais, kai
veiklos turi tuos paius rezervus ir yra tokios pat trukms, taikoma
treia taisykl, ir grafik pirmiausia traukiama veikla su mažiausiu
identifikacijos numeriu.
Planuojant darbus su ribotais ištekliais svarbiausia neviršyti t iš-
tekli, kuri viršyti negalima. Jeigu bus viršytas ištekli limitas, tada
kai kurie suplanuoti darbai turs bti pavlinti. Jei šis procesas nuto-
lins kritini darb atlikim, tai tada bus atidti paties projekto pabai-
gos terminai. Taip gali atsitikti, jei:
x uždara erdv riboja ten dirbani žmoni skaii;
x darbo erdv riboja galim panaudoti rengini kiek;
x yra ribotas rangos skaiius, pavyzdžiui, kompiuteri, mašin,
lift, pastoli skaiius;
x sveikatos ir saugumo reikalavimai riboja darbuotoj skaii
tam tikroje erdvje / plote;
x maža erdv riboja rengini ir mašin judjim, pavyzdžiui,
namo statyba kalno papdje, miesto centre.
Žinoma, sunku visk numatyti nepastoviame realiame pasaulyje,
bet darbdavys visada tikisi, kad numatyti darbai bus atlikti laiku, nors
ištekli ir trksta.
8.2.2.1. Ištekli trkumo sprendimo bdai
Kai ištekli trksta, yra keletas bd, kaip juos padidinti:
x Dirbti viršvalandžius. Tai padidins darbo valand skaii, ne-
samdant daugiau darbo jgos. Tai galima pasiekti dirbant daugiau
valand per dien ir daugiau dien per savait . Taiau dirbant viršva-
landžius padidja projekto kaina.
x Dirbti pamainomis. Tai pailgins mašin, rangos naudojimo

laik ir padidins žmogaus darbo valand skaii uždaroje erdvje.
x Padidinti produktyvum. Išsilavinimas ir papildomas mokymas
dirbti turt padidinti našum, ypa jei tai susij su operacij automa-
tizavimu. Taiau ši strategija daugiau tinka ilgalaikiams tikslams siek-
ti.
x Strategija – „padarei darb – laisvas“. Tai tokia strategija, kai
darbuotojai, padar tai dienai skirt darb, gali palikti darbo viet ir
eiti namo. Jiems yra mokama už vis darbo dien ar pamain. Tikti-
na, kad tai paskatins darbuotojus dirbti našiau, o ne „tempti gum“
vis dien.
x Mokymosi kreiv. Jei projekte yra tam tikra dalis pasikartojan-
io darbo, darb planuotojas gali paskaiiuoti, kiek laiko sutaupo dar-
buotojas, atlikdamas tok pat darb kelis kartus. Šiame pavyzdyje (8.3
lentel; 8.11 paveikslas) pavaizduota pasikartojanti toki pai korpu-
s statyba. Šis pavyzdys rodo, kaip mažja žmogaus darbo valand
skaiius, darant t pat darb, kol pasiekiamas optimalus darbo našu-
mas.
8.3 lentel. Darbo valand skaiiaus mažjimas atliekant

pasikartojanius darbus
Darbo pavadinimas Žmogaus darbo valandos

Korpusas 1 15 000
Korpusas 2 13 000
Korpusas 3 10 000
Korpusas 4 9 000
Korpusas 5 9 000
x Papildomi darbuotojai (subrangovai). Papildomi darbuotojai

padidina darbo jg atliekant trumpalaikius darbus. Nauda ta, kad su
jais nesudaromos ilgalaiks sutartys, taiau jiems mokama daugiau.
Taip sutaupoma mokymosi kreivei gerinti, kokybs kontrolei ir prie-
žirai. Papildom darbuotoj samdymas gali bti naudingas, norint
palyginti pagrindini darbuotoj darb su samdom darbuotoj.
x Darb apimtis. Jei nemanoma padidinti ištekli, kaip pasku-

tin priemon gali bti taikomas darb apimties mažinimas, kad dar-
bai bt baigti iki termino pabaigos, t. y. laiku.
Žm.val.
16000
14000
12000
10000
8000 Žm.val.
6000
4000
2000
0
1
5
as
as
as
as
as
us
us
us
us
us
rp
rp
rp
rp
rp
Ko
Ko
Ko
Ko
Ko
8.11 pav. Darbo našumo augimas atliekant pasikartojanius darbus
8.3. Perteklinių išteklių naudojimas
Kai ištekliai nepanaudojami 100 procent, reikia pasinaudoti b-

dais protingai panaudoti duotus išteklius:
x Perkelti nepanaudotus išteklius kitiems darbams, ypa kriti-
niams.
x Perkelti nepanaudotus išteklius papildomiems darbams: pavyz-
džiui, pastatyti priestat organizacijai arba perduoti tiriamiesiems dar-
bams atlikti.
x Paskolinti už procentus kitai monei, kad vliau bt galima
pridti darbuotojams prie atlyginim (nereiks mokti iš projekto l-
š).
x Iš anksto pasigaminti komponentus, kuri prireiks ateityje. Ta-
iau reikia pasiskaiiuoti, ar tai verta daryti, nes papildomai kainuos
komponento surinkimas, išardymas ir montavimo darbai vietoje.
x Atlikti rangos remonto ir priežiros darbus darb laiko rezerv
laiku.
x Vykdyti darbo jgos mokym rezerv laiku, kad darbuotojai

gyt nauj gdži, kurie padarys juos produktyvesnius ir lankstes-
nius atliekant bsimus darbus.
x Išleisti nenaudojam darbo jg atostog.
Organizacijos pelnas vykdant ilgalaik projekt gali tiesiogiai pri-
klausyti nuo ištekli naudojimo efektyvumo.
8.4. Sudtini projekt ištekli planavimas

Siekiant aiškumo projektas dažniausiai nagrinjamas kaip atskiras
vienetas. Vis dlto ištekliai dažniausiai skirstomi vieno projekto po-
reikius derinant su kit projekt poreikiais [72]. Sistema turi bti judri
ir galinti priimti naujus projektus, taip pat pergrupuoti išteklius, kai
baigiamas vienas projektas. Tos paios ištekli taisykls ir principai,
kurios tinka vienam projektui, tinka ir sudtiniam projektui, tik spren-
dimai yra daug sudtingesni.
Susijusi projekt ištekli planavimo problemoms išspr sti visus
organizacijoje vykdomus projektus tikslinga sujungti vien sudtin
projekt. Tai leis bendr projekt ištekli poreik palyginti su bendru
organizacijos ištekli fondu. Bet koks ištekli perskirstymas turt
bti suderintas su visais projektais tuo pat metu.
Visi darbai, netgi skirtinguose projektuose, turi turti savo unika-
l numer. Jeigu du skirtingi darbai turs vienodus numerius, tai gali
turti neigiam padarini. Toki keblum išvengiama prie darbo nu-
merio pridedant projekto pavadinimo santrump priekyje ar numerio
gale.
Projekt grup aprpiantis planavimas leidžia vyriausiajam pro-
jekt vadovui tinkamai paskirstyti išteklius, atsižvelgiant projekt
svarb ir prioritetus.
Trys dažniausiai pasitaikanios problemos planuojant sudtini
projekt išteklius:
1. Bendras plano vlavimas. Kadangi ištekliai dažnai dalijami
skirtingiems projektams, vieno projekto vlavimas gali padaryti nei-
giam poveik ir pavlinti kitus susijusius projektus.
2. Neveiksmingas ištekli panaudojimas. Kadangi projekt planai
ir ištekli poreikiai skirtingi, bendrame ištekli paskirstymo grafike
atsiranda minimumai ir maksimumai, pavyzdžiui, organizacijai prirei-
kia 10 elektrik, o prastinmis slygomis pakakt 5.
3. Ištekli „siauros“ vietos. Projektus gali pavlinti kai kuri spe-

cifini ištekli trkumas, nors bendras ištekli kiekis gali bti ir pa-
kankamas, pavyzdžiui, trksta specifins bandym rangos.
Kai yra didelis sudtinis projektas, nra lengva fiziškai patikrinti
visus išteklius, reikalingus kiekvienam projektui, taiau tai vis tiek
reikia atlikti. Paprastai vadovaujamasi tokiais principais:
x Nemanoma numatyti visus išteklius ilgalaikiams projektams,
ypa jei darbai trunka daug mnesi, nes situacija gali keistis. Todl
darb pradžia turi didžiausi reikšm .
x Darb rezervai labai svarbs paskirstant išteklius. Reikia pir-
miausia paskaiiuoti ir paskirstyti išteklius kritiniams darbams, kurie
neturi joki laiko rezerv ir negali bti vlinami.
x Trukm ir kaina yra kiekvieno darbo dydžio matas, todl ištek-
liai pirmiausia turi bti skiriami didžiausiems ir brangiausiems dar-
bams, ypa esantiems kritiniame kelyje.
x Jeigu neaišku, pagal kokius kriterijus reikt rinktis projektus,
tiesiog reikia išdlioti juos pagal darb numerius arba rašo numer
kompiuteryje.
Projekto vykdymo metu dažnai atsitinka taip, kad prioritet sra-
šas gali pasikeisti dl vidini ir išorini veiksni. Tai galima lengvai
pajusti reguliariai persvarstant projekto eig. Keiiant prioritetus bti-
na perskirstyti ir išteklius.
1. Kokius žinote projekt suvaržym tipus ir koki tak jie daro

projekto eigai?
2. Kaip sudaromos ištekli poreikio histogramos?
3. Kokia ištekli reikšm laiko apribotuose projektuose?
4. Kam reikalingas ištekli poreikio išlyginimas ir kaip jis atlie-
kamas?
5. Kokia laiko rezerv reikšm išlyginant ištekli poreikius?
6. Kuo ypatingi ištekli apriboti projektai?
7. Kokius žinote ištekli trkum sprendimo bdus?
8. Kokius žinote perteklini ištekli panaudojimo bdus?
9. Kaip planuojami sudtini projekt ištekliai?
9. PROJEKTO TRUKMĖS MAŽINIMAS
x suprasti, kada yra b tina trumpinti projekto atskir darb truk-

m;
x suprasti projekto trukms tak tiesioginms ir netiesioginms
projekto išlaidoms;
x sudaryti ir analizuoti projekto išlaid priklausomybs nuo pro-
jekto trukms grafikus;
x nustatyti darbus, kuriuos verta trumpinti;
x išmokti apskaiiuoti padidjusi rizik dl projekto trukms su-
trumpinimo;
x taikyti vairius projekto trukms mažinimo metodus ir b dus.
Dažnai projekto vadovai susiduria su veiksniais, kurie juos veria

trumpinti projekto gyvendinimo laik. Pavyzdžiui, projekto trukms
mažinimo btinyb gali sukelti politikai, kurie visuomenei paskelbia,
kad koks nors projektas bus gyvendintas, tarkime, po dešimties m-
nesi. Iš tikrj ne visada pavyksta gyvendinti projekt per viešai
paskelbt laik, todl imamasi trumpinti projekto trukm . Labai daž-
nai pasitaiko, kad projekto pabaigos data paskelbiama dar tik svarstant
projekt, kol dar nra detaliai suplanuoti projekto darbai. Tai lemia
didesnes projekto gyvendinimo išlaidas palyginus su tomis, kurios
bt, jei projektas bt detaliai suplanuotas nustatant optimal gy-
vendinimo laik, mažesnes išlaidas ir taikant efektyvesnius metodus.
Šiuo metu dl didels verslo konkurencijos ir sparios technologins
pažangos labai svarbi produkto, kaip projekto rezultato, išjimo rink
laiko problema. Taigi dažnai pasitaiko, kad pati rinka nustato produk-
to išjimo rink laik, ir tai vadinama „primestu“ laiku, tik š kart ne

atskir projekte dalyvaujani asmen, bet paios rinkos. Projekto
darb trumpinimo priežastis gali bti ir projekto vykdymo metu vyk
nenumatyti atsitikimai: nepalanks gamtos reiškiniai, technikos gedi-
mai, ligos. Dl ši priežasi projektas pradeda atsilikti nuo grafiko ir
tenka trumpinti likusi darb trukm siekiant pasivyti grafik.
Kadangi tokios situacijos yra gana dažnos, reikia išnagrinti pro-
jekto trukms mažinimo strategijas. Taiau ne visada projekto vado-
vas gali norti sutrumpinti projekto trukm , nes dažniausiai tai lemia
tiesiogini kašt padidjim, ir taip susiduriama su kainos ir laiko
klausimu. Kainos ir laiko situacijos didžiausias keblumas yra sutrum-
pinti kritin keli, kuris nulemia projekto baigimo dat [78, p. 159].
Kaštai bus didesni, taiau verta palyginti kritini darb laiko trumpi-
nimo kain su projekto vlavimo kaina. Dažniausiai kritini darb
trumpinimas kainuoja mažiau negu projekto vlavimo pasekms.
9.1. Projekto kaštų ir trukmės sąryšis
Bendrus (suminius) projekto kaštus sudaro tiesiogini ir netiesio-

gini kašt suma (9.1 pav.).
Netiesioginiai kaštai dažniausiai reiškia pridtines išlaidas. Tai
gali bti išlaidos vadovavimui, administracijai, konsultantams ir pan.
Netiesioginiai kaštai bdingi visam projekto gyvavimo laikui. Taigi
kiekvienas projekto trukms sumažinimas reiškia ir netiesiogini kaš-
t sumažinim. Šios išlaidos kinta keiiantis projekto laikui. Kiekvie-
nas laiko sumažinimas mažina ir šias išlaidas. Tarkime, jeigu dienos
pridtins išlaidos priežirai, administravimui, konsultantams yra 500
Lt, tai projektui sutrumpjus kas dien sutaupytumme po 500 Lt.
Tiesioginius kaštus paprastai sudaro darbo, medžiag, rangos
kaina, kartais – išlaidos samdant subrangovus. Tiesiogins išlaidos
tiesiogiai siejasi su projekto darb gyvendinimu. Geriausia, kai pro-
jektas gyvendinamas planuotu laiku, žemiausiais kaštais, taikant efek-
tyviausius metodus. Kai pradedama trumpinti projekto laik, dažnai
nebemanoma pritaikyti žemiausi kašt arba efektyviausi metod.
Kadangi tiesioginiai kaštai skaiiuojami pagal planuot projekto gy-
vendinimo laik, bet koks projekto laiko trumpinimas lemia tiesiogi-
ni kašt padidjim. Trumpinant projekto laik stengiamasi trumpinti
trukm t kritiniame kelyje esani darb, kurie mažiausiai padidina

tiesioginius projekto kaštus.
9.1 pav. Projekto kašt ir trukms sryšis
Projekto kašt ir laiko grafikui sudaryti reikalingi trys svarbiausi

veiksmai:
1. Suskaiiuoti parinkto projekto laiko bendrus tiesioginius kaš-
tus (kiek iš viso yra tiesiogini kašt).
2. Suskaiiuoti parinkto projekto laiko bendruosius netiesiogi-
nius kaštus.
3. Susumuoti visus pasirinkt projekto trukmi kaštus.
Toks grafikas gali bti sudaromas prieš prasidedant projektui arba
kai projektas jau yra pradtas. Geriausia sudaryti grafik projekto pla-
navimo stadijoje, kol dar nenustatytas projekto laikas. Kai šie žings-
niai atlikti, galima lyginti pridtini išlaid alternatyvas, kad bt pel-
no. Kiekvienas projekto rengjas susiduria su vairiomis išlaidomis.
Siekiant tiksliai vertinti ir geriau valdyti išlaidas, reikia jas kuo tiks-
liau ir kuo geriau suskirstyti. Tinkamas išlaid klasifikavimas padeda
greiiau ir objektyviau surinkti informacij apie vis tip išlaidas vai-
riuose valdymo lygiuose. Tai svarbu siekiant užtikrinti kuo geresn
keliam tiksl gyvendinim ir laiko minimizavim. Yra teigiama, kad
nra universalios išlaid klasifikavimo sistemos, nes kiekvieno projek-
to veiklos tikslai skirtingi. Todl kiekvienu atveju išlaidas vertt
skirstyti pagal tai, kokie tikslai yra keliami. Remiantis keliamais tiks-
lais, susidariusia situacija ir veiklos strategija, turi bti parenkami po-
žymiai, pagal kuriuos tikslinga klasifikuoti išlaidas. Taigi dažniausiai
išlaidos skirstomos remiantis šiais tikslais:
x Valdymo sprendimams priimti. Tik gerai parengta išlaid skirs-
tymo sistema padeda projekt vadovams priimti teisingus valdymo
sprendimus ir siekti numatyt tiksl. Klasifikuojant išlaidas btina
žinoti, kad tam tikra išlaid ršis gali bti svarbi visiems sprendimams
priimti ir visiškai nereikalinga kitiems sprendimams priimti.
x Projekt veiklos analizei atlikti. Išlaid skirstymas padeda ge-
riau vertinti tam tikras išlaidas, pagrsti j susidarym, numatyti j
mažinimo rezervus. Netinkamas išlaid skirstymas gali turti takos ir
galutiniam finansiniam rezultatui.
x Produkcijos savikainai skaiiuoti. Gerai parengta išlaid klasi-
fikacija padeda gerokai tiksliau apskaiiuoti ne tik produkcijos viene-
to, bet ir jos sudedamj dali (detali mazg ir pan.) savikain. Kai
nra tinkamos išlaid klasifikacijos, nuolat susiduriama su problema,
kurias išlaidas skaityti ir kuri neskaityti tam tikros produkcijos ar
kit kalkuliavimo objekt savikain.
x Kontrolei, reguliavimui ir prognozavimui. Tinkamas išlaid pa-
skirstymas padeda projekt vadybininkams kontroliuoti vis rši
išlaidas visuose projekto padaliniuose, stebti, kaip jos susidaro, ieš-
koti bd ir galimybi jas sumažinti. Remiantis nustatytais išlaid
klasifikavimo požymiais, lengva prognozuoti tam tikr išlaid didji-
mo ar mažjimo tendencijas.
Pagrindinis išlaid klasifikavimo principas turi bti elastingumas.
Elastingumas – tai priklausomyb tarp išlaid dydžio ir daugelio
veiksni, turini takos išlaidoms, pavyzdžiui:
1) gamybini pajgum naudojimo masto;
2) projekto funkcijos;
3) projekto organizacins struktros;
4) gaminamos produkcijos asortimento bei struktros;
5) veiksni, turini takos visoms projekto išlaidoms.
Valdymo sprendimams priimti labai didel reikšm turi išlaid
skirstymas pagal veiklos apimties tak pastovisias, kintamsias ir
mišrisias. Išlaid klasifikavimas pagal š požym padeda išspr sti
daug svarbi problem – kok gamybos ir kok pardavimo mast pla-
nuoti tam tikrais laikotarpiais, ar tikslinga papildomai sigyti nauj
gamybini pajgum, patobulinti technologinius procesus, ar tikslinga
sumažinti kainas, norint padidinti pardavimo apimt, kokias išlaidas
reikt pirmiausia mažinti. Išlaid skirstymas pastovisias, kintam-
sias ir mišrisias yra taip pat svarbus pasirenkant išlaid apskaitos ir
produkcijos savikainos kalkuliavimo metod, atliekant projekto veik-
los analiz ir prognozavim, skaiiuojant kritinio pelningumo tašk ir
pan.
Pastoviosios išlaidos – tai išlaidos, kuri bendra suma atitinkamu
laikotarpiu išlieka gana pastovi ir nekinta arba labai mažai kinta kei-
iantis veiklos apimiai. Nereikia manyti, kad pastoviosios išlaidos
apskritai nesikeiia. Juk tam tikra išlaid dalis tenka gamybai organi-
zuoti, ne tik produkcijai gaminti. Šios išlaidos ypa reaguoja laiko
veiksn. Viena svarbi pastovij išlaid savyb yra ta, kad jos tiesio-
giai nra susijusios su teikiamomis paslaugomis, t. y. išlaid bna ir
tada, kai produkcija negaminama ar neteikiama paslauga (pavyzdžiui,
administracijos darbuotoj atlyginimai). Priimant valdymo sprendi-
mus, svarbu suskaiiuoti ne tik bendr pastovij išlaid sum, bet ir
pastovij išlaid, tenkani veiklos laiko vienetui, sum. Jei pasto-
vij išlaid bendra suma tam tikr laikotarp nesikeiia, tai ši išlaid
suma produkcijos vienetui kinta priklausomai nuo veiklos apimties, t.
y. veiklos apimiai didjant, pastovij išlaid suma, tenkanti produk-
cijos vienetui, mažja, o gamybos apimiai mažjant, pastovij išlai-
d suma, tenkanti produkcijos vienetui, didja.
Nors pastoviosios išlaidos tiesiogiai nesusijusios su veiklos masto
pasikeitimu, taiau jos gali pasikeisti dl vienoki ar kitoki valdymo
sprendim. Pasiekus tam tikr veiklos lyg, pastoviosios išlaidos gali
staigiai padidti. Dažniausiai tai bna susij su naujomis investicijo-
mis, kain pasikeitimais, vairiais mokesiais (pavyzdžiui, draudimo,
nuomos), materialini ir darbo norm pokyiais. Taigi pastoviosios
išlaidos dažniausiai yra skirstomos 3 pagrindines grupes:
x btinsias išlaidas, susijusias su projekto fiziniu egzistavimu

bei valdymu. Administracija mažai gali jas reguliuoti, pavyzdžiui,
draudimo mokest, palkanas, nuomos mokest;
x valdomsias, reguliuojamsias išlaidas, kurios apima vadybi-
nink ir darbuotoj atlyginimus;
x numatytsias, užprogramuotsias išlaidas.
Taigi, apžvelgus pastovisias išlaidas, galima daryti išvad, kad
ilgo laikotarpio pastovij išlaid nebna – jos kinta. Per gana trum-
pus laikotarpius galima nustatyti absoliuiai pastovias išlaidas. Be to,
pastoviosios išlaidos negali bti visuomet vienodos, nes joms tak
daro vairs veiksniai. Žinodami pinig srautus, nesunkiai galime nu-
statyti laikotarpio pabaig ir kartu jo kaštus.
9.2. Atlikimo laikui trumpinti tinkamų darbų (veiklų)

nustatymas
Toliau kalbant apie projekto laiko trumpinim, svarbu ne tik api-

bdinti projekto kaštus, suskirstyti išlaidas pagal veiklos masto tak,
bet ir nuspr sti, kurias veiklas galima arba verta trumpinti ir kaip ilgai
š proces t sti. Projekto koordinatoriai turi pasirinkti tokias kritines
veiklas, kurios gali bti sutrumpintos taip, kad kuo mažiau didt kaš-
tai dl projekto laiko sutrumpinimo. Tam btina palyginti išlaidas
esant normaliam veiklos (darbo) vykdymo laikui su išlaidomis, kai
veiklos laikas sutrumpintas. Normaliu laiku vadinamas toks veiklos
vykdymo laikas, kai veikla atliekama normaliomis slygomis, mažiau-
siomis išlaidomis, taikant paveikius metodus. Prieš sutrumpinant pa-
prastai nustatomas iš tikrj galimas veiklos sutrumpinimo laikas.
Išlaid prieaugis dl veiklos sutrumpinimo vadinamas sutrumpinimo
išlaidomis (kaštais).
9.2 pav. pateiktas hipotetinis veiklos (darbo) laiko ir kašt sryšio
grafikas. Planuotas grafike pateiktos veiklos laikas yra 10 laiko viene-
t, o veiklos kaštai yra 400 Lt. Sutrumpinus veiklos laik iki 5 laiko
vienet, veiklos kaštai padidja iki 800 Lt. Linijos, jungianios nor-
malaus ir sutrumpinto laiko taškus, pasvirimo kampas parodo išlaid
padidjim sutrumpinto laiko vienetui. Lyginant vairi trumpinam
veikl ši linij pasvirimo kampus, galima nustatyti veiklas, kuri
laiko trumpinimas atneša mažiausiai nuostoli. Kainos padidjim dl
laiko trumpinimo galima apskaiiuoti ir tiesiogiai.
Sutrumpinimo taškas
Sutrumpinimo kaina
800
kai na
600
Vei ks mo
Normalus taškas
400 Normali kaina
200
0 5 10
Veiklos trukm
9.2 pav. Normalaus ir sutrumpinto veiklos laiko ir kainos sryšis
Kainos padidjimas vienam sutrumpinto laiko vienetui apskai-

iuojamas pagal formul :
Sutrumpintos veiklos kaina – Normalios veiklos kaina

Kaina sutrumpinto laiko vieneto =
Normalus laikas – Sutrumpintas laikas
Kaina sutrumpinto laiko vieneto = 800 Lt – 400 Lt = 400 Lt = 80 Lt

10 – 5 5
Prieš pradedant trumpinti projekto laik paprastai sudaroma lente-

l, kurioje nurodomos veiklos, kurias galima trumpinti, maksimaliai
galimas veiklos (darbo) sutrumpinimo laikas, laiko vieneto sutrumpi-
nimo kaina, tiesioginiai kaštai esant normaliam veiklos laikui ir tiesio-
giniai kaštai esant sutrumpintam veiklos laikui.
Panagrinkime pavyzd. 9.1 lentelje pateiktas projektas, kurio
laik numatoma sutrumpinti. Kaip matome, projektas sudarytas iš 7
veikl (A, B, C, D, E, F, G), projekto trukm, nustatyta pagal kritin
keli (a – grafikas), yra 25 laiko vienetai, projekto tiesioginiai kaštai
esant normaliam laikui sudaro 450 Lt. Lentelje pateiktas kiekvienos
veiklos galimas sutrumpinimo laikas, kiekvienos veiklos laiko vieneto
sutrumpinimo kaina, kiekvienos veiklos tiesioginiai kaštai esant nor-

maliam laikui ir esant sutrumpintam laikui. Projekto laiko trumpini-
mo seka pateikta 9.3 pav.
9.1 lentel. Laiko trumpinimo projekto duomenys
Tiesioginia i kaštai Maksimalus

Veikla Laiko vnt. Normalus Sutrumpintas sutrump.
sutr. kaina Laikas Kaina Laikas Kaina laikas
A 20 3 50 2 70 1
B 40 6 80 4 160 2
C 30 10 60 9 90 1
D 25 11 50 7 150 4
E 30 8 100 6 160 2
F 30 5 40 4 70 1
G 0 6 70 6 70 0
Iš viso tiesiogini kašt : 450
Remiantis lentele sudaromi tokie tinkliniai grafikai:

(a – grafikas)
B E
6 8
Laikas: 25 A
3 C G Išviso bendr tiesiogini kašt 450
10 6
-kritinis kelias
D F
11 5
( b – grafikas)
B E
6 8 x- reiškia, kad veiksmas
Laikas: 24 negali bti daugiau sumažintas
A
2x C G Iš viso tiesiogini kašt: 470
10 6
Pakeisti veiksmai: A/20

D F
11 5
(c – grafikas)
Laikas: 23 B E
6 8
A
2x C G Iš viso tiesiogini kašt : 495
10 6
Pakeisti veiksmai: D/25
D F
10 5
(d – grafikas)
Laikas: 22 B E
6 8
Iš viso tiesiogini kašt: 525
A
2x C G
10 6 Pakeisti veiksmai: F/30
D F
10 4x
(e – grafikas)
Laikas: 21 B E
6 7
Iš viso tiesiogini kašt: 610
A
2x C G
9x 6 Pakeisti veiksmai: C/30 D/25 E/30
D F
9 4x
9.3 pav. Projekto laiko trumpinimo seka
Pirmasis tinklinis grafikas rodo, kad kritinis kelias yra A, D, F, G.

Nemanoma sutrumpinti veiklos G, todl veikl A galima sutrumpinti,
nes jos laiko vieneto sutrumpinimo kaina yra mažiausia – 20 Lt, t. y.
mažiau nei D (25) ir F (30). Trumpinant veikl A vienu laiko vienetu,
gaunama 24 laiko vienet (b – grafikas) projekto trukm, bet tai padi-
dina tiesioginius kaštus iki 470 Lt (450 + 20 = 470). Toliau ieškodami
pigesns kritins veiklos, pažymime veikl D, nes jos sutrumpinimas
kainuoja mažiau nei F veiklos, kad sutrumpintumme projekto laik
iki 23 laiko vienet. Šios trukms projekto tiesioginiai kaštai sudaro
495 Lt (470 + 25). Be to, jau turime ir du kritinius kelius – tai jau mi-
ntasis A, D, F, G ir naujasis – A, C, F, G (c – grafikas). Mažinant
laik iki 22 laiko vienet, pažymime veikl F ir j sutrumpiname, nes
šiuo atveju jos trumpinimas pigiausias (30), ir gauname 525 Lt tiesio-

gini kašt. Šis sutrumpinimas lemia treio kritinio kelio atsiradim –
A, B, E, G (d – grafikas). Taigi visi keliai tapo kritiniai. Galiausiai
mažiausiai kainuojantis metodas sutrumpinant projekto trukm iki 21
laiko vienet yra kombinacija iš C, D ir E veikl, kurias visas teks
sutrumpinti po vien laiko vienet norint, kad projektas sutrumpt
vienu laiko vienetu. Ši veikl sutrumpinimas vienu laiko vienetu
atitinkamai kainuoja 30, 25 ir 30, ir po šio sutrumpinimo tiesioginiai
kaštai pakyla iki 610 Lt (e – grafikas). Galima ir toliau kai kurias
veiklas trumpinti, išskyrus tas, kurios pažymtos x ženklu, nes kaip
jau minta, ženklas x reiškia, kad veiklos nebegalima trumpinti. Ta-
iau atidžiai pažirj e grafik matome, kad bendra projekto trukm
nepasikeis, nors viena ar kelios veiklos bt sutrumpintos. Taigi pro-
jekto daugiau nebegalima trumpinti.
Kitas žingsnis bt suskaiiuoti netiesioginius skirtingos projekto
trukms kaštus. Šie kaštai trumpinant projekto trukm mažja. Žinant
netiesioginius vairios trukms projekt kaštus, galima juos sudti su
tiesioginiais tos paios trukms projekt kaštais ir apskaiiuoti ben-
drus (suminius) vairios trukms projekt kaštus (9.2 lentel).
9.2 lentel. Bendrieji projekto kaštai, priklausantys nuo projekto

trukms
Projekto Tiesioginiai Netiesioginiai Iš viso kašt

trukm kaštai kaštai
25 450 400 850
24 470 350 820
23 495 300 795
22 525 250 775
21 610 200 810
Pagal šios lentels duomenis galima nubržti tiesiogini, netie-

siogini ir bendrj projekto kašt kitimo kreives, jos priklauso nuo
projekto trukms (9.4 pav.). Bendrj projekto kašt kreivs pobdis
rodo, kad optimaliausia projekto trukm yra 22 laiko vienetai su 775
Lt tiesiogini ir netiesiogini kašt suma. Kiekvienas nukrypimas nuo
šios trukms didina projekto kain. Tokio tipo grafikai padeda surasti
optimal kainos ir laiko tašk.
Optimaliausias laiko - kainos taškas

1000
Iš viso projekto
800 kašt
600 Iš viso tiesiogini

kašt
400
Iš viso
netiesiogini
200 kašt
0 21 22 23 24 25
9.4 pav. Projekto kašt pokyiai, priklausantys nuo projekto trukms
Projekto kašt ir laiko sryšio grafikai (9.1 ir 9.4 pav.) yra vertin-
gi tuo, kad galina palyginti vairias alternatyvas ir apskaiiuoti opti-
maliausi projekto trukm . Kiek galima sumažinti projekto laik nuo
normalaus iki optimaliausio, priklauso nuo projekto pobdžio ir sis-
temos. Projekto sistema yra pažeidžiama, jei ji turi kelet kritini ke-
li. Norint projekt nukreipti prie optimaliausio laiko tenka išleisti
daugiau pinig, kad sumažt kritini veikl, kurios gali reikšti lt
projekto trukms mažjim ir daugiau kritini keli bei kritini veikl
atsiradim. Ltas trukms mažjimas ir keletas kritini keli padidina
rizik vluoti, t. y. projektas gali neatitikti suplanuoto laiko arba gali iš
viso žlugti. Taiau gali bti ir visai kita situacija: projektas kreipiamas
prie optimaliausio laiko taip, kad bt išleidžiama mažiau pinig. Taip
gali atsitikti, kada projekto sistema nra pažeidžiama. Projekto sistema
lieka nepažeista, kada projektas turi vien pagrindin kritin keli ir
nra kit beveik kritini keli, o projekto nukreipimas iš normalaus
laiko taško link optimaliausio laiko taško nebesukuria nauj kritini
veikl. „Nejautrios“ projekt sistemos nra retenyb, sudaro 25 pro-
centus vis projekt. „Nejautrios“ projekt sistemos su aukštais netie-
sioginiais kaštais, optimizuojant projekt laik, gali sutaupyti daug
projekto lš.
Yra žinomi keli efektyvs metodai, kaip sutrumpinti specifines
projekto veiklas, jei ištekliai nra apriboti. Vienas iš populiariausi
metod yra paskirti papildomo personalo ir rangos. Tada yra susidu-
riama su tam tikrais apribojimais – t. y. kiek laiko bus sutaupoma ir

laimima, skiriant nauj darbuotoj. Primus darbuotoj, reikia dau-
giau bendrauti ir koordinuoti j darb. Tenka ne tik daugiau laiko skir-
ti didelei komandai koordinuoti, bet projekto darbai papildomai atide-
dami, nes naujus darbuotojus reikia apmokyti. Ryšys tarp papildomo
personalo ir progreso ia nra linijinis. Padidinus darbo jg dvigubai,
projekto laikas nebtinai turi per pus sutrumpti. Svarbu, kad perso-
nalo skaiius bt padidintas laiku, kad užtekt laiko viskam sutvar-
kyti.
Kitas metodas – sudaryti sutart su subrangovu. Subrangovas gali
turti geresni technologini rengini ir tai gali pagreitinti projekto
veikl baigim. Taikant š metod, dalis ištekli gali bti visai nenau-
dojama arba sutaupoma ir naudojama kitai projekto veiklai. Ištekliai
gali bti naudojami kitai kritinei veiklai ir taip projektas gali bti baig-
tas greiiau nei buvo planuota vadov ir rengj.
Dar vienas metodas – dirbti daugiau darbo valand, nes, pavyz-
džiui, jei komanda dirba 50 valand per savait vietoj 40 valand, ji
gali padaryti net 25 procentais daugiau, taip išvengiant papildom
ištekli ieškojimo. Dirbant viršvalandžius išvengiama išlaid naujiems
žmonms parengti ir organizuoti. Darbas viršvalandžius turi ir trku-
m. Pirmiausia pusantro karto padidja išlaidos atlyginimams už virš-
valandžius, du kartus – už darb išeiginmis ir šveni dienomis. Be
to, dirbant ilgesn laik paskutinmis darbo valandomis krinta darbo
našumas dl natralaus žmoni nuovargio.
1. Kada btina trumpinti projekto laik?

2. Kokie kaštai ir kaip kinta trumpinant projekto laik?
3. Kaip sudaromas projekto kašt ir laiko grafikas?
4. Kas atsitinka su projekto tiesioginiais kaštais trumpinant pro-
jekto laik?
5. Pagal kokius požymius pasirenkamos galimos trumpinti pro-
jekto veiklos (darbai)?
6. Kiek darb (veikl) teks sutrumpinti norint sutrumpinti projekt
su trimis kritiniais keliais vienu laiko vienetu?
7. Kaip surandamas optimalus projekto laiko ir kašt taškas?

8. Koks laikas vadinamas projekto normaliu laiku?
9. Kokius metodus galima pritaikyti norint sutrumpinti projekto
laik?
10. Kokiais atvejais projekto trukms mažinimas didina projekto
baigimo laiku rizik?
11. Išsprskite uždavin. Pasinaudodami žemiau pateikta lentele
ir veikl grafiku apskaiiuokite kiekvienos projekto trukms tiesiogi-
nius kaštus. Netiesioginiai kiekvienos projekto trukms kaštai yra to-
kie: 300 Lt (20 laiko vienet), 250 Lt (19), 200 Lt (18), 150 Lt (17),
100 Lt (16) ir 50 Lt (15). Apskaiiuokite kiekvienos projekto trukms
bendrus (suminius) projekto kaštus. Nustatykite, kokios trukms pro-
jekto kaštai bus mažiausi. Nubraižykite kašt ir laiko grafik, kuriame
parodykite tiesioginius, netiesioginius ir bendruosius projekto kaštus.
Tiesioginiai kaštai
Normalus Maks. galimas Laiko vieneto
Veikla Normals
laikas sutrumpinimo sutrumpinimo
kaštai, Lt
laikas kaina, Lt
A 4 50 0 0
B 3 80 1 40
C 5 60 2 60
D 7 20 3 60
E 6 40 2 80
F 5 100 2 30
G 6 20 1 150
Laikas (20)
10. UŽDIRBTOJI VERTĖ
x suvokti uždirbtosios verts svok ir jos praktin pritaikym;

x suprasti uždirbtosios verts strukt r ir parametrus;
x suprasti projekto darb vykdymo atskaitas pagal uždirbtj vert;
x išmokti panaudoti uždirbtj vert projekto eigos analizei;
x išmokti sudaryti uždirbtosios verts lenteles ir grafikus;
x suprasti ir mokti panaudoti projekto vykdymo indeksus.
Šiame skyriuje uždirbtoji vert (Earned value) yra apibdinama

kaip priemon, jungianti projekto planavim ir kontrol .
Projekto vadovui atsakyti vien iš pagrindini klausim – „kaip
mums sekasi?“ – gali padti periodin matavimo sistema (dažniausiai
savaitin), kuri pasitelkus galima palyginti projekto progres ir išlai-
das su pirminiu planu. Efektyviai kontroliuojant projekt svarbiausia
yra tai, kad priimant sprendimus dl tolimesnio jo vykdymo likt laiko
vairiems projekto pataisymams.
10.1. Uždirbtosios vertės naudojimo būtinumas
Yra nemažai gyvenimišk pavyzdži, kai pagal projekto vykdy-

mo ataskaitas projektas jau turt bti baigtas, bet iš tikrj pabaiga
dar toli. Kaip tai atsitinka? Atsakymas yra toks – projekto vykdytojai
nesugebjo atskirti planuojam darbo valand, tikr, realiai dirbt
darbo valand ir išdirbtj valand [39, p. 123]. Žinotina tai, kad:
x planuojamosios darbo valandos yra nustatomos pagal tai, kaip

ir per kiek laiko planuojama atlikti š darb;
x išdirbtosios valandos yra matas, kuriuo matuojamas jau atliktas
darbas;
x realiosios darbo valandos yra fiksuojamos darbo kortelse.
Didel problema yra tai, kad realiosios darbo valandos sulygina-
mos su išdirbtosiomis darbo valandomis. pavyzdžiui, jei 99 procentai
realij darbo valand atitinka 99 procentus planuotj darbo valan-
d, tai yra manoma, kad projektas yra atliktas 99 procentais, bet, pa-
vyzdžiui, pažirjus pro lang matyti, kad namas nebaigtas statyti.
Akivaizdu, kad ataskaita klaidinga.
10.2. Atskirai rengiamos ir nesuderintos ataskaitos

Dažniausiai problem iškyla tada, kai ataskaitos apie išlaidas ir
darb atlikimo eig rengiamos atskirai [23, p. 225]. Tai galima pama-
tyti iš 10.1 ir 10.2 paveiksl.
10.1 pav. Projekto išlaid ir laiko santykis
Pasižirj s š grafik (10.1 pav.) projekto buhalteris labai apsi-

džiaugt ir parengt ataskait, kad esamos išlaidos yra mažesns už
planuotas. Planuojamoms išlaidoms buvo skirta 50 procent biudžeto
lš, o panaudota tik 45 procentai. Pagal š grafik projekto prognozs
atrodo labai optimistiškai ir projektui vykdyti gali neprireikti vis
projektui skirto biudžeto lš.
10.2 pav. Projekto darb atlikimo ir laiko santykis
Iš šio grafiko matyti (10.2 pav.), kad prognozs ne tokios ir geros.

Planuota vykdyti 50 procentus projekte numatyt darb, o vykdyta
tik 40 procent. Matomas ryškus projekto darb atlikimo atsilikimas
nuo nustatyto grafiko. Palyginus šiuos du grafikus matyti, kad projek-
tui skirta 45 procentai biudžeto lš, taiau atlikta tik 40 procent dar-
b. Analiz rodo, kad projektas ne tik atsilieka nuo grafiko, bet ir iš-
laidos viršija nustatyt limit.
Šis pavyzdys rodo, kad btina susieti informacij apie padarytas
išlaidas ir darb vykdym pagal plan. Vertindamas informacij vien
apie išlaidas, projekto vadovas gali suklysti, manydamas, kad projek-
tas yra skmingai vykdomas, atitinka visus tikslus ir nra jokio pa-
grindo k nors keisti. Kuo projektas didesnis ar sudtingesnis, tuo
didesn ir btinyb uždirbtosios verts išmatavimo sistemos, kuri
pasitelkus galima vertinti projekto real vykdym [35, p. 612]. Pro-
jekto vadovas turt žinoti, ar vesti kontrol , jei taip, tai kur ir kiek
tos kontrols reikt. Uždirbtoji vert kaip tik ir parodo tas vietas,
kurias ypa reikt atkreipti dmes.
10.3. Uždirbtosios vertės struktūra
Uždirbtosios verts skaiiavimo rezultatai gali bti pateikti ir len-

telje, ir grafiškai. Grafiškai pavaizdavus uždirbtj vert yra labai
patogu atlikti palyginimus, nes viskas aiškiai matosi, o iš lentels pro-
jekt vadovas gali gauti papildomos informacijos, kuria remdamasis
gali ištirti kelet bd, kaip pagerinti projekto vystym [78, p. 231].
10.3.1. Uždirbtosios vertės planiniai duomenys
Pradedant braižyti uždirbtosios verts grafik pirmiausia pasižy-

mimi planiniai projekto duomenys:
Biudžetas darbams vykdyti (Budget at Completion (BAC) rodo,
kokios lšos skirtos darbams vykdyti. Projekt vadyboje šis paramet-
ras (BAC) paprastai vadinamas „biudžetu“, nors jis gali bti išreikštas
ne vien pinigais, bet ir žmogaus darbo valandomis ar kitokiais viene-
tais.
Biudžeto lšos darbams atlikti pagal grafik (Budget Cost for
Work Sheduled (BCWS) – biudžeto išlaidos darbui pagal grafik. Tai
kainos ir laiko (biudžeto išlaid ir darbo valand) ssaja.
10.3.2. Uždirbtosios vertės parametrai
Kai tik projektas pradedamas gyvendinti, jo vystymas turi bti

reguliariai fiksuojamas. Šiam tikslui pasitelkiami tokie parametrai [39,
p. 127]:
Dabartinis (vertinimo) laikas (Timenow) – tai vertinimo data, kuri
gali bti vardijama kaip duomen data, progreso data. Kitaip tariant,
vertinama, kokie darbai atlikti ir kaip panaudotas biudžetas iki šios
konkreios datos.
gyvendinimo procentas (Percentage complete (PC) – atlikta pro-
centin darb dalis iki vertinimo laiko, kuri yra atlikt darb ir projek-
to išvystymo lygio matas, reikalingas uždirbtajai vertei apskaiiuoti.
Biudžeto išlaidos atliktiems darbams (Budgeted Cost for Work
Performed (BCWP) vadinamos ir uždirbtja verte. Tai vertinimo me-
tu užfiksuotas darb atlikimas, projekto laimjimai. BCWP yra ap-
skaiiuojamos pagal formul :
BCWP = PC (gyvendinimo procentas) x BAC (biudžetas dar-

bams vykdyti).
Tikrosios išlaidos atliktiems darbams (Actual Cost for Work Pe-
rformed (ACWP) – tai tikrai sumokta pinig suma už iki vertinimo
datos (Timenow) atliktus darbus. Tai yra grynosios išlaidos už tikrai
atlikt ir užfiksuot darb. Reikia užtikrinti, kad skaiiuojant PC ir
ACWP bt remiamasi tais paiais duomenimis.
10.3.3. Uždirbtosios vertės naudojimas projekto eigos analizei
vykdymas vertinimo momentu (Estimate at Completion (EAC) –

tai remiantis dabartiniu projekto darb atlikimo tempu perskirstytas
biudžetas. EAC apskaiiuojamas pagal vertinimo metu pastebtas
projekto darb vykdymo tendencijas darant prielaid, kad tokios ten-
dencijos išsilaikys iki projekto pabaigos. EAC yra lygus tikrj išlaid
atliktiems darbams (ACWP) ir uždirbtosios verts (BCWP) santykiui.
Jei išlaidos (ACWP) yra mažesns už uždirbtj vert (BCWP), tai
EAC bus mažesnis už BAC, ir atvirkšiai.
EAC = ACWP / BCWP x BAC,
bet BCWP = PC x BAC,
tai EAC = ACWP / PC.
Biudžeto variacijos (Budget variance) – tai skirtumas tarp supla-
nuoto biudžeto darbams vykdyti ir remiantis vykdymo vertinimu
perskaiiuoto biudžeto: BAC – EAC. Tai aiškiai parodo projekto va-
dovui, ar esant dabartinms darb vykdymo tendencijoms biudžetas
bus viršytas, ar bus sutaupyta.
10.3.4. Uždirbtosios vertės parametrų variacijos
Variacija – tai skirtumas tarp planuotos ir esamos verts. Kalbant

apie uždirbtj vert yra keletas svarbi srii, kurias projekto vado-
vas turt atkreipti dmes, tai:
x darb grafiko variacijos (SV);
x išlaid variacijos (CV);
x ribins variacijos.
Darb grafiko variacijos (Schedule variance SV): norint nustaty-
ti skirtum tarp planuoto ir esamo projekto išvystymo lygio, btina
apskaiiuoti darb grafiko variacijas. domus šio laiko skirtumo bruo-
žas yra tas, kad jis matuojamas pinigais.
SV = BCWP – BCWS.
Jei gaunamas neigiamas rezultatas, tai reiškia, kad projekto vyk-
dymas atsilieka, jei teigiamas – tai projektas gyvendinamas skmin-
gai.
Darb grafiko procentin variacija (Schedule variance percenta-
ge SV%) rodo, kiek procent projektas nesutampa su numatytu grafi-
ku.
SV% = SV / BCWS.
Išlaid variacija (Cost variance CV) rodo skirtum tarp uždirbto-
sios verts (BCWP) ir išlaid, patirt realiai atliekant darbus (ACWP).
CV = BCWP – ACWP.
Jei gaunamas neigiamas rezultatas, vadinasi, išlaidos viršija ap-
skaiiuotsias, o jei teigiamas, tai atitinka arba net nesiekia biudžete
numatyt išlaid.
Išlaid procentin variacija (Cost variance percentage CV %)
parodo, kiek procent projekto išlaidos nesutampa su planuotomis.
CV% = CV / BCWP.
Ribins variacijos (Threshold variance) tinka parodyti, kokiu
laipsniu galima nukrypti nuo planuotos verts. Galimo nuokrypio ri-
bos gali bti parodytos procentais (+/–5%).
vykdymo indeksai (Performance indices PI) – tai santykiai,
vertinantys dabartin projekto vykdymo bkl :
Išlaid panaudojimo indeksas (Cost performance index CPI) lei-
džia palyginti uždirbtj vert su realiai patirtomis išlaidomis. Jei CPI
< 1, tai vykdant projekto darbus patiriama daugiau išlaid, negu leisti-
na, ir btina taikyti koregavimo veiksmus padiai pataisyti.
CPI = BCWP / ACWP.
Darb atlikimo pagal grafik indeksas (Schedule performance
index SPI) apskaiiuojamas pagal formul :
SPI = BCWP / BCWS.
Jei SPI < 1, tai projekto vykdymas atsilieka nuo grafiko ir, jei ne-
bus imtasi koregavimo veiksm, projektas užsit s ilgiau, nei tiktasi.
Šie du indeksai kartais gali duoti prieštaring rezultat, pavyz-
džiui, CPI > 1 ir SPI < 1. Iš ia matome, kad biudžetas nepereikvotas,
taiau atsiliekama nuo grafiko. Kyla klausimas: jei skirtume daugiau
lš, ar pavykt projekt paspartinti, kad jis bt vykdomas vl pagal
grafik?
10.4. Projekto kontrolė
Projekto vykdymo metu vairios su projektu susijusios veiklos yra

skirting eigos stadij: vienos atliekamos tiksliai pagal grafik, kitos
atsilieka, vienoms skiriama per daug išlaid, kitoms mažiau ir pan.
Šioje situacijoje labai sunku vertinti vis projekto esam padt. Su
šia problema galima susidoroti pasitelkus uždirbtosios verts model

(10.1 lentel).
10.1 lentel. Darb vykdymo ataskaita pagal uždirbtj vert
Esama
Darbas BAC BCWS PC BCWP
padtis
D100 100 Lt 100 Lt 100 % 100 Lt Pagal
grafik
D200 400 Lt 400 Lt 75 % 300 Lt Atsilieka
D300 1200 Lt 800 Lt 90 % 1080 Lt Greiiau už
nustatyt
grafik
Iš viso: 1300 Lt 1480 Lt
Esamos padties analiz rodo, kad dabartin uždirbtoji vert

BCWP yra 1480 Lt ir viršija biudžeto lšas darbams atlikti pagal gra-
fik BCWS 1300 Lt ir, jeigu projektas taip vystysis ir toliau, tai bus
gyvendintas anksiau, negu tiktasi. Taiau nereikt pamiršti ir at-
skir veikl (darb). Pažirjus 10.1 lentel matyti, kad darbas D200
atsilieka nuo grafiko, ir jei šis darbas yra kritiniame kelyje, jis gali
pavlinti vis projekt, nors apskritai projektas vykdomas lyg ir tin-
kamai.
10.4.1. Uždirbtosios vertės lentelė
Kaip jau buvo minta, uždirbtosios verts duomenis galima pa-

teikti lentels ir grafiko pavidalu.
Žemiau bus pateikti žingsniai, kuriais remiantis sudaroma uždirb-
tosios verts lentel:
10.2 lentel. Uždirbtosios verts lentel
WBS BAC BCWS PC BCWP ACWP SV CV EAC

1.1 2000 Lt 1000 Lt 40 % 800 Lt 1200 Lt (200 Lt) (400 Lt) 300 Lt
1.2
Iš
viso:
1. Nubraižyti lentel ir sutrumpintai sužymti lauk pavadinimus.

2. rašyti visus projekto darbus, kuriuos norima apskaiiuoti ir
vertinti, darb padalijimo struktros WBS (Work breakdown struk-
ture) stulpel.
3. rašyti numatyt biudžet darbams vykdyti BAC stulpel.
4. Apskaiiuoti biudžeto lšas darbams atlikti pagal grafik
BCWS iki vertinimo laiko.
5. Iš turim duomen apskaiiuoti ir rašyti atlikt darb dal, iš-
reikšt procentais (PC), ir tikrsias išlaidas, patirtas vykdant darbus,
ACWP stulpel.
6. Apskaiiuoti biudžeto išlaidas atliktiems darbams BCWP =
BAC × PC.
7. Apskaiiuoti darb grafiko variacijas SV, išlaid variacijas CV
ir vykdym vertinimo momentu EAC.
8. Susumuoti stulpelius BAC, BCWS, BCWP, ACWP ir EAC.
9. Apskaiiuoti sumines (PC), SV ir CV reikšmes.
10.4.2. Uždirbtosios vertės grafikas
Uždirbtosios verts grafikas yra sudarytas vadovaujantis tokiais

žingsniais:
1. Nubržkite BCWS kreiv .

2. Nubržkite BCWP kreiv iki „dabarties“ ir veskite tol, kol pa-
sieks BAC tašk. Šis susikirtimo taškas pads nustatyti prognozuoja-
m projekto baigimo laik (dat).
3. Nubržkite ACWP kreiv iki vertinimo laiko „dabarties“ ir
veskite j iki naujos projekto baigimo datos ir EAC (perskirstytas biu-
džetas). EAC = (ACWP / BCWP) × BAC.
4. Nustatykite darbo grafiko ir išlaid pokyius.
5. Nustatykite, ar projektas atsilieka nuo grafiko, ar neatsilieka.
Uždirbtosios verts grafikas vaizdžiai parodo reali padt vyk-
dant projekt. Iš 10.3 pav. matome, kad projekte numatytas biudžetas
darbams vykdyti (BAC) lygus 2000, pagal š planin biudžet apskai-
iuotos lšos darbams atlikti pagal grafik (BCWS). Tai – planiniai
duomenys.
10.3 pav. Uždirbtosios verts grafikas
Vertinimo laikas (data) bržinyje parodytas vertikaliu brkšniu

„dabartis“. Vertinant dabartin situacij matyti, kad pagal grafik tur-
jo bti atlikta darb už 1000 doleri (kreiv BCWS), iš tikrj atlikta
darb už 800 doleri (kreiv BCWP), o lš šiems darbams atlikti
išnaudota už 1200 doleri (kreiv ACWP). Darb grafiko variacija SV
= BCWP – BCWS = 800 $ – 1000 $ = –200 $, išlaid variacija CV =
BCWP – ACWP = 800 $ – 1200 $ = –400 $.
Darant prielaid, kad tokios tendencijos išsilaikys iki projekto
vykdymo pabaigos (kreivi punktyrins linijos), matyti, kad projekto
lšos bus viršytos 1000 doleri (EAC – BAC = 3000 $ – 2000 $ =
1000 $). Be to, projektas bus baigtas vliau, negu planuota.
10.5. Laiko nuokrypių nustatymas
Darbo grafiko pokytis buvo matuojamas pinigais. Šiame skyrelyje

bus aprašomi keli metodai, kaip iš uždirbtosios verts grafiko apskai-
iuoti laiko skirtumus, išreiškiant juos laiko vienetais. Yra trys bdai,
kaip išmatuoti laiko skirtum:
x horizontaliai ( priek);
x horizontaliai (atgal);
x vertikaliai.
Horizontaliai ( priek): laiko skirtumas tarp planuotos ir esamos
situacijos yra matuojamas horizontaliai tarp kreivs BCWS ir „dabar-
ties“ susikirtimo taško (A) išvedant horizontali projekcij kreiv
BCWP (B). Atkarpa AB ir yra laiko skirtumas.
Horizontaliai (atgal): laiko skirtumas gali bti matuojamas ir
nuo kreivs BCWP ir „dabarties“ susikirtimo taško C bržiant hori-
zontali projekcij kreiv BCWS (D).
Vertikaliai: jeigu veiksm seka atitinka pradin plan, keiiant
darbo grafik laiko vienetus ant kreivs BCWP, bt aiškiau juos
išdstyti ant liestins CF (kur CA = EC). Tai daroma todl, kad žymiai
didesn tikimyb, jog ir ateityje projekto gyvendinimo tempas liks
toks pat, koks iš tikrj yra vertinimo metu, o ne toks, koks buvo su-
planuotas (kreiv BCWS).
10.4 pav. Laiko nuokrypi nustatymo grafikas (remiantis Burke’u, 2003)

Pratimai: Duotos trylika skirting situacij. Pirmiausia apskai-

iuokite EAC, paskui nubržkite BCWP ir ACWP kreives. vertinkite
kiekvien situacij.
BCWS BCWP ACWP EAC

Eil. BAC
(planuotos (uždirbtoji (realios (perskaiiuotas
nr. (biudžetas)
išlaidos) vert) išlaidos) biudžetas)
1 2 000 Lt 1 000 Lt 1 000 Lt 1 000 Lt
2 2 000 Lt 1 000 Lt 800 Lt 800 Lt
3 2 000 Lt 1 000 Lt 1 000 Lt 800 Lt
4 2 000 Lt 1 000 Lt 1 200 Lt 800 Lt
5 2 000 Lt 1 000 Lt 800 Lt 1 000 Lt
6 2 000 Lt 1 000 Lt 1 200 Lt 1 000 Lt
7 2 000 Lt 1 000 Lt 800 Lt 1 200 L
8 2 000 Lt 1 000 Lt 1 000 Lt 1 200 Lt
9 2 000 Lt 1 000 Lt 1 200 Lt 1 200 Lt
10 2 000 Lt 1 000 Lt 600 Lt 800 Lt
11 2 000 Lt 1 000 Lt 800 Lt 600 Lt
12 2 000 Lt 1 000 Lt 1 400 Lt 1 200 Lt
13 2 000 Lt 1 000 Lt 1 200 Lt 1 400 Lt
Atsakymai pateiktus klausimus. Situacij vertinimas:
1. Tai yra planuota situacija, esama padtis atitinka plan.

2. Projektas vluoja, bet išlaidos neviršija biudžeto.
3. Projektas vykdomas laiku, ir išlaidos yra mažesns negu tikta-
si.
4. Projekto vystymas yra greitesnis nei planuota, ir išlaidos yra
mažesns nei planuota.
5. Projektas vluoja, išlaidos viršija biudžet.
6. Projekto vystymas yra greitesnis negu planuota, ir išlaidos yra
mažesns.
7. Projektas vluoja, ir išlaidos yra gerokai didesns.
8. Projektas vykdomas laiku, bet išlaidos viršija biudžet.
9. Projekto vystymas vykdomas greiiau, ir išlaidos atitinka biu-
džet.
10. Projektas labai vluoja, ir išlaidos viršija biudžet.
11. Projektas vluoja, bet išlaidos yra mažesns.
12. Projektas vystomas gana greitai, ir išlaidos yra mažesns.
13. Projektas vystomas greiiau, bet išlaidos viršija biudžet.
1. Kokia uždirbtosios verts esm ir kokia jos paskirtis?

2. Kokius žinote uždirbtosios verts planinius duomenis?
3. Išvardinkite ir apibdinkite uždirbtosios verts parametrus.
4. Kokias žinote uždirbtosios verts parametr variacijas ir kaip
jos apskaiiuojamos?
5. Kaip uždirbtoji vert panaudojama projekto eigos analizei?
6. Kokius žinote projekto eigos indeksus ir kaip jie apskaiiuoja-
mi?
7. Kaip sudaroma uždirbtosios verts lentel ir k galima sprsti
iš jos duomen?
8. Kaip braižomas uždirbtosios verts grafikas ir k galima nusta-
tyti iš jo duomen?
9. Koki veiksm reikia imtis projekto vadovui, jei SPI < 1?
10. K reikia daryti projekto vadovui, jei CPI > 1?
11. K parodo darb grafiko variacijos (SV)?
12. K parodo išlaid procentin variacija (CV %)?
13. K galima pasakyti apie projekt remiantis tokiais duomeni-
mis: PC = 75 % ?
14. Kaip apskaiiuojamas projekto vykdymas vertinimo momen-
tu (EAC)?
11. PROJEKTŲ RIZIKOS VALDYMAS
x suprasti rizikos atsiradimo priežastis ir jos valdymo svarb;

x išmokti apibržti projekto rizikos valdymo tikslus;
x išmokti nustatyti grsmes ir jas kiekybiškai vertinti;
x išmokti parengti atsakomuosius veiksmus ir vykdyti ši veiksm
vykdymo kontrol;
x taikyti vairius projekto rizikos valdymo metodus ir priemones.
Kiekviena organizacija ieško nauj veiklos perspektyv, kurios

padt jai gyti konkurencin pranašum. Naujos idjos yra pateikia-
mos kaip projektai, galintys vykdyti teigiamus pokyius organizacijo-
je. Dažniausiai projektai yra kuriami ir planuojami neturint visos in-
formacijos apie galimus vykius projekto gyvendinimo metu, ir visa-
da lieka tam tikras nežinomybs lygis. Todl teigiama, kad rizika yra
neatsiejama projekto dalis. Projekto rizikos valdymas apima procesus,
susijusius su rizikos nustatymu, analize bei atsaku. j taip pat eina
palanki vyki rezultat maksimizavimas bei nepalanki vyki pa-
darini minimizavimas [29, p. 79]. 11.1 pav. pateikti duomenys rodo,
kad didžiausia galimyb skatinti palankius pokyius ir mažiausia po-
kyi kaina yra koncepcijos arba vystymo fazse.
Taigi galimus pokyius, susijusius su rizika, btina numatyti kaip
galima anksiau ir tiksliau. Galimai rizikai valdyti kuriamas projekto
rizikos valdymo planas, kuris apima:
x rizikos valdymo tikslus – nustatoma, k norima pasiekti valdant
projekto rizik;
11.1 pav. Galimyb pridti verts / pakeitim kaina
x rizikos identifikavim – nustatoma, kokios grsms gali veikti

projekt, fiksuojami nustatyt grsmi požymiai;
x rizikos kiekybin vertinim – kiekybiškai vertinamos grsms ir
j ssajos, siekiant apskaiiuoti visas galimas pasekmes;
x atsako rizikai rengim – apibržiami atsakai galimoms grs-
mms ir priemons pasinaudoti galimybmis;
x atsako rizikai kontrol – numatomas reagavimas grsmes pro-
jekto vykdymo metu.
Visi šie procesai susij tiek tarpusavyje, tiek su kitais projekto
procesais. Priklausomai nuo projekto pobdžio, kiekvien iš proces
gali bti traukti ir vienas, ir keletas, ir grup asmen. Kiekvienas pro-
cesas planuojamas atsižvelgiant visas projekto gyvavimo ciklo fazes.
ia išvardinti projekto rizikos valdymo procesai traktuojami kaip
atskiri reiškiniai su aiškiai apibržtais slyio taškais, bet tie procesai
gali iš dalies sutapti bei sveikauti kitokiu nei ia apibržtu bdu. Kai
kuriuose literatros šaltiniuose rizikos valdymo procesai aprašomi
šiek tiek kitaip, pavyzdžiui:
x rizikos identifikavimo ir rizikos kiekybinio vertinimo procesai

kartais suprantami kaip vientisas procesas, vadinamas rizikos analize
arba rizikos vertinimu;
x atsako rizikai rengimas kartais vardijamas kaip atsakomj
veiksm planavimas arba rizikos mažinimas;
x atsako rizikai rengimas ir atsako rizikai kontrol kartais supran-
tami kaip vientisas procesas ir vadinamas rizikos valdymu.
11.1. Tikslų nustatymas
Rizik galima apibdinti kaip bet kokius vykius ar ribojimus,

trukdanius pasiekti projekte numatytus tikslus ir uždavinius. Todl
nustatant rizikos valdymo tikslus btina nuosekliai apžvelgti visas
projekto valdymo sritis (11.1 lentel).
11.1 lentel. Rizikos valdymo tikslai, nustatyti pagal projekto valdymo

sritis
Projekto valdymo sritys Tikslai

Projekto turinio valdymas
Projekto laiko valdymas
Projekto išlaid valdymas
Projekto kokybs valdymas
Projekto žmogiškj ištekli valdymas
Projekto komunikavimo valdymas
Projekto aprpinimo valdymas
11.1 lentelje pateikta struktra leidžia nuosekliai peržvelgti vi-

sas projekto valdymo sritis, nustatyti rizikos valdymo tikslus ir identi-
fikuoti, kiekybiškai vertinti bei parengti atsakomuosius veiksmus
galimoms grsmms.
11.2. Rizikos nustatymas
Tai labai atsakinga rizikos valdymo dalis, nes nenustaius rizikos
nebus numatyta ir joki veiksm, grsmei pasireiškus. Rizikos identi-
fikavimo proceso metu nustatoma, kokios grsms gali veikti projekt,
ir fiksuojami kiekvienos grsms požymiai. Rizikos identifikavimas
nra vienkartinis procesas – jis turt bti vykdomas viso projekto

gyvendinimo metu.
Rizikos identifikavimas turt aprpti ir vidines, ir išorines grs-
mes. Vidins grsms – tos, kurias projekto komanda gali kontroliuoti
arba paveikti, pavyzdžiui, projekto personalo paskyrimas ir išlaid
nustatymas. Išorini grsmi (pavyzdžiui, pasikeitim rinkoje ar vy-
riausybs veiksm) projekto komanda negali nei kontroliuoti, nei pa-
veikti.
Bendrja prasme rizika suprantama tik kaip galimyb patirti žal
ar nuostolius. Tuo tarpu projekte rizika susijusi tiek su grsmmis
(galimi neigiami rezultatai), tiek su galimybmis (galimi teigiami re-
zultatai).
Rizikai nustatyti dažnai taikomas priežasties–pasekms metodas.
Šiam tikslui gali bti pritaikyta 11.1 lentel j prapltus dviem stulpe-
liais, kuriuose numatomos rizikos priežastys ir pasekms (11.2 lente-
l).
11.2 lentel. Projekto rizikos priežastys ir pasekms
Projekto valdymo sritys Tikslai Priežastys Pasekms
Rizika nustatoma dažniausiai taikant šiuos metodus:

x specialius klausimynus;
x struktrinius interviu;
x mini lietaus (proto šturmo) metod;
x proces srauto schemas;
x sistemin analiz ;
x ekspertin metod;
x ankstesni projekt patirt;
x su projektu susijusi asmen ar organizacij apklausas.
Siekiant nustatyti galimas grsmes, turt bti peržirti vis pla-
navimo etap išvestiniai duomenys, pavyzdžiui:
x išlaid bei laiko skaiiavimo duomenys – optimistiniai vertini-
mai arba vertinimai, grsti nepakankamu informacijos kiekiu, susij su
didesne rizika;
x žmogiškj ištekli planavimas – kai kuriuos projekto koman-
dos narius gali bti sunku pakeisti dl j sipareigojim ar turimos
specifins patirties bei gdži;
x aprpinimo planavimas – dl tam tikros padties rinkoje, pa-

vyzdžiui, vangios vietos ekonomikos, galima pasinaudoti galimybe
sumažinti sandri kainas.
Siekiant nustatyti grsmes labai naudinga pasinaudoti praeities
informacija apie kitus projektus. Tokios informacijos galima gauti iš
ši šaltini:
x projekto byl – vykdyt projekt aprašuose gali bti naudingos
medžiagos apie galimas grsmes. Kai kuriais atvejais ir atskiri projek-
to komandos nariai gali disponuoti tokia informacija;
x komercini duomen bazi – praeities informacija galima dau-
gelio srii komercinse struktrose;
x remiantis projekto komandos patirtimi – buv vykiai ir hipote-
zs gali išlikti atskir projekto komandos nari atmintyje. Tokie atsi-
minimai naudingi, taiau mažiau patikimi nei rašytin informacija.
Projekto grsmi identifikavimo etapo galutinis produktas pa-
prastai bna galim grsmi srašas arba katalogas. Katalogai daž-
niausiai sudaromi pagal rizikos šaltinius. Rizikos šaltiniai – tai grups
galim vyki (pavyzdžiui, užsakovo veiksmai, netiksls, nepatikimi
skaiiavimai, darbuotoj kaita), galini teigiamai arba neigiamai pa-
veikti projekt. Šaltini srašas turt bti išsamus, apimti iš esms
visus vykius, nepriklausomai nuo j dažnumo, atsiradimo tikimybs,
daromos žalos ar teikiamos naudos dydžio. Paprastai rizikos šaltiniai
yra:
x reikalavim pasikeitimai;
x klaidos projekte, numatyt darb nevykdymas, ginai;
x prastai numatytos ar nesuprastos pareigos bei atsakomybs;
x skaiiavimo klaidos;
x personalo patirties trkumas.
Aprašant rizikos šaltinius, turt bti numatyta:
x tikimyb, kad vykis kils iš rizikos šaltinio;
x visos manomos pasekms;
x numanomas vykio laikas;
x numanomas vykio dažnumas.
Galima rizika – tai konkrets vykiai (pavyzdžiui, gamtos stichi-
jos padariniai ar komandos nario pasitraukimas), galintys paveikti
projekt. Jei vykio tikimyb ar žalos mastas yra gana dideli, galimos
grsms turt bti nustatomos kartu su grsms šaltiniais. Nustatant
galimas grsmes žinotina tai, kad jos dažnai priklauso nuo projekto
specifikos. Pavyzdžiui, nauj technologij, kurioms atsiradus projekto

nebereikt apskritai, sukrimo rizika daugiau bdinga elektronikos, o
ne nekilnojamojo turto sriiai. Nuostoliai dl didels audros dažniau
patiriami statybose, o ne biotechnologijos pramonje. Aprašant gali-
mas grsmes, turt bti numatyta:
x rizikos nutikimo tikimyb;
x galim padarini alternatyvos;
x numanomas vykio laikas;
x numanomas vykio dažnumas (jei vykis gali nutikti daugiau
nei kart).
Nustatant grsmes naudinga atkreipti dmes rizikos simptomus.
Rizikos simptomai – netiesiogins faktini grsmi apraiškos. Pavyz-
džiui, prasta komandos nuotaika gali bti išankstinis ženklas apie ga-
lim dals, o išlaid viršijimas ankstyvosiose stadijose – ženklas apie
skaiiavimo klaidas.
Nustaius rizikos šaltinius ir galimas grsmes kitas žingsnis yra
grsmi pasireiškimo tikimybs ir poveikio projektui kiekybinis ver-
tinimas. Vertinant nustatoma, kurios grsms pavojingiausios ir kokie
turi bti atsakomieji veiksmai. Rizikos kiekybinis vertinimas gali bti
keblus dl keleto veiksni:
x grsm ir nauda gali sveikauti nenumatytais bdais;
x pavienis vykis gali sukelti grandin padarini, pavyzdžiui, tie-
kjui laiku nepristaius tam tikro svarbaus komponento, gali bti vir-
šytos numatytos išlaidos, sugriautas darb grafikas, priskaiiuota
delspinigi, pagamintas nekokybiškas produktas;
x nauda vienam su projektu susijusiam asmeniui ar organizacijai
(sumažjusios išlaidos) gali bti grsm kitam (sumažjusios paja-
mos);
x taikomi matematiniai metodai gali sukurti klaiding tikslumo ir
patikimumo spd.
Atliekant rizikos kiekybin vertinim dažnai taikomi šie metodai:
1. Numatoma pinigin vert. Numatoma pinigin vert, kaip rizi-
kos kiekybinio vertinimo priemon, nustatoma pagal du skaiius:
x rizikos tikimyb (apskaiiuota tikimyb, kad vykis vyks);
x rizikos kaina (apskaiiuotos papildomos pajamos ar nuostoliai,
kurie atsirast vykiui vykus).
Rizikos kaina turt bti apskaiiuojama atsižvelgiant tiek mate-
rialius, tiek nematerialius aspektus. Pavyzdžiui, ir projekte A, ir pro-
jekte B dl pernelyg brangaus silymo buvo nustatyta vienoda tikimy-

b patirti 100 tkstani Lt materialaus nuostolio. Jei projekte A dl to
nenumatoma patirti joki nemateriali pasekmi, o projekte B numa-
toma, kad dl tokio praradimo organizacija gali bti išstumta iš rinkos,
galima teigti, kad šios dvi grsms nra ekvivalenios.
Jei nra atsižvelgiama nematerialius aspektus, menki, taiau di-
dels tikimybs nuostoliai gali bti prilyginti dideliems menkos tiki-
mybs nuostoliams, o tai iškraipyt skaiiavimo rezultatus. Numato-
ma pinigin vert dažnai yra kit tyrim (pavyzdžiui, sprendim me-
džio) vestin informacija, nes rizikos vykiai gali vykti ir skyrium, ir
grupmis, ir pagreiui, ir nuosekliai.
2. Statistiniai skaiiavimai. Statistinis skaiiavimas atliekamas
siekiant nustatyti galim bendr projekto išlaid ribas, remiantis išlai-
d pavieniams darbams prognozmis. Nustaius galimas projekto iš-
laid ribas galima apskaiiuoti alternatyvi projekto biudžet santyki-
n rizik.
3. Modeliavimas. Modeliuojant naudojamasi konkreios sistemos
modeliu, siekiant geriau išanalizuoti jos ypatumus bei funkcionavim.
Projektuose dažniausiai modeliuojamas tvarkaraštis projekto tinkliniu
grafiku naudojantis kaip viso projekto modeliu. Dauguma tvarkarašio
(darb grafiko) modeli paremta Monte Karlo tyrimo metodais. Šiame
tyrime, perimtame iš bendrosios vadybos, analizuojamos vairios pro-
jekto vykdymo alternatyvos, siekiant nustatyti visus galimus statisti-
nius projekto rezultatus.
Tvarkarašio modeliavimo rezultatais remiamasi kiekybiškai ver-
tinant vairi darb grafik alternatyv, projekto strategij, atskir
darb rizikingum.
Tvarkarašio (grafiko) modeliavimas turt bti taikomas dide-
liuose, kompleksiniuose projektuose, nes atliekant tradicinius matema-
tinius tyrimus (pavyzdžiui, taikant kritinio kelio metod) neatsižvel-
giama keli konvergencijas (žr. 11.2 pav.), todl galima suklysti
skaiiuojant galim projekto trukm [1, p. 118].
Kaip matome iš 11.2 pav., kiekvieno iš 1, 2 ir 3 darb numatoma
trukm – 12 dien (+/–2 dienos). Taigi skaiiuojant kritinio kelio me-
todu perjimo trukm iš A etapo B etap – 12 dien. Taiau faktin
trukm bus ilgesn negu 12 dien, jei nors vienas iš darb užtruks
ilgiau. Faktin trukm bus ilgesn ir tuo atveju, jei kiti darbai bus at-
likti greiiau nei per 12 dien.
1-as darbas
10, 12, 14
A etapas 2-as darbas B etapas

10, 12, 14
3-as darbas
10, 12, 14
11.2 pav. Kelio konvergencija
Remiantis Monte Karlo tyrimu ar kitais modeliavimo rezultatais

galima apskaiiuoti visus manomus projekto variantus.
4. Sprendim medis – schema, kurioje vaizduojamos ssajos tarp
sprendim ir galim vyki taip, kaip jas supranta sprendim prim-
jas.
5. Ekspertinis sprendimas gali bti taikomas kartu su aukšiau ap-
rašytais matematiniais metodais arba vietoj j. Pavyzdžiui, grsms
gali bti apibdintos kaip turinios didel , vidutin ar maž tikimyb
ir galinios padaryti rimt, vidutini ar ribot padarini.
6. Rizikos matrica. Dažnai organizacijos skirtingas grsmes klasi-
fikuoja rizikos vertinimo matricoje. Matrica yra tipiška struktra,
vaizduojanti rizikos tak ir tikimyb . Pavyzdžiui, rizikos matrica,
padalinta raudon, gelton ir žali zonas, kurios atitinkamai atstovau-
ja pagrindinms, vidutiniškoms bei nedidelms šalutinms grsmms.
Raudona zona yra matricos viršutiniame dešiniajame kampe (didel
taka / didel tikimyb), žalia zona – apatiniame kairiajame kampe
(maža taka / maža tikimyb). Vidutines grsmes žymi geltona zona
matricos viduryje.
7. Nenuostolingumo taškas. Nenuostolingumo taškas nustato rea-
lizavimo apimt, kuriai esant realizacijos pajamos padengia projekto
išlaidas. Nustatant š rodikl, laikomasi nuostatos, kad paslaugos tei-
kimo ar produkcijos gamybos kaštai gali bti skirstomi slygiškai
pastovius Sp ir slygiškai kintamus Sk. Nenuostolingumo taškas T
nustatomas pagal formul :
T = Sp / (K – Sk),
ia K – produkto vieneto kaina.
8. Jautrumo analiz taikoma tiksliai vertinti, kaip pasikeis pro-

jekto efektyvumas, pasikeitus kuriam nors pradiniam parametrui. Kuo
didesn ši priklausomyb, tuo didesn projekto gyvendinimo rizika.
Jautrumo analiz galina nustatyti pažeidžiamiausius ir didžiausi ta-
k daranius projekto parametrus, kuriems turi bti skiriama ypa
daug dmesio.
9. Atsparumo nustatymas. Nustatomas pavojingiausi projekto
scenarij poveikis atskiriems projekto dalyviams. Nustatoma, kaip
atskiro scenarijaus metu veiks projekto gyvendinimo mechanizmas,
kokie bus nuostoliai ir pelnas, numatomi efektyvumo rodikliai atski-
riems projekto dalyviams. Projektas laikomas atspariu ir efektyviu,
jeigu vis dalyvi tikslai pasiekiami, o galimoms nepalankioms pa-
sekmms pašalinti ar sumažinti yra numatytos tinkamos priemons.
Pagrindin kiekybins analizs metu gaunama informacija leidžia
sudaryti priemoni reaguoti grsmes sraš, numatyti svarbiausias
grsmes ir tas grsmes, kuri gyvendinant projekt galima nepaisyti.
Atlikus grsmi vertinim, numatomi atsakomieji veiksmai, skirti
rizikai išvengti ir padariniams sumažinti.
11.3. Atsakomųjų veiksmų rengimas
Atsakomieji veiksmai turi pašalinti ar sumažinti kylanias grs-

mes ir padidinti galimybes. Atsakas kylanioms grsmms gali bti 3
rši [36, p. 182]:
x pašalinimas – konkreti grsm eliminuojama, dažniausiai paša-
linant jos priežast. Projekto komanda negali eliminuoti vis grsmi,
taiau tam tikros konkreios grsms gali bti pašalintos;
x švelninimas (mažinimas) – mažinant rizikos vykio tikimyb
(pavyzdžiui, taikant technologijas, kurios sumažint tikimyb , kad
projekto produktas bus nekokybiškas) ir rizikos vykio poveik, (pa-
vyzdžiui, apdraudžiant) mažinama rizikos vykio pinigin vert;
x primimas – rizikos vykio padariniai priimami. Primimas gali
bti aktyvus (pavyzdžiui, kuriant planus nenumatytiems atvejams)
arba pasyvus (gaunamos mažesns pajamos).
Kad bt galima atlikti atsakomuosius veiksmus, kuriamas rizikos
valdymo planas. Jame aprašomos procedros, taikytinos sprendžiant
klausimus, susijusius su rizika. Plane turi bti nurodyta, kas atsakingas
už rizik skirtingose srityse, kaip bus panaudota pradin išvestin

identifikacijos ir kiekybinio vertinimo proces informacija, kaip bus
gyvendinti nenumatyt atvej planai ir kaip paskirstyti ištekliai. Rizi-
kos valdymo planas gali bti formalus ar neformalus, išsamus arba
paviršutiniškas, tai priklauso nuo projekto pobdžio. Rizikos valdymo
planas – viso projekto plano sudtin dalis.
Rengiant ir gyvendinant atsakomuosius veiksmus taikomi šie
metodai ir priemons:
Strategij alternatyvos. Rizik galima sumažinti arba jos išvengti
keiiant jau suplanuot gyvendinimo strategij.
Draudimas. Draudimu ir panašiomis priemonmis galima apsi-
saugoti nuo kai kuri rši rizikos. Draudimo objektai varijuoja pri-
klausomai nuo projekto taikymo srities (pavyzdžiui, turto draudimas,
draudimas nuo nelaiming atsitikim).
Nenumatyt atvej planai. Nenumatytas planavimas atliekamas
kaip alternatyva, jei manomos numatyti grsms pasireiškia. Nenu-
matyt atvej plane surašomi prevenciniai veiksmai, galintys suma-
žinti negatyv rizikos vyki poveik. Nenumatyt atvej planas atsa-
ko klausimus kas, k, kur, kada ir kiek. Nenumatyto plano nebuvi-
mas, kuomet vyksta rizikos vykis, gali bti priežastis vadovui atidti
sprendimo gyvendinim. Šis atidjimas gali sukelti panik, vadova-
vimo kriz ir priimti paskubomis pasilytas poveikio priemones. Kai
kurie po vykio priimti sprendimai gali kelti pavoj projektui ir bti
nuostolingi. Nenumatyt vyki plane vertinamos alternatyvios po-
veikio priemons iki vykiams vykstant ir parenkamos geriausios
alternatyvos. Nenumatyt atvej planavimas padeda pereiti nuo po-
veikio priemoni prie darbo. Tokio plano turjimas gali reikšmingai
padidinti projekto skm .
Nenumatyt atvej plano vykdymo slygos turi bti aiškiai do-
kumentuotos. plan traukiama smatos kaina ir nustatomi finansa-
vimo šaltiniai. Planas turi bti suderintas su visomis suinteresuotomis
šalimis. Kadangi nenumatyt atvej plano gyvendinimas gali sutrik-
dyti ankstesn darb grafik, apie š plan turi žinoti visi projekto ko-
mandos nariai.
Aprpinimas. Preki ar paslaug sigijimas dažnai bna atsakas
kai kuri rši grsmes. Pavyzdžiui, rizika, susijusi su tam tikros tech-
nologijos naudojimu, gali bti sušvelninta pasirašant sutart su organi-
zacija, kuri turi darbo su šia technologija patirties.
Su aprpinimu dažnai susij s vienos rizikos pakeitimas kita, pa-

vyzdžiui, technins rizikos mažinimas gerinant kokyb gali lemti
aukštesnes sandri kainas.
Rizikos perklimas. Rizik galima sumažinti perleidžiant j ko-
kiam asmeniui ar organizacijai, kuri efektyviau sugebs išspr sti iški-
lusi problem.
Rizikos atidjimas. Rizika gali bti atidedama, darb vykdym
nukeliant, kai neigiamos vykio pasekms gali bti pašalintos ar su-
mažintos.
Rizikos paskirstymas. Rizika paskirstoma projekto dalyviams pro-
jekto planavimo ir sutari sudarymo stadijoje. Deryb metu visi da-
lyviai turt bti lanksts j prisiimamos rizikos dalies atžvilgiu, nes
kuo didesn rizikos dal projekto dalyviai nors perkelti investuotojui
ar subrangovui, tuo sunkiau bus juos rasti.
Sutartys. Sudarant sutartis dl draudimo ar panaši paslaug, sie-
kiama išvengti grsmi arba jas sušvelninti. Sutarties slygos ir termi-
nai turi didel tak mažinant rizikos laipsn.
Fiksuotosios kainos sutartis kartais vadinama bendrosios sumos
sutartimi. Šiuo atveju numatoma fiksuota kaina už visus atliekamus
darbus ir tai aiškiai pažymima sutartyje. Ši sutartis taip pat apima dar-
bo jgos, materialini ištekli, infliacijos ir rizikos šalinimo išlaidas.
Visos detals turi bti aptartos prieš pradedant gyvendinti projekt,
nes j pradjus jokios detals nebus tikslinamos, ir klientas nebeturs
teiss reikalauti tam tikr pakeitim, o j ypa pageidauja užsakovai,
nes visos neskms ir atsakomyb tenka kitai sutarties šaliai.
Kompensuotinoji sutartis. Tai – pats lanksiausias sutarties tipas,
nes visos tiesiogins išmokos yra mokamos užsakovo, o vykdantysis
gauna procentin dal nuo sutarties skms ir uždarbio. Ši sutarties
forma naudojama, kai iš anksto žinoma, kad projekte teks gyvendinti
nemažai pakeitim ir reiks glaudaus užsakovo ir rangovo bendradar-
biavimo. Ši sutarties forma dažnai kritikuojama dl to, kad vykdanti
šalis negali parodyti iniciatyvos didinant našum, nes nedisponuoja
piniginmis lšomis, o jos užmokestis priklauso nuo bendros projekto
verts.
Rezervai – projekto plane numatytos atsargos, naudojamos kaip
priemon sušvelninti galimas kain ir darb grafik grsmes. Rezervo
pavadinimas paprastai siejamas su rizikos ršimi (pavyzdžiui, valdy-
mo rezervas, nenumatyt atvej rezervas, darb grafiko rezervas).
11.4. Atsakomųjų veiksmų kontrolė
Atsakomj veiksm rizikai kontrol – tai rizikos valdymo plano

gyvendinimas siekiant veikti projekto vykdymo metu pasireiškusi
rizik. vykus tam tikriems nenumatytiems vykiams identifikavimo,
kiekybinio vertinimo ir atsakomj veiksm rengimo procesus dažnai
tenka kartoti nuo pradži. Pažymtina, kad net ir atlikus visapus bei
išsami analiz nemanoma tiksliai nustatyti vis grsmi ir j tikimy-
bi, todl reikalinga kontrol ir kartojimas. Atsakomj veiksm rizi-
kai kontrol gyvendinama pagal ši schem [2, p. 121]:
1. Rizikos valdymo planas 1. Neplanuot atsak 1. Koregavimo veiksmai

2. Faktin rizika rizikai rengimas 2. Rizikos valdymo plano
3. Papildoma rizikos identi- 2. Papildomo atsako papildymai
fikacija rizikai krimas
11.3 pav. Atsakomj veiksm rizikai kontrols schema
Vykdant projekt pasireikš tik dalis galim grsmi. Tai – fakti-

ns rizikos, arba grsmi, šaltiniai. Projekto komanda turi nustatyti j
buvimo fakt ir gyvendinti joms veikti numatytus atsakomuosius
veiksmus.
Atliekant papildom grsmi identifikacij nustatomos anksiau
nenumatytos ir neiškilusios grsms ar j šaltiniai. Šioms grsmms
veikti rengiami neplanuojamieji atsakai. Neplanuojamais jie vadina-
mi tik todl, kad nebuvo apibržti iš anksto, prieš atsirandant rizikai.
Papildomo atsako rizikai krimas. Jei rizika nebuvo numatyta ar-
ba jos padariniai didesni nei tiktasi, planuoti atsakomieji veiksmai
gali neatitikti susidariusios situacijos. Tokiu atveju reikalinga pakarto-
ti atsako rizikai rengimo ir (ar) rizikos vertinimo proces.
Koregavimo veiksmai. Koregavimo veiksmai – tai numatyt atsa-
ko rizik veiksm vykdymas (pavyzdžiui, numatyt ar nenumatyt
atvej plan gyvendinimas).
Rizikos valdymo plano papildymai. Žinios apie pasireiškusias ar
nepasireiškusias grsmes, j vertinimas, tikimybs ir kt. turt bti
nurodytos rizikos valdymo plane.
Santrauka
Projekto rizikos vadyba apima procesus, susijusius su rizikos nu-
statymu, analize bei atsaku: nustatoma, kokios grsms gali veikti
projekt; grsms išmatuojamos kiekybiškai; nustatomos priemons,
kaip reaguoti rizik, o atsako rizikos kontrols metu tos priemons
yra gyvendinamos.
Rizikos identifikavimas skirtas nustatyti tiek vidines, tiek išorines
grsmes. Pagrindiniai skirties duomenys – produkto tipas, nuo kurio
priklauso galimos grsms, vairs planavimo duomenys, informacija
apie buvusias grsmes. Šiuo tikslu dažniausiai taikomi tokie metodai
ir priemons: rizikos šaltini katalogai, struktrins schemos, apklau-
sos. Rizikos identifikavimo proceso rezultatai – rizikos šaltiniai (gru-
ps galim vyki); galimos grsms (konkrets vykiai); grsmi
simptomai (netiesiogins galim grsmi apraiškos); vestys kitus
procesus.
Rizikos kiekybinis vertinimas – vertinus grsmes kiekybiškai,
galima nustatyti, kurioms iš j reikalingas atsakas. vestiniai duome-
nys š proces – projekto užsakovo tolerancija rizikai, rizikos šalti-
niai, galimos grsms, numatomos išlaidos ir numatoma veiksm
trukm. Dažniausiai taikomi metodai ir priemons – numatoma pini-
gin vert, kuri gaunama dauginant rizikos tikimyb iš rizikos verts;
statistiniai skaiiavimai, kuriais nustatomos bendr projekto išlaid
ribos; modeliavimas, sprendim medis, ekspertinis vertinimas. Rizi-
kos kiekybinio vertinimo proceso rezultatai – eskaluotinos galimybs,
stabdytinos grsms bei neišnaudotos galimybs, neišvengiamos
grsms.
Atsako rizikai rengimas – atsak grsmms ir galimybms nusta-
tymas. Atsakas gali bti trij rši: pašalinimas, švelninimas, primi-
mas. vestiniai duomenys – eskaluotinos galimybs, stabdytinos grs-
ms bei neišnaudotos galimybs, neišvengiamos grsms. Pagrindiniai
metodai ir priemons – aprpinimas (preki ir paslaug sigijimas);
nenumatyt atvej planavimas; strategij alternatyvos; draudimas.
Atsakomj veiksm rengimo proceso rezultatai – rizikos valdymo
planas (su procedromis, kaip atsakyti grsmes); nenumatyt atvej
veikimo planai; rezervai; atitinkamos sutartys.
Atsako rizikai kontrol – rizikos valdymo plano gyvendinimas
siekiant veikti iškilusias grsmes. vestiniai duomenys – rizikos val-
dymo planas; faktins grsms; papildoma grsmi identifikacija (nu-
statomos anksiau nepastebtos grsms). Pagrindiniai metodai ir
priemons – neplanuojamieji atsakai; papildomas atsako rizikai kri-

mas (jei rizika nebuvo numatyta arba jos padariniai didesni nei tikta-
si). Išvestiniai duomenys – koregavimo veiksmai (nenumatyt atvej
plan gyvendinimas), rizikos valdymo plano papildymai.
1. Kodl manoma, kad rizika yra neatsiejama projekto dalis?

2. Kodl galimus projekto neatitikimus ir pokyius btina paste-
bti ir juos reaguoti ankstyvosiose projekto stadijose?
3. Kaip nustatomi projekto rizikos valdymo tikslai?
4. Kokia analiz atliekama identifikuojant rizik?
5. Kokie metodai ir priemons taikomi nustatant rizik?
6. Koks rizikos identifikavimo etapo galutinis produktas?
7. Kas turt bti numatyta aprašant galimas grsmes?
8. Kam reikalingas grsmi poveikio kiekybinis vertinimas?
9. Kokie metodai ir priemons taikomi atliekant rizikos kiekybin
vertinim?
10. Koks rizikos kiekybinio vertinimo etapo galutinis produktas?
11. Kas nustatoma jautrumo analizs metodu?
12. Kuo remiantis kuriamas rizikos valdymo planas ir kas jame
aprašoma?
13. Kokie metodai ir priemons pasirenkami rengiant atsakomuo-
sius veiksmus?
14. Kaip atliekama atsakomj veiksm vykdymo kontrol?
12. PROJEKTŲ KOKYBĖS VALDYMAS
x suprasti pagrindinius reikalavimus, keliamus planuojant ir vyk-

dant projektus;
x išmokti analizuoti, apibržti ir tinkamai valdyti procesus;
x išmokti sujungti procesus bendr sistem;
x suprasti šiuolaikinius kokybs vadybos principus;
x suprasti ir išmokti taikyti pagrindinius kokybs vadybos procesus:
kokybs planavim, kokybs valdym ir kokybs gerinim.
ISO 9000 standartuose nustatyta griežta ir tiksli projektavimo ir

krimo tvarka. Projektavimas ir k rimas pradedami nuo planavimo.
Planuodama projektavim ir krim organizacija turi nustatyti:
x projektavimo ir krimo tarpsnius;
x kiekvieno projektavimo ir krimo tarpsnio vertinamj analiz ,
tikrinim ir teisinim;
x projektavimo ir krimo proceso dalyvi atsakomyb ir galio-
jimus.
Po kiekvieno projektavimo etapo turi bti atliekama vertinamoji
analiz, kurioje turi dalyvauti atstovai iš vis reikaling skyri. Apta-
rim rezultatai turi bti protokoluojami ir likti kaip kokybs rašai.
Vertinamosios analizs metu patikrinamas vestini duomen tinka-
mumas projektavimo ir krimo darbams atlikti, problem nustatymas
ir korekcija, projektavimo ir krimo proceso gerinimo galimybs.
Projektavimo ir krimo vestiniuose duomenyse pagal ISO

9001:2000 standart turi bti pateikta:
x produkto funkcij ir naudojimo aprašas;
x taikytini statym ir reglamentuojani teiss akt reikalavimai;
x jei reikia, informacija apie panašius ankstesnius projektus;
x kiti projektavimui ir krimui svarbs reikalavimai.
Projektavimo ir krimo išvestiniai duomenys turi atitikti vestini
duomen reikalavimus. Jie turt bti analizuojami ir patikrinami
pagal vestinius duomenis, kad bt galima objektyviai rodyti, jog
išvestiniai duomenys veiksmingai ir rezultatyviai atitinka ir procesui,
ir produktui keliamus reikalavimus.
Baigus projekt btinai turi bti atliktas projekto patikrinimas.
Projekto patikrinimas gali bti atliktas keturiais bdais, tai – projekto
analiz, kvalifikaciniai testai, alternatyvs skaiiavimai, palyginimas
su kitu projektu. Dažnai naudinga patikrinti bent dviem bdais. Daž-
niausiai taikomas projekto patikrinimo bdas yra projekto analiz.
12.1. Techniniai kokybės užtikrinimo

aspektai
Procesai turi bti aprpinti [68]:

x dokumentuotomis procedromis, reglamentuojaniomis projek-
to proces vykdym;
x reikiama ranga ir tinkama aplinka, atitinkania saugos, higie-
nos ir kt. reikalavimus;
x reikiamais standartais, normomis bei taisyklmis, kokybs pro-
gramomis ir dokumentuotomis procedromis, reglamentuojan-
iomis projekto kontrolini parametr reikšmes;
x kontrols ir valdymo priemonmis, atitinkaniomis proceso
kontrolinius parametrus bei produkcijos ar paslaugos savybes;
x darbo atlikimo kriterijais, kurie turi bti aišks;
x atitinkamu techniniu aptarnavimu ir darbo priemoni remontu,
siekiant užtikrinti nepertraukiam darbo proces.
Kokybs sistema turi užtikrinti vis kontrols duomen suderi-
namum tarp atskir projekto dalyvi viso projekto gyvavimo ciklo
metu.
12.2. Matavimas ir analizė
Matavimas ir analiz sujungia vis kokybs vadybos sistem ir

užtikrina kokybei gerinti reikalingos informacijos perdavim darbuo-
tojams. Tai keli veiksmai, kuriuos btina atlikti [29, p. 232]:
x nustatyti ir dokumentuoti kokybs rodiklius;
x nustatyti ir dokumentuoti kokybs uždavinius;
x registruoti neatitiktis ir jas taisyti;
x atlikti koregavimo ir prevencinius veiksmus pastebtoms ne-
atitiktims pataisyti pagal iš anksto sudarytas procedras;
x saugoti kokybs duomen rašus analizei ir gerinimui atlikti;
x vykdyti vidaus audit kokybs sistemos veiksmingumui ir na-
šumui matuoti.
Planuoti ir reguliariai vykdyti vadybin vertinamj analiz ko-
kybs vadybos sistemos veiksmingumui vertinti ir pakoreguoti.
Projekt kokybs valdymas detaliai nagrinjamas tarptautiniame
standarte ISO 1006:1997 (E) [27]. Šiame standarte teigiama, kad pro-
jekto kokybs valdym sudaro du aspektai: projekto proces kokybs
valdymas ir projekto produkto kokybs valdymas. Ir pirmo, ir antro
tipo klaidos gali sukelti dideli neigiam pasekmi projekto kuriamam
produktui, projekto dalyviams ir organizacijai. Standarte siloma tai-
kyti procesin požir projekt kokybs valdym ir suskirstyti projek-
to procesus dvi grupes: projekto valdymo procesus ir projekto pro-
dukto procesus. Projekto valdymo procesai pagal j panašum ir s-
veik yra suskirstyti dešimt grupi. Pirmiausia yra išskiriami strate-
ginio valdymo procesai, kurie teisina ir nustato projekto krypt, antro-
ji proces grup skirta sveikai tarp proces valdyti, likusios aštuo-
nios proces grups yra susijusios su turinio, laiko, kašt, ištekli,
personalo, komunikavimo, rizikos ir pirkimo valdymu.
Su strategija susijusi proces kokybs valdymas
Strateginio valdymo procesai nustato projekto krypt ir slygas
valdyti kitus projekto procesus. Nustatant projekto krypt, siekiant
projekto kokybs, btina sitikinti, kad visi projekto vartotoj ir užsa-
kov poreikiai yra aiškiai suprasti, kad numatyti projekto tikslai bei
parengti procesai garantuoja ši poreiki gyvendinim. Bet kokie
konfliktai tarp vartotoj ir užsakov poreiki turi bti išspr sti. Užsa-
kov ir vartotoj poreikiai turi bti forminti dokumentu. Turi bti
tiksliai apibržtos galutinio produkto struktra ir savybs, kad bt

aiškiai matoma, kad yra numatyti visi tam pasiekti btini procesai.
Projekto komanda ir projekt vykdanios organizacijos vadovyb
bendromis jgomis turi sukurti projekto kokybei palanki aplink.
Palanki aplinka kuriama šiais bdais:
x nustatant tinkam organizacin struktr ir teikiant btin pro-
jekto tikslams pasiekti param;
x priimant tik faktine informacija paremtus sprendimus;
x atliekant projekto progreso vertinim ir naudojant šiuos duo-
menis kokybei gerinti;
x traukiant vis projekto personal projekto kokybs gerinimo
veikl;
x sudarant abiems pusms naudingus santykius su subrangovais
ir kitomis organizacijomis.
Proces vykdymui, stebsenai ir kontrolei atlikti turi bti paskir-
tas kompetentingas personalas, aprpintas atitinkama ranga, metodais
ir procedromis. Procesams gerinti turi bti taikomi koregavimo ir
prevenciniai veiksmai, sav s vertinimas, vidaus ir, jei yra galimybi,
išors auditas.
Sveikos tarp proces kokybs valdymas
Bet kuris procesas ar veikla paprastai veikia kitus procesus ar
veiklas. Sveikos tarp proces valdymas yra projekto vadovo pareiga.
Sveikos tarp proces valdymas jungia:
x projekto inicijavim ir projekto plano parengim: užsakovo ir
vartotoj reikalavim vertinim, projekto plano pltr ir kit proces
inicijavim. Turi bti aiškiai nustatyti dokumentacijos, patikr, raš,
atsekamumo, audito kokybs reikalavimai;
x procedr parengim vairaus lygio pasitarimams vesti, konf-
liktams spr sti, projekto progresui stebti, projekto pokyiams valdyti.
Su projekto turiniu susijusi proces kokybs valdymas
Remiantis tarptautiniu standartu [27], projekto turinys apima pro-
jekto produkto aprašym, produkto savybi aprašym ir bd, kaip tos
savybs gali bti pamatuotos ir pasiektos, aprašym. Projekto turinio
valdymo procesai turi:
x paversti užsakov ir klient reikalavimus veiklas, kurias vyk-
džius bt pasiekti projekto tikslai;
x užtikrinti, kad vykdydami veiklas žmons dirbs neperžengdami
numatyto turinio rib;
x užtikrinti, kad projekto metu vykdomos veiklos atitiks projekto

turinyje numatytus reikalavimus.
Klient poreikiai produktui turi bti paversti reikalavimus ir tin-
kamai dokumentuoti bei suderinti su klientais projekto koncepcijos
fazs metu. Visi projekto produkto požymiai turi bti išreikšti supran-
tamais terminais ir pamatuojamais dydžiais ir tiksliai aprašyti doku-
mentuose.
Projektas turi bti sistemingai suskirstytas valdomas veiklas,
tinkamas pasiekti numatytus produkto požymius. Nustatant veiklas,
projekto vadovyb turi traukti personal, kuris vykdys šias veiklas,
kad išnaudot j patirt ir gaut pritarim. Btina patikrinti veikl
sraš, ar nra praleist veikl. Kiekvienai veiklai turi bti numatytas
pamatuojamas galutinis rezultatas ir kokybs reikalavimai. Nustatytais
laikotarpiais veiklos turi bti vertinamos, siekiant išvengti klaid ir
rasti tobulinimo galimybi.
Veiklos turi bti valdomos pagal numatyt projekto plan. Dau-
giau dmesio turi bti skiriama veikloms, kurais diegtos naujos
technologijos.
Su laiku susijusi proces kokybs valdymas
Šie procesai skirti nustatyti veikl login priklausomyb bei veik-
l trukmes ir užtikrinti projekto baigim laiku. Tai sudaro:
x veikl tarpusavio priklausomybs ir sveikos planavim, kur tik
galima taikant tinklin planavimo metod;
x kiekvienos veiklos trukms nustatym, atsižvelgiant specifi-
nes slygas ir reikalingus išteklius. Nustatant veikl trukm pagal
vykdytus analogiškus projektus, btina vertinti, ar tai tinka naujo pro-
jekto slygomis. Veikl trukm btina derinti su atitinkam ištekli
poreikiu, kur naudinga ir reikalinga, btina svarstymus traukti užsa-
kovus ir klientus;
x veikl grafiko sudarymui btinus duomenis reikia kruopšiai
patikrinti, ar jie atitinka specifines projekto slygas. Ypa daug dme-
sio turi bti skiriama veikloms, kuri ilga trukm ir kurios yra kriti-
niame kelyje. Bet kokie netikslumai nustatant veikl trukm ir tarpu-
savio priklausomyb turi bti ištaisyti prieš grafiko patvirtinim ir jo
atidavim vartoti. Grafike turi bti aiškiai išskirtos kritins ir turinios
mažiausius rezervus veiklos. Grafike turi bti surašyti svarbiausi vy-
kiai ir gairs, reikalingos vertinant projekto eig ir j kontroliuojant.
Klientai ir atitinkami suinteresuoti asmenys turi bti supažindinti su

veikl grafiku;
x veikl grafikas turi bti valdomas pagal patvirtint plan, ku-
riame turi atsispindti grafiko patikr dažnumas, tikrinami parametrai
bei grafiko laikymasis. Visi nukrypimai nuo grafiko turi bti aptariami
pasitarimuose, daromi atitinkami koregavimo veiksmai. Klientai ir
suinteresuotieji asmenys turi bti informuojami apie galimus grafiko
pokyius ir traukiami ši pokyi sprendim primimo proces.
Su išlaidomis susijusi proces kokybs valdymas
Šie procesai skirti numatyti ir valdyti projekto išlaidas ir užtikrin-
ti, kad projektas neviršyt numatyto biudžeto. Tai sudaro:
x Išlaid vertinimas. Vis projekto išlaid (veikloms, medžia-
goms, paslaugoms) vertinimas turi bti paremtas tinkamais informaci-
jos šaltiniais ir susietas su projekto veikl struktra. Išlaid vertini-
mas, paremtas anksiau vykdytais projektais (ankstesne patirtimi), turi
bti patikrintas, ar tinka naujo projekto slygomis. Išlaid skaiiavi-
mas turi bti dokumentuotas ir nurodyti duomen informacijos šalti-
niai. Jei vertinant išlaidas pasitaiko neapibržtum, turi bti vertinta
galim paklaid rizika. Išlaid vertinimas turi bti pateiktas formomis,
leidžianiomis sudaryti biudžet pagal patvirtintas apskaitos proced-
ras, atitinkanias projekto poreikius.
x Biudžeto sudarymas. Biudžetas turi bti paremtas išlaid verti-
nimu ir veikl grafikais. Jis turi atitikti projekto reikalavimus, jame
turi bti nustatytos ir aprašytos bet kokios prielaidos bei neapibržtu-
mai. Biudžetas turi apimti visas patvirtintas išlaidas ir turi bti pateik-
tas tinkama projektui valdyti forma.
x Išlaid valdymas. Išlaidos turi bti valdomos pagal aiškias pro-
cedras, sudaranias išlaid valdymo sistem. Patikr dažnumas ir
surenkami duomenys turi užtikrinti tinkam projekto veikl kontrol .
Turi bti nustatomi bet kokie nukrypimai nuo biudžeto ir, jei biudže-
tas viršijamas, turi bti analizuojama ir imamasi atitinkam veiksm.
Btina sistemingai analizuoti pinigini išlaid tendencijas, panaudo-
jant tokius metodus kaip uždirbtosios verts analiz, atskleisti grsmes
ir galimybes vykdyti likusias veiklas. Btina atskleisti pagrindines
priežastis, sukelianias biudžeto panaudojimo variacijas ir galinias
sutrukdyti pasiekti projekto tikslus. Darant biudžeto pakeitimus btina
atsižvelgti, kaip tai atsilieps kitiems procesams ir likusioms veikloms.
Projekto vadovyb turi reguliariai daryti projekto vidin finansin audi-

t ir tinkamai j derinti su išors (užsakov) finansiniais patikrinimais.
Su ištekliais susijusi proces kokybs valdymas
Ši proces paskirtis yra planuoti ir valdyti projekto išteklius.
Prie ištekli priskirtini tokie dalykai kaip kompiuterins programos,
ranga, finansai, informacins sistemos, medžiagos, personalas, pa-
slaugos ir darbo aplinka. Kokybiškai valdant išteklius btina tinkamai
vykdyti:
x Ištekli planavim: nustatym, vertinim, suderinim su veikl
grafiku ir paskyrim atitinkamoms veikloms atlikti. Ištekli plane turi
bti aiškiai apibržta, kokie ištekliai btini projektui ir kokie ištekliai
skiriami kuriai nors veiklai. Plane turi bti nurodyta, kaip ir iš kur
ištekliai bus gaunami, kaip elgtis su pertekliniais ištekliais ir kai j
trksta. Btina patikrinti ištekli tiekj patikimum. Planuojant ištek-
lius reikia vertinti galimus ribojimus dl prieinamumo, saugos, aplin-
kosaugini ir kultrini aspekt, tarptautini susitarim, darbo taisyk-
li, vyriausybs nutarim. Ištekli planas, skaitant vertinimus, pa-
skirstymus ir ribojimus bei padarytas prielaidas, turi bti dokumentuo-
tas.
x Ištekli valdym. Ištekliams valdyti ir kontroliuoti turi bti pa-
rengtas ištekli valdymo planas, kuriame bt numatytas patikr ir
ataskait pateikimo grafikas, užtikrinantis pakankam ištekli kontro-
l ir garantuojantis, kad likusi ištekli pakanka pasiekti projekto tiks-
lus. Btina nustatyti ir analizuoti nukrypimus nuo ištekli plano bei
imtis veiksm jiems pašalinti. Darant sprendimus dl ištekli plano
pokyi btina atsižvelgti, kaip tai paveiks kitus procesus ir projekto
tikslus. Galintys paveikti projekto tikslus pokyiai gali bti daromi tik
prieš tai suderinus su užsakovu.
Ypa reikšmingi žmogiškieji ištekliai, nes nuo j priklauso pro-
jekto kokyb ir skm. Siekiant tinkamai valdyti personal btina su-
kurti aplink, kurioje žmons galt efektyviai ir rezultatyviai dirbti
siekdami projekto skms. Tam reikia:
x Nustatyti projekto tikslams pasiekti tinkamiausi projekto or-
ganizacin struktr, skaitant asmen vaidmen projekte, j galioji-
mus ir pareigas. Nustatant organizacin struktr patartina pasinaudoti
anksiau vykdyt projekt patirtimi. Organizacin struktra turi ska-
tinti efektyv vis projekto dalyvi bendravim ir kooperacij. Projek-
to vadovas turi užtikrinti, kad projekto organizacin struktra atitikt
projekto turin, projekto komandos dyd, vietines slygas ir galiojim

bei pareig pasiskirstym projekt vykdanioje organizacijoje (pavyz-
džiui, matricin ar funkcin struktra). Daug dmesio reikia skirti ry-
šiams su užsakovais ir klientais, ryšiams su remianiais projekt vyk-
daniosios organizacijos funkciniais skyriais, pavyzdžiui, planavimo,
kokybs, buhalterins apskaitos. Darb (veikl) aprašymuose turi bti
aiškiai apibržta atskaitomyb, galiojimai ir pareigos. Ypa svarbus
kokybs sistemos tinkamas funkcionavimas ir jos ryšiai su kitomis
projekto funkcijomis. Periodiškai turi bti atliekami projekto organi-
zacins struktros patikrinimai, ar ji tinka esamomis slygomis.
x Parenkant projekto personal btina apibržti kompetencijos,
išsilavinimo, žini, patirties reikalavimus. Atsiradus sunkum dl
samdom darbuotoj kompetencijos, btina numatyti papildomo laiko
personalo mokymams. Personalo atranka turi bti vykdoma per api-
bržt laikotarp, remiantis projekto darb aprašymais vertinant pre-
tendent kompetencij ir ankstesn patirt. Projekto vadovas turi daly-
vauti atrenkant kitus pagrindinius komandos narius. Renkant projekto
vadov ypa vertintinos lyderio savybs. Kiekvienas komandos narys
turi bti susipažin s su jam skiriam darb aprašymais ir jiems prita-
r s. Vadovyb turi palaikyti darbo aplink, skatinani gerus darbinius
santykius, komandos nari bei kit projekto dalyvi pasitikjim ir
pagarb.
Su komunikavimu susijusi proces kokybs valdymas
Ši proces paskirtis tinkamai sukaupti ir paskirstyti informacij
projekto dalyviams. Jie turi užtikrinti tinkam projekto informacijos
generavim, atrank, paskirstym ir saugojim tinkamu laiku. Tai su-
daro:
x Projekto informacijos ir komunikavimo sistemos, kuri atitikt
projekto ir traukt projekt individ poreikius, planavimas. Komu-
nikavimo plane turi bti apibržta informacija, kuri turi bti oficialiai
paskleidžiama, šiuo tikslu naudojamos laikmenos, taip pat susitikim
tikslas, dažnumas ir laikas. Plane turi bti apibržta informacijos val-
dymo sistema, nustatyta, kas sis ir kas gaus informacij, kaip bus
vykdoma dokument kontrol ir kaip bus taikomos apsaugos proced-
ros.
x Informacijos valdymas. Kuriant informacijos valdymo sistem
reikia atsižvelgti tiek projekto, tiek projekt vykdanios organizaci-
jos poreikius. Turi bti parengtos informacijos identifikavimo, paren-
gimo, klasifikavimo, paskirstymo, archyvavimo ir sunaikinimo proce-

dros. Siekiant efektyvumo, informacija turi atitikti vartotoj porei-
kius, bti aiški ir tiksliai susieta su darb grafiku. Visi susitarimai,
skaitant ir neformalius, darantys tak projekto kokybei, turi bti do-
kumentuoti. Susitikim vedimo nuorodos ir taisykls turi atitikti susi-
tikimo tip. Susitikim dienotvark turi bti parengta ir išplatinta iš
anksto. Susitikim protokoluose turi atsispindti svarstyti klausimai,
priimti sprendimai, sutarti veiksmai ir atsakingas už vykdym perso-
nalas. Protokolai (ar j išrašai) per sutart laikotarp turi bti išplatinti
atsakingiems asmenims.
Su rizika susijusi proces kokybs valdymas
Ši proces paskirtis kiek galima sumažinti neigiam vyki po-
veik ir padti atskleisti tobulinimo galimybes. Rizika gali bti susijusi
tiek su projekto procesais, tiek su projekto produktu. Siekiant su rizika
susijusi proces kokybs reikia:
x Rizik nustatyti ne tik projekto inicijavimo fazje, bet ir verti-
nant projekto eig, taip pat tais atvejais, kai priimami svarbs spren-
dimai. Patartina pasinaudoti ankstesni projekt patirtimi. Rizikos
nustatymas turi apimti ne tik išlaidas, laik ir produkt, bet ir tokias
sritis kaip sauga, priklausomyb, profesinis lojalumas, informacins
technologijos, sveikata ir aplinkosauga atsižvelgiant esamus teiss
aktus ir taisykles. Turinios esmin reikšm ir naujos technologijos
taip pat turi bti vertintos. Nustaius esmin rizik, patartina paskirti
asmen, atsaking už tai, kad ji tapt kuo mažesn.
x Rizikos poveikis projektui turi bti vertintas kokybiškai ir, kur
manoma, kiekybiškai pasinaudojant ankstesni projekt patirtimi.
Btina pažymti metodus ir kriterijus, taikytus vertinant rizik.
x Rengiant atsakomuosius veiksmus, priimant sprendimus dl ri-
zikos eliminavimo, sumažinimo ar perklimo, priimant nutarimus pri-
siimti rizik ar planuojant išvengti rizikos patartina remtis žinomais,
patikrintais bdais arba gyta patirtimi, kad bt išvengta naujos rizi-
kos. Nutarus prisiimti rizik reikia pažymti priežastis, kodl taip pa-
sielgta.
x Rizikos valdymas turi bti iteratyvus procesas. Vykdant projek-
t visada gali atsirasti nauj grsmi, kurias btina nustatyti, vertinti
ir parengti atsakomuosius veiksmus. Žmons turi bti skatinami pas-
tebti naujas grsmes ir pranešti apie jas. Vertinant projekto progres,
kartu turi bti vertinamas ir atsakomj veiksm plano vykdymas.
Su pirkimu susijusi proces kokybs valdymas

Planuojant pirkim btina sudaryti reikiam produkt pirkimo
grafik, atkreipiant dmes pirkinius, turinius takos projekto pro-
dukto kokybei, laikui ir kaštams. Pirkimui reikia skirti pakankamai
laiko, kad jo užtekt tiekjams ir subrangovams vertinti, reikalavi-
mams produktui parengti ir sutartims persvarstyti. Pirkimo dokumen-
tuose turi bti apibržtas produkto kiekis, produkto savybs, kokybs
reikalavimai, pristatymo laikas ir slygos. Vertinant tiekjus ir
subrangovus btina atsižvelgti j technin patirt, mons pajgumus,
kokybs sistem ir finansin stabilum, pristatymo laikus.
Sudarant sutartis, subrangov pasilymuose esant nukrypim nuo
perkamam produktui nustatyt reikalavim, btina juos atidžiai ver-
tinti. Nutarim sutikti su nukrypimais gali patvirtinti tik tas skyrius,
kuris nustat reikalavimus produktui. Nutarim sudaryti sutart turi
lemti ne vien subrangovo siloma kaina, bet kokyb ir kitos galimos
išlaidos tokios kaip: montavimo, licencij sigijimo, transporto, drau-
dimo, muit, inspektavimo, kokybs audito ir nukrypim šalinimo.
Sutari valdymas turi bti diegtas bendr projekto valdymo
sistem, numatyti reguliars sutari vykdymo patikrinimai. Esant
nukrypim nuo sutarties, subrangovas turi bti informuojamas ir
imamasi atitinkam veiksm padiai pataisyti.
12.3. Kokybės vadybos principai
Daugelis pastarj met laimjim kokybs vadybos teorijoje ir

praktikoje panaudoti kuriant nauj ISO 9000:2000 standart versij.
Naujojoje standart versijoje suformuluoti kokybs vadybos principai,
kuriais reikia remtis kuriant kokybs vadybos sistem. Šie kokybs
vadybos principai užtikrina kokybs vadybos supratim ir jos panau-
dojim organizacijos veiklai gerinti. Kokybs vadybos princip pritai-
kymas duoda ne tik tiesiogins naudos, bet kartu neša svarb indl ir
rizikos valdym. Naudos, išlaid bei rizikos aptarimas svarbus orga-
nizacijai, jos klientams ir kitoms suinteresuotoms šalims. Organizaci-
jai skmingai funkcionuoti reikalinga sistemin ir skaidri vadyba.
Skm gali bti pasiekta diegiant ir palaikant valdymo sistem, kuri
skirta nuolatiniam veiklos tobulinimui, atsižvelgiant vis suintere-
suot šali interesus ir poreikius. Kokybs vadyba turi bti diegta
bendr organizacijos vadyb. Siekiant kokybs tiksl taikomi aštuoni

kokybs vadybos principai:
1 principas – orientacija klient. Šis principas nra naujas. Jis
dominavo ir ankstesnje ISO 9000 standart versijoje. Naujoje versi-
joje jis praplstas traukiant j ir kit suinteresuot šali (darbuotoj,
savinink, rmj, tiekj, vietini bendruomeni) interesus. Be to,
atsižvelgiant naujos versijos standart procesin požir, vestos vidi-
nio kliento, vidinio vartotojo, vidinio tiekjo svokos, padedanios
geriau suderinti proces tarpusavio sveik. Organizacijos priklauso
tiek nuo išorini savo klient, tiek nuo vidini, todl turi suvokti esa-
mus ir bsimus j poreikius, tenkinti j reikalavimus ir stengtis viršyti
j lkesius. Turi bti pastoviai vertinama, kaip tenkinami klient
lkesiai ir veikiama remiantis vertinimo rezultatais.
2 principas – lyderyst (aktyvi vadov veikla). Negalima sukurti
efektingai veikianios kokybs sistemos be aktyvios vadov veiklos ir
paramos. Vadovai nustato bendrus organizacijos tikslus ir veiklos
krypt. Jie turi sukurti ir palaikyti tokias vidines nuostatas, kad organi-
zacijos tiksl siekt visi darbuotojai. Tam yra formuluojama aiški
organizacijos ateities vizija, numatomi svarbiausi tikslai ir uždaviniai,
visuose organizacijos lygiuose sukuriama vertybi skal ir doros bei
etikos normos, skatinamas, remiamas ir pripažstamas darbuotoj in-
dlis veiklos rezultatus. Šiems tikslams siekti ir uždaviniams spr sti
diegiama aiški ir skaidri strategija.
3 principas – darbuotoj traukimas. Vis lygi darbuotojai su-
daro organizacijos esm ir yra vertingiausi jos ištekliai, todl darbuo-
toj traukimas kokybs gerinimo veikl leidžia panaudoti visus j
sugebjimus organizacijos naudai. Labai svarbu, kad darbuotojai su-
prast savo indl ir vaidmens organizacijos veikloje svarb, organiza-
cijos problemas laikyt savomis ir suvokt atsakomyb jas spren-
džiant. Tam btina tinkamai derinti darbuotoj interesus su mons
interesais, sudaryti slygas ir galimybes darbuotojams kelti savo kom-
petencijos lyg, gilinti žinias ir patirt. Svarbu traukti darbuotojus
mons politikos ir strategijos nustatymo, tiksl ir uždavini formula-
vimo veikl, suteikti jiems daugiau galiojim priimant atitinkamus
sprendimus gerinant procesus.
4 principas – procesinis poži ris. Laukiamas rezultatas yra pasie-
kiamas greiiau, kai veikla ir su ja susij ištekliai yra valdomi kaip
procesas. Bet kuri veikla ar gamyba, kuri paveria eitinius dalykus
išeitinius, gali bti traktuojama kaip procesas. Beveik vis produkt ar

paslaug gamyba ir veikla yra procesai.
Nordama tinkamai funkcionuoti, organizacija turi apibržti ir
valdyti daugel tarpusavyje susijusi proces. Dažnai vieno proceso
išeitiniai duomenys tiesiogiai formuoja kito proceso eitinius duome-
nis. vairi organizacijoje vykdom proces sistemingas identifikavi-
mas ir valdymas, ši proces tarpusavio sveikos analiz gali bti
traktuojami kaip organizacijos procesinis požiris vadyb. Projektuo-
jant procesus atsižvelgiama proces etapus, j metu atliekamus
veiksmus, veiksm sek, tikrinimo priemones, mokymo poreik, ran-
g, metodus, informacij, medžiagas ir kitus rezultatui pasiekti reika-
lingus išteklius. Proces vadybos srityje aiškiai apibržiamos parei-
gos, atsakomyb ir atskaitomyb. Apibržiami vidiniai ir išoriniai
proces vartotojai, tiekjai ir kitos susijusios šalys. Nustatomi ir ma-
tuojami proces gaviniai ir rezultatai.
5 principas – sisteminis poži ris vadyb. Organizacijos rezulta-
tyvumas didja, kai tarpusavyje susij procesai yra apibržiami, suvo-
kiami ir valdomi kaip sistema. Organizacijos turi apibržti savo siste-
mas ir jose vykstanius procesus tam, kad sistemos bt aiškiai su-
prantamos, valdomos ir tobulinamos. Btina suvokti sistemoje vyks-
tani proces tarpusavio priklausomyb , sukurti metodus, kuriuos
taikant procesai derinami ir jungiami. Proces jungimo kokybs val-
dymo sistem modelis parodytas 12.1 paveiksle. Šiame modelyje pa-
vaizduota proces, aprašyt ISO 9001:2000 standarto 5, 6, 7, 8 sky-
riuose, integracija. Vadovyb apibržia kokybs politik, tikslus ir
nustato reikalavimus remdamasi vadovybs pareigomis (5), reikiami
ištekliai yra nustatomi, pateikiami ir panaudojami pagal ištekli val-
dymo reikalavimus (6), gamybiniai ar paslaug teikimo procesai yra
parengiami ir gyvendinami pagal produkto realizavimo reikalavimus
(7), rezultatai yra matuojami, analizuojami ir tobulinami pagal mata-
vimo, analizs, gerinimo rodiklius (8). Visi matavim ir analizs
duomenys apibendrinami vadybins analizs metu ir priimami spren-
dimai dl tobulinimo ir koregavimo veiksm, o jeigu reikia, ir dl pa-
reig pakeitimo.
Modelis parodo fakt, kad klientai daro didel tak reikalavim
nustatymo procesui. Klient norai ir lkesiai paveriami reikalavi-
mus produktams ar paslaugoms. Klient poreiki patenkinimo mata-
vimai yra taikomi gržtamajam ryšiui, ar j reikalavimai buvo vykdy-
ti, vertinti ir patvirtinti.
4. Kokybs vadybos sistema

Nuolatinis gerinimas
5. Vadovybs pareigos
Kokybs politika Vadybin

Kokybs tikslai analiz
8. Matavimas, analiz, gerinimas

6. Ištekli
Vidaus Koregavimo
vadyba Analiz auditas ir prevencijos
veiksmai Klient
paten-
Klient kinimas
reikala-
vimai
Gaviniai 7. Produkto Produktas,

realizavimas paslaugos
12.1 pav. Proces sujungimo kokybs sistem modelis
6 principas – nuolatinis gerinimas. Š princip gyvendinant vis

organizacijos lygi kokybs gerinimo veikla turi bti suderinta su or-
ganizacijos strateginiais tikslais. Turi bti sudarytos atitinkamos pro-
ces tobulinimo užduotys. Norint skmingai gerinti procesus btina
rpintis kiekvieno darbuotojo tinkamu mokymu ir profesiniu tobuli-
nimu, taip pat nuolatinio tobulinimo metodais ir priemonmis. Labai
svarbu sudaryti tinkam kokybs pasiekim stebsenos ir pripažinimo
sistem, be to, siekiant nuolatinio gerinimo reikia nuolat rinkti ir
svarstyti veikianios sistemos tobulinimo idjas.
7 principas – faktais pagrst sprendim primimas. Efektyvs
organizacijos valdymo sprendimai ir veiksmai turi bti grindžiami
duomen ir informacijos analize. Btina užtikrinti, kad duomenys ir
informacija bt tinkamai tvarkomi, bt patikimi ir prieinami, juos
renkant ir apdorojant bt taikomi patikimi metodai. Duomenys ir
informacija yra pagrindas suvokti proces ir kokybs sistemos veiki-
m, iškylanias problemas ir j gerinimo galimybes.
8 principas – organizacijos ir tiekj abiem šalims naudingi ry-

šiai. Organizacija ir tiekjai yra susij vienas su kitu. Abiem šalims
naudingi santykiai padidina verts sukrimo galimyb . Siekiant gy-
vendinti š princip btina atrinkti patikimus tiekjus ir palaikyti su
jais partnerysts santykius. Naudinga yra užmegzti daugiakanal ben-
dravim, kviesti tiekjus dalyvauti kuriant naujus projektus, bendrose
kokybs gerinimo grupse, pasidalyti informacija ir ateities planais,
kaip geriau patenkinti klientus. Tobulinant strategin sjung ir ben-
dradarbiavim su tiekjais, didja organizacijos konkurencins gali-
mybs. Tiekjus mokant ir kartu su jais dalyvaujant gerinimo veikloje,
tobulja ir pleiasi tiekimo galimybs.
Kaip matyti iš pateikt kokybs vadybos princip ir j gyvendi-
nimo veiksm, ISO 9000 serijos standartuose padaryta didel pažanga
taikant kokybs vadybos sistemoms naujus, pažangius kokybs vady-
bos požirius, principus ir metodus. Nauja ISO 9000:2000 standart
versija atitinka kokybs vadybos mokslo ir praktikos pažang.
12.4. Pagrindiniai kokybės vadybos procesai
Pagrindiniai kokybs vadybos procesai yra gana aiškiai apibržti

J. Jurano garsiojoje kokybs trilogijoje [31]. J. Jurano nuomone, bti-
na išskirti tris pagrindinius kokybs vadybos procesus: kokybs pla-
navim, kokybs valdym ir kokybs gerinim. Panašiai tvirtinama ir
tarptautiniame standarte [46]. Pagal tarptautin standart kokybs va-
dyba – tai koordinuoti veiksmai, kreipiantys ir valdantys organizacijos
veikl, susijusi su kokybe. Kokybs vadyba sudaryta iš keturi pa-
grindini dali: kokybs planavimo, kokybs valdymo, kokybs užtik-
rinimo ir kokybs gerinimo.
Kokybs planavimas – tai kokybs vadybos dalis, nukreipta ko-
kybs tikslams nustatyti ir reikiamiems veiklos procesams bei su jais
susijusiems ištekliams užtikrinti, btiniems kokybs tikslams pasiekti,
apibržti.
Kokybs valdymas – tai kokybs vadybos dalis, skirta kokybs
reikalavimams vykdyti.
Kokybs užtikrinimas – tai kokybs vadybos dalis, skirta sukurti
pasitikjim, kad bus vykdyti kokybs reikalavimai.
Kokybs gerinimas – tai kokybs vadybos dalis, skirta didinti su-
gebjim vykdyti kokybs reikalavimus.
Kokybs planavimas, kokybs valdymas ir kokybs gerinimas at-

liekami laikantis nuoseklios veiksm tvarkos, kuri parodyta 12.2 len-
telje.
12.2 lentel. Universal s kokybs vadybos procesai

Kokybs planavimas Kokybs valdymas Kokybs gerinimas
Nustatyti kokybs tiks- Parinkti valdymo ob- rodyti gerinimo porei-
lus jektus kius
Identifikuoti klientus Parinkti matavimo Sudaryti gerinimo pro-
Nustatyti klient porei- vienetus jektus
kius Sukurti arba parinkti Nustatyti projekto termi-
Sukurti produkto savy- jutiklius nus
bes Numatyti tikslus Diagnozuoti priežastis
Sukurti proceso savybes vertinti atlikimo lyg Pateikti sprendimo b-
Sukurti proceso kontro- Išsiaiškinti skirtumus dus, rodyti j veiksmin-
ls sistem, diegti j Imtis veiksm šiuos gum
operacijas skirtumus pašalinti Nugalti priešinimsi
pokyiams
Kontroliuoti, kad laim-
jimai bt išlaikyti
Juranas pirmasis kokybs vadyb ved vidinio vartotojo svok.

Ši svoka tapo ypa svarbi paslaug sektoriuje, organizacijoje kuriant
efektyvius santykius. Jo nuomone, dauguma kokybs problem (apie
80 procent) atsiranda dl netinkamo vadovavimo, ir tik nedidel kal-
ts dalis tenka darbininkams. Juranas ypa pabržia aukšiausios or-
ganizacijos vadovybs vaidmen planuojant ir nuolat gerinant organi-
zacijos veikl, traukiant kokybs gerinimo proces vidinius ir išori-
nius vartotojus.
12.5. Kokybės planavimas
Kokybs planavimas gali bti strateginis ir taktinis. Strateginis

kokybs planavimas – tai ilgai trunks procesas, kurio metu nustatomi
strateginiai kokybs tikslai ir apibržiami metodai tiems tikslams pa-
siekti. Strateginis kokybs planavimas pltojamas, vykdomas ir skati-
namas aukšiausiu organizacijos vadovavimo lygiu. Plaiai taikom
strateginio kokybs planavimo schem sudaro šie elementai:
x organizacijos misijos apibržimas;
x galimybi ir pavoj analiz;
x stiprij ir silpnj pusi analiz;

x alternatyvi strategij vertinimas;
x strategijos pasirinkimas;
x tiksl vystymas;
x trumpalaiki detalij plan rengimas;
x plan perklimas biudžet;
x vykdymo stebsena.
Pavyzdinis kokybs strateginis planas apima penkeri met laiko-
tarp, smulkiau nagrinjami pirmieji metai. Specifiniai strateginio ko-
kybs valdymo metodai dar vystomi, taiau keletas element jau yra
patvirtinti kaip pagrindiniai:
x Dmesys vartotoj reikmms, paremtas stiprij ir silpnj po-
žymi, galimybi bei pavoj analize. Jei yra žymi skirtum, tuomet
imamasi speciali veiksm bei priemoni. Kartais dmesys vartotoj
poreikiams sudaro prielaidas atsirasti kokybs strategijai, kuri suteikia
unikali konkurencini pranašum.
x Aukšiausio lygio vadybinink lyderiavimas, vystant kokybs
tikslus ir strategijas.
x Strategij pavertimas kasmetiniais veiklos planais.
x Reikiam veiksm vykdymas vairiuose organizacijos skyriuo-
se, užuot visk pavedant tik kokybs skyriui.
Patirtis rodo, kad skmingai dirbanios organizacijos yra orien-
tuotos rink. Tai apima ne tik vartotoj poreiki ir lkesi sekim,
bet ir pastovi konkurent stebsen bei rinkos pokyi analiz . Orga-
nizacijoms, norinioms bti savo sektoriaus lydermis, btina tiksliai
planuoti ir valdyti kokyb . Su kokybe susij vadybos ciklo elementai
apima:
x kokybs politik;
x kokybs tikslus;
x tiksl išskleidim ir detalizavim;
x planus pasiekti tikslams;
x reikiam organizacini struktr sudarym;
x reikiam ištekli skyrim;
x gržtamojo ryšio sudarym;
x progreso analiz ;
x skatinimo sistemos už tiksl pasiekim sudarym;
x mokym.
12.5.1. Kokybės politika
Politika – tai organizacijos vadovybs plaios nuorodos veiklai

vystyti. Tai organizacijos darbuotoj veiklos ir elgesio princip kons-
tatavimas. Politika skiriasi nuo procedros, kuri detaliai nurodo, kaip
pateiktas darbas turi bti atliktas. Pagrindiniai dalykai kokybs politi-
koje turi bti nustatyti kiekvienoje organizacijoje skyrium, taiau kai
kurie dalykai yra pamatiniai ir turi bti numatyti kiekvienos rengian-
ios kokybs sistem organizacijos strategijoje. Ši fundamentali
dalyk elementai:
x Gamini ar paslaug kokybs lygis. Ar organizacija siekia pir-
mauti, konkuruoti ar lygiuotis kitus?
x Santykiai su klientais, vartotojais. Ar numatoma analizuoti ir
tenkinti vartotoj norus ir lkesius, kaip numatoma reaguoti skun-
dus?
x Santykiai su tiekjais. Ar patikimiausi tiekjai bus vertinami
kaip partneriai, teikiant jiems reikiam pagalb, ar tai nebus kreipia-
ma dmesio?
x Santykiai su savo darbuotojais. Ar darbuotojai bus mokomi ir
lavinami, traukiami kokybs gerinimo reikalus? Ar personalui bus
sudarytos slygos gerai atlikti darb ir tobulti?
x Kokybs politika turi atspindti organizacijos veiklos idj. Pa-
prastai organizacija turi savo veiklos vizij, ilgalaikius tikslus ir sie-
kius. Kokybs politika turi padti išryškinti šiuos tikslus, juos papildy-
ti kokybs siekiais.
12.5.2. Kokybės tikslai
Tikslas – tai trokštamas rezultatas, kur pasiekti reikia per nurody-

t laik. Tais tikslais remiamasi sudarant veiklos planus. Taktiniai
planai – trumpalaikiai (apie 1 metus), strateginiai planai – ilgalaikiai
(apima 5 met laikotarp). Vadybos koncepcija, paremta tikslais, yra
labai plaiai taikoma. Remdamiesi šia koncepcija vadovai dalyvauja
nustatant tikslus ir veiklos sritis, kurios užfiksuojamos raštu ir tampa
planavimo pagrindu žemesnms grandims.
Kokybs tikslai skirstomi prasiveržimo arba prastinio valdymo.
Yra daug priežasi, kodl organizacijos kuria prasiveržimo tikslus:
x nori pasiekti ir išlaikyti kokybs lyderio pozicijas;

x rado galimybi pagerinti plaukas gerindamos produkto tinka-
mum naudoti;
x turi daug problem – neatitiki, skund, gržinimo – ir nori
sumažinti išorinius kaštus mažindamos garantines išmokas, tyrimo
išlaidas, nuolaidas ir panašiai;
x numat projekt, kurie gali sumažinti vidinius kaštus, tai yra
paslaug teikimo ar produkcijos gamybos proces tobulinimas, atliek
mažinimas, perdarymas, inspektavimas ar testavimas;
x nori pakeisti blog vaizd.
Keletas pavyzdži iš bendrj kokybs tiksl, parengt projekti-
ns organizacijos ateinantiems metams:
1. Projekto blogos kokybs išlaidos turi bti sumažintos ____
procent.
2. Žaliav atliekos neturi viršyti ____ ton.
3. Vidutinis perdirbimo kiekis turi bti sumažintas ____ proc.
4. Kokybs išlaidos turi bti apskaiiuotos mažiausiai vienam
produktui (prie jau esani).
5. Proceso kokybs duomen analizs technologija turi bti plto-
jama ir gyvendinta mažiausiai vienam procesui (šalia jau esani).
6. Turi bti gyvendinta procedra, kuri užtikrina, kad visos rei-
kiamos specifikacijos yra persvarstytos ir suderintos prieš projekto
darb pradži.
7. Turi bti gyvendinta procedra, kuri užtikrina, kad visos speci-
fikacijos detals yra suderintos su visais reikiamais organizacijos sky-
riais ir su tiekjais dar prieš pasirašant projekto sutart.
Atkreipkite dmes, kad tiksl formuluotse figruoja produkto
apraš skaitins reikšms ir datos (kalendorini met pabaiga). Tai
apima ir produkto charakteristikas, ir uždavinius bendrojoje organiza-
cijos kokybs programoje. Gali bti nustatomi ir atskir skyri koky-
bs tikslai.
Dažniausiai pasitaikantys prastinio vadovavimo tikslai apima:
žaliav gavim, proces bei produkt specifikacijas, klaid radim,
skundus, gržinim ir kitus išorins veiklos rodiklius; tikrinimo, testa-
vimo, atliek, perdirbimo ir kit vidins veiklos išlaid analiz , anks-
iau vykdyt prasiveržimo program metu pasiekto kokybs lygio
išlaikym.
12.5.3. Kokybės tikslų formulavimas
Kokybs tikslai apibržiami remiantis duomen vairove. Gali b-

ti atliekama:
x Pareto analiz, apimanti išorinius pavojaus signalus (neatitiktis,
skundus, gržinim ir pan.).
x Pareto analiz, apimanti vidinius pavojaus signalus (nesuderi-
nimus, atliekas, sutrikimus, perdarymus ir pan.).
x Aukšiausias pareigas užimani vidaus darbuotoj – vadov,
direktori, profesional, specializuot valdytoj – pasilymai.
x Vartotoj poreiki ir lkesi studijavimas.
x Produkto lyginimas su konkurent pagal duomenis, gautus iš
laboratorij ir apklausiant vartotojus.
x Pašalini žmoni komentarai (visuomens, smulki prekybi-
nink, žurnalist, kritik).
x Valstybs institucij, nepriklausom laboratorij, reformatori
pastabos ir komentarai.
Ši duomen analiz, kaip ir formuluojant kokybs politik, rei-
kalauja mechanizmo, kuris suteikia galimyb kokybs vadybininkui ir
kitiems specialistams dalyvauti nustatant veiklos tikslus. Kokybs
vadybininkai ir kiti specialistai paskiriami rinkti ir analizuoti galimus
duomenis, kurti ir teikti pasilymus. Pasilymai yra svarstomi aukš-
tesniuose organizacijos lygiuose. Kiekviename lygyje yra priimamas
bendras apibendrintas sprendimas, kol prieinama prie aukšiausio
lygio. Mintas procesas panašus metin biudžeto rengim.
12.5.4. Kokybės tikslų išskleidimas ir detalizavimas
Plats tikslai neveda tiesiai norim rezultat. Pirmiau jie turi bti
išskleisti :
x skyri ir poskyri tiksl nustatym atitinkamais veiksmais;
x atsakomybs už veiksmus nustatym;
x aprpinim reikalingais ištekliais.
Toks išskaidymas reikalauja abiej, aukšiausio ir žemiausio, hie-
rarchini lygi bendravimo. Bendri kokybs tikslai gali bti silomi
aukšiausiojo lygio atstov. Žemesniuose lygiuose aptariami veiks-
mai, kuriuos atlikus bt gyvendinti tikslai. Žemesniojo lygio padali-
niai taip pat pateikia sskaitas, koki ištekli reiks šiems tikslams
gyvendinti. Po to eina aptarimai ir derybos, kuriose nustatoma opti-

mali tiksl reikšm, lyginant su j pasiekimo išlaidomis.
Daugelyje organizacij yra prasta sudaryti metinius kokybs pla-
nus. Pltojant metin kokybs plan, bendroji kokybs strategija iš-
skaidoma skirtingas kokybs tiksl sritis, pavyzdžiui, ji gali bti iš-
skaidyta penkias kokybs tiksl sritis:
x lyderiavim;
x žmogiškj ištekli panaudojim;
x informacij ir analiz ;
x produkt ir paslaug kokybs užtikrinim;
x vartotoj pasitenkinim.
Visi šie pagrindiniai tikslai skaidomi smulkesnius, pavyzdžiui,
lyderiavimo tikslas skaidomas atskirus tikslus, kurie nustato pagrin-
dini pareign ir vadybinink sipareigojimus, j apmokym koky-
bs klausimais ir kt.
Šiuolaikiškas kokybs vystymas reikalauja materialini ir laiko
investicij. Daugumai kokybs gerinimo veikl traukt žmoni tai
trunka 10 procent j darbo laiko. Ilgainiui tai lemia akivaizdžius re-
zultatus taupant išteklius ir laik, juos galima panaudoti kokybs ar
kitai veiklai vystyti, taiau trumpu laikotarpiu tai gali sukelti sunkum
investuojant.
Aukštesnio lygio vadov pagrindin pareiga yra užtikrinti reikia-
mus išteklius kokybs veiklai. Viena iš alternatyv tam pasiekti yra
gauti daugiau ištekli, taiau didels konkurencijos metu tai beveik
nemanoma. Dažniausiai laiko ir ištekli galima surasti tik derinant
prioritetus. Tai reiškia, kad kai kurie darbai turs bti atidti ateiiai
tam, kad žmons bt traukti kokybs vystymo veikl.
Žmons, paskirti kokybs gerinimo komandas, turi žinoti, ku-
riam laikui jie traukti tas komandas. Jei laikas – problema, jie turi
bti skatinami silyti prioritet pakeitimus (kol komanda nepradjo
savo veiklos). Ištekliai komandai dažniausiai skiriami tik tuomet, kai
komanda pasiekia akivaizdži rezultat. Kuomet sekama skming
komand pdomis, ištekli gavimas tampa mažesne problema, nes visi
akivaizdžiai sitikina kokybs gerinimo nauda. Vienas iš lengviausi
ištekli gavimo bd yra parengti kokybs gerinimo program ar pro-
jekt iš anksto ir pateikti juos svarstant metin biudžet.
12.6. KOKYBĖS VALDYMAS
Pagal LST EN ISO 9000:2007 standart kokybs valdymas – tai

kokybs vadybos dalis, sutelkta kokybs reikalavimams vykdyti
(Quality control). Taigi kokybs valdym galima apibdinti kaip pro-
cesus, diegtus siekiant, kad bt laikomasi numatyt kokybs reika-
lavim. Kokybs valdym sudaro nuolatinis vairi operacij atlikimo
stebjimas, palyginimas su numatytais reikalavimais ir tam tikr
priemoni taikymas, jei stebimas atlikimas per daug skiriasi nuo nu-
matyt reikalavim (12.2 pav.).
Veikla Jutiklis Tikslas

(procesas) (matavimas) (reikalavimas)
Koregavimas Palyginimas–
vertinimas
12.2 pav. Kokybs valdymo veiksm schema
Reikalavimai gali bti išdstyti standarte, specifikacijoje, pro-

gramoje ir kt.
Kokybs valdym sudaro maždaug tokia veiksm seka:
1. Valdymo objekto parinkimas, t. y. parinkimas to, k mes nori-
me valdyti.
2. Valdymo parametr, matavimo vienet parinkimas.
3. Valdomo objekto valdymo tikslo suformulavimas.
4. Jutiklio, kuris galt išmatuoti valdom objekt numatytais ma-
tavimo vienetais, parinkimas arba sukrimas.
5. Gamybini ir negamybini operacij faktinio atlikimo matavi-
mas.
6. Skirtumo tarp atliekamo (faktiškai) ir numatyto operacij atli-
kimo vertinimas.
7. Atitinkam priemoni taikymas, jei skirtumas yra per didelis.
Šis valdymo algoritmas yra universalus, tinkamas visose srityse.

Valdymas yra viena iš trij kokybs trilogijos dali, plaiai taikoma
siekiant tiksl, užkertant keli nepalankiems pakitimams, t. y. laikantis
status quo. Svarbiausia kokybs valdymo procese yra teisingas mata-
vimas, nes tik išmatav galime palyginti, vertinti ir pritaikyti reikia-
mus korekcinius veiksmus.
12.6.1. Valdymo objektai
Kokybs valdymo objekt yra labai daug. Juos galima suskirstyti

dvi grupes:
1. Technologiniai kokybs valdymo objektai – tai medžiag, pro-
dukt, paslaug kokybs aprašai, gamybos priemoni ir proces sly-
gos (laikas, temperatra ir t. t.).
2. Vadybiniai kokybs valdymo objektai. Ši objekt dauguma
yra bendrieji organizacijos ar padalinio tikslai: santykiai su klientais,
žemos kokybs kašt problemos, gržinimas, santykiai su darbuoto-
jais, su visuomene ir t. t.
Renkantis kokybs valdymo objektus naudinga taikyti šiuos prin-
cipus:
1. Kokybs valdymas turi bti orientuotas klient: ir išors, ir
vidaus.
2. Kokybs valdytojai turi vertinti ir palaikyti dabartin organiza-
cijos kokybs lyg ir pateikti išankstin spjim dl galim problem.
3. Kokybs valdytojai turi skirti abu kokybs komponentus: yd
(defekt) nebuvim ir produkto savybes.
4. Kokybs valdymo objektai turi bti tikslinami apklausiant ir
išors, ir vidaus klientus.
Kokybs valdymo objektai turi bti patikimi, tiksls, lengvai su-
prantami j savybes išreiškus skaitine išraiška.
12.6.2. Palyginimas ir įvertinimas
Nustatant, ar, pavyzdžiui, procesas vyksta teisingai, faktinis atli-

kimas palyginamas su nustatytais reikalavimais. Šiuo tikslu labai daž-
nai taikomi statistiniai valdymo metodai. Vienas iš populiariausi
metod yra valdymo grafikas. Grafiko centrin linija vaizduoja tiksl,
kurio siekiama, o apatin ir viršutin valdymo ribos vaizduoja lei-

džiamus nukrypimus nuo tikslo (12.3 pav.).
12.3 pav. Valdymo grafikas
Jeigu procesas vyksta tarp nustatyt rib, laikoma, kad jis yra
valdomas. Jei procesas išeina iš nustatyt rib (taškai A ir B), jis lai-
komas nevaldomu ir reikia atlikti koregavim arba koregavimo
veiksmus.
12.6.3. Koregavimas ir koregavimo veiksmas
Pagal tarptautinius kokybs vadybos standartus koregavimas ir

koregavimo veiksmas nra tas pat. Koregavimas reiškia taisym, per-
darym arba reguliavim ir yra susij s su esamos neatitikties pašali-
nimu (priežastis žinoma).
Koregavimo veiksmas – tai veiksmas siekiant pašalinti neatitik-
ties, defekto ar kito nepageidaujamo vykio priežastis ir vengti j pa-
sikartojimo. Koregavimo veiksm seka maždaug tokia:
x Apibdinti nukrypim. Koks objektas ar objekt grup su tuo
susijusi? Koks jo poveikis? Kas žinoma apie nukrypimo priežastis?
x Konkretizuoti nukrypim. Kas susij su nukrypimu, o kas nesu-
sij ? Pateikiami klausimai: kas, kur, kada, kokiu laipsniu, kiek?
x Nustatomi išskirtiniai nukrypimo požymiai.
x Iškeliamos galimos priežastys, kurios galjo sukelti mintus iš-
skirtinius nukrypimo požymius.
x Pasitelkus informacijos šaltinius ir analiz iš galim priežasi

išrenkama tikroji priežastis.
x Tikrosios priežasties patikrinimas. Pabandoma, ar tikrai ši prie-
žastis sukels nagrinjam nukrypim, arba procesas tiesiog pakore-
guojamas pašalinus ši priežast.
12.6.4. Savikontrolė
Planuojant kokybs tikslus siektina tokios darbo organizacijos,

kad kiekvienas darbuotojas kontroliuot pats save. Tam reikia sudaryti
tokias darbo slygas, kuriomis žmogus visiškai savarankiškai galt
siekti suplanuot rezultat ir bt atsakingas už rezultatus.
Savikontrol yra universali idja, tinkanti viršininkui, atsakingam
už stambiausio padalinio veikl, gamyklos direktoriui, technikui, val-
daniam chemin reaktori, ar banko kasininkui, aptarnaujaniam
klientus.
Norint, kad žmons save kontroliuot, jiems reikia sudaryti rei-
kiamas slygas:
1) suteikti žini apie pareigas. Paprastai tai bna tikslus pareig
aprašas;
2) suteikti žini apie atliekam darb. Kokiu laipsniu šiuo metu at-
liekamas darbas atitinka nustatytus reikalavimus: specifikacijas, stan-
dartus, biudžet, grafikus ir pan.?
3) suteikti galiojimus, reikiamas žinias ir priemones koreguoti,
taisyti savo darb, jei per daug nukrypstama nuo numatyt reikalavi-
m.
Jei visi aukšiau paminti parametrai atitinka, tuomet tariama,
kad asmuo gali save kontroliuoti ir privalo atsakyti už neskmingus
darbus. Jei kuris nors parametras neatitinka, tuomet žmogus negali
sav s kontroliuoti ir negali bti atsakingas už neskmes (žinoma, iki
tam tikro laipsnio).
Mintos trys savikontrols slygos gyvendinamos nedažnai: pa-
vyzdžiui, pareigos gali bti netikslios arba neapibržtos (1 kriterijus),
duomenys apie darbo rezultatus netiksls, neapibržti ar per vlai pa-
teikiami (2 kriterijus), žmons gali bti negalioti koreguoti arba neži-
noti korekcijos mechanizmo, kokiais bdais reikt taisyti nukrypi-
mus, neskmes (3 kriterijus).
Taigi, kilus kokybs problemai ir nesant vis trij savikontrols

slyg, problema vadinama vadovybs kontroliuojama arba sistemos
kontroliuojama. Kokybs problema, iškilusi esant gyvendintoms
visoms trim slygoms, vadinama dirbaniojo kontroliuojama.
Pažvelgus bet kuri organizacij ir panagrinjus, kokiu laipsniu
žmoni darbas atitinka visus tris kriterijus, pamatysime, kad 70–80
procent žmoni darbas neatitinka kurio nors iš ši kriterij. Vadinasi,
didžiausia atsakomybs dalis tenka vadovybei.
12.7. Kokybės gerinimas
Pagal kokybs vadybos tarptautin standart LST EN ISO

9000:2007 kokybs gerinimas – tai kokybs vadybos dalis, sutelkta
didinti sugebjim vykdyti kokybs reikalavimus. Reikalavimai gali
bti susij su bet kuriuo aspektu, pavyzdžiui, rezultatyvumu, efekty-
vumu ar vartotoj poreikiais. Norint skmingai gerinti kokyb pir-
miausia reikia aiškiai suprasti organizacijoje egzistuojani kokybs
problem pobd.
12.7.1. Atsitiktinės ir nuolatinės kokybės problemos
Nuostoliai, susij su prasta kokybe, atsiranda dl atsitiktini ir

nuolatini kokybs problem. Atsitiktin problema dažnai yra nepa-
lankus padties pasikeitimas, o jai pataisyti taikomos tam tikros prie-
mons (pavyzdžiui, blogos žaliavos pakeitimas gera, išeikvoto reagen-
to pakeitimas). Nuolatin problema yra ilgai trunkanti nepalanki situa-
cija, šiuo atveju taikoma priemon yra nepalankios situacijos pakeiti-
mas (pavyzdžiui, blogai sutvarkyto proceso sutvarkymas, netinkamos
specifikacijos persvarstymas). Gerinant kokyb svarbu sutelkti visas
pastangas, siekiant paveikti atsitiktines ir nuolatines problemas ir to-
bulinti procesus. Kalbant apie nuolatines problemas tai reiškia vis
geresnio vykdymo lygio siekim kiekvienais metais, kalbant apie
atsitiktines problemas – koreguojani veiksm taikym kilusioms
problemoms spr sti, o apie proces tobulinim – toki priemoni kaip
nuokrypio nuo nustatytos reikšms mažinimas taikym.
Skirtumas tarp nuolatins ir atsitiktins problem yra svarbus
šiais dviem aspektais:
1. Atsitiktini kokybs problem sprendimo metodas skiriasi nuo

nuolatini problem sprendimo metodo. Atsitiktins problemos yra
veikiamos valdymo proceso. Jos dažniausiai sprendžiamos taikant
koregavimo veiksmus. Nuolatinms kokybs problemoms spr sti tai-
komas tobulinimo procesas, aprašytas šiame skyriuje.
2. Atsitiktins kokybs problemos yra matomos, akivaizdžios
(pavyzdžiui, rezultat pablogjimas gavus blog žaliav). Jos reika-
lauja neatidliotino sprendimo. Nuolatins problemos nra lengvai
pastebimos. Jos egzistuoja ilg laikotarp (pavyzdžiui, per pastaruo-
sius penkerius metus paslaugos teikimo atliekos sudar dešimt procen-
t), jas spr sti yra gana sunku, todl dažnai su jomis yra susitaikoma
kaip su neišvengiamomis.
12.7.2. Nuolatinių kokybės problemų sprendimas
Daugumos organizacij nuostoliai dl nuolatini kokybs prob-

lem siekia 20–30 procent pardavimo pajam. Šie nuostoliai yra
pastovs ir bdingi esamam kokybs lygiui. Norint sumažinti šiuos
nuostolius reikia vykdyti nuosekli kokybs gerinimo program ir
pereiti aukštesn kokybs lyg. Daug siekianios kokybs programos
dažnai paskatina nauj organizacini form sukrim. Šios naujos
formos vadinamos „paralelinmis struktromis“, nes egzistuoja greta
formali organizacini struktr ir skirtos vykdyti numatytus poky-
ius. Kokybs gerinimo programai pasibaigus šios paralelins strukt-
ros paprastai išardomos. Bdingiausios paralelins struktros – koky-
bs taryba, proceso kokybs komanda, kokybs projekto komanda,
kokybs ratelis. Kokybs taryba atsakinga už bendr kokybs gerini-
mo darbo organizavim, proceso kokybs komanda gerina atitinkam
proces, kokybs projekt komandos sprendžia vairiausias kokybs
problemas. Komand nariai dirba papildomai pagret savo tiesioginio
darbo ir už pasiektus rezultatus gauna atlyg.
12.7.3. Projekto vykdymas
Atrinkus projektus, suformulavus problem ir tiksl, organizuo-

jama kiekvieno projekto grup. Toliau grup, siekdama išspr sti prob-
lem, turi vykdyti tam tikr veiksm sek. Toliau pateikiama plaiai
paplitusi seka.
Projekto poreikio ir tikslo patikrinimas

Projektas tikriausiai buvo pasirinktas todl, kad jis yra „svarbus“.
Todl pravartu pasitikrinti problemos dyd skaiiais. Tai naudinga
dviem požiriais: pirma, užtikrina, kad laiko leidimas projektui patei-
sinamas, antra, padeda nugalti pasipriešinim reikiam priemoni
primimui ir gyvendinimui. Tikrinant konkretaus projekto poreik
pasitelkiama ta pati informacijos ršis kaip ir kalbant apie gerinimo
poreikio rodym. Taip pat yra naudinga projektinei grupei susirinkus
pirm ar antr kart patikrinti projekto mast, kad darb bt galima
baigti maždaug per metus. Per didelis projektas turi bti suskaldytas
kelet mažesni, nes projektas, kurio struktra panaši prekinio trau-
kinio su daug vagon, dažnai bna neskmingas.
Priežasi nustatymas
Gerinant kokyb reikia nueiti du etapus: diagnostikos – nuo sim-
ptomo iki priežasties ir priemoni taikymo – nuo priežasties iki prie-
mons. Diagnozavimo pradžia yra duomen apie simptomus surinki-
mas, o pabaiga – sutikimas su nustatytomis priežastimis. Vadybininkai
dažnai mano, kad dauguma defekt atsiranda paslaugos teikimo ar
gamybos metu ir dažniausiai tai yra darbinink klaidos. Faktai tai retai
patvirtina, bet tokia nuomon yra plaiai paplitusi. Norint veikti š
giliai sišaknijus požir, galima atlikti tyrimus, kuri metu defektai
suskirstomi kategorijas pagal atsakomyb . vairs šaltiniai rodo, kad
daugiau kaip 80 procent defekt atsiranda dl vadybinink kalts, ir
tik mažiau kaip 20 procent dl darbinink (ia „vadybininko“ svo-
k eina ne tik žmons, atliekantys prižirimsias funkcijas, bet ir kiti
administracijos darbuotojai, darantys tak kokybei, pavyzdžiui, pro-
jektuotojai, pirkimo agentai ir pan.). Todl gerinant kokyb ypa
daug dmesio tenka skirti nuo vadybinink priklausanioms proble-
moms. Literatroje aprašyta daug priemoni ir metod šioms proble-
moms spr sti [32]. Žemiau pateikiama keletas plaiai taikom koky-
bs analizs metod.
Pareto diagrama. Pareto diagrama taikoma parodant kiekvieno
elemento tak pagal svarb bendram rezultatui ir sugrupuojant geri-
nimo galimybes. Tai paprastas grafinis metodas, padedantis sugrupuo-
ti objektus nuo dažniausiai iki reiausiai pasikartojani. Pareto diag-
rama paremta Pareto principu, kuriame teigiama, kad tik keli objektai
sukelia didesn dal pasekmi. Atskiriant svarbiausius objektus nuo
mažiau svarbi, mažiausiomis pastangomis bus pasiektas didžiausias
pagerjimo rezultatas.
Pareto diagrama mažjania tvarka rodo kiekvieno objekto santy-

kin indl bendr rezultat. Santykinis indlis gali bti paremtas
pasikartojim skaiiumi, kiekvienam vienetui priskirtomis išlaidomis
ar kitu matuojamu dydžiu, daraniu tak rezultatui. Santykiniam ind-
liui pavaizduoti naudojami staiakampiai. Kaupiamoji pasikartojimo
dažnumo linija yra naudojama siekiant parodyti objekt kaupiamj
tak (12.4 pav.).
12.4 pav. Pareto diagrama
Pareto analiz plaiai taikoma ršiuojant kokybs išlaidas pagal

j dyd, nustatant operacijas ir veiksmus, kuriuos atliekant atsiranda
daugiausia trkum, nustatant svarbiausius vartotoj poreikius ir l-
kesius bei skund priežastis.
Histograma taikoma:
x vizualiai parodant duomen sklaidos pobd;
x vizualiai perduodant informacij apie proceso eig;
x sprendžiant, kur reikia sutelkti pastangas gerinant padt.
Duomenys vaizduojami keletu vienodo ploio ir skirtingo aukšio

staiakampi. Plotis rodo duomen srities interval, aukštis – duome-
n veri, kurios patenka nurodyt interval, skaii. Aukši kitimo
pobdis nusako duomen veri pasiskirstym. 12.5 pav. parodyta
histograma, vaizduojanti atskir amžiaus grupi žmoni susirgim
dažnum.
12.5 pav. Histograma
Histogramos sudarymo algoritmas nra sudtingas. Surenkami

duomenys, nustatoma duomen pasiskirstymo sritis iš didžiausios
verts atimant mažiausi. Pasirenkamas interval skaiius ir duomen
pasiskirstymo sritis padalijama iš šio interval skaiiaus, taip nustatant
kiekvieno intervalo plot. Ant vertikalios ašies pažymima dažnio skal
(pavyzdžiui, stebjim skaiius ar procentai). Atidedamas kiekvieno
intervalo aukštis, kuris lygus gaut duomen veri, patenkani
atitinkam interval, skaiiui.
Priežasties–pasekms diagrama, dažnai vadinama Išikavos diag-
rama, taikoma norint atskleisti priežastis, daranias tak siekiant ati-
tinkamo tikslo ar uždavinio. Šios priežastys pirm kart buvo suskirs-
tytos japon mokslininko Išikavos keturias pagrindines grupes: me-
tod, rengini, medžiag ir žmoni. Diagram sudarant atliekami trys
svarbs žingsniai: pirmiausia projektins grups nariai pasitelk min-
i lietaus metod išvardija visas priežastis, galinias paveikti pro-

blem. Antra, šios priežastys suskirstomos aukšiau pamintas ketu-
rias pagrindines grupes. Treia, nubraižoma diagrama (12.6 pav.).
renginiai Darbo metodai
Kokyb
Medžiagos Žmons
Priežastis Pasekm
12.6 pav. Priežasties–pasekms diagrama
Priežasties–pasekms diagrama dažniausiai taikoma siekiant:

x analizuoti priežasi ir pasekmi ryšius;
x perduoti kitiems priežasi ir pasekmi ryšius;
x palengvinti problemos sprendim susiejant problemos simpto-
m su problemos priežastimi ir sprendimu.
Sklaidos diagrama. Sklaidos diagrama naudojama nustatyti, ar
yra ssaja tarp dviej kintamj arba tarp dviej susijusi duomen
grupi, iš kuri vieni priklausomi, kiti nepriklausomi (12.7 pav.).
12.7 pav. Sklaidos diagrama

Ssaja tarp susijusi duomen grupi nustatoma iš tašk išsids-

tymo formos. Teigiama ssaja tarp X ir Y reiškia, kad didjanios x
reikšms yra susijusios su didjaniomis y reikšmmis. Neigiama s-
saja reiškia, kad didjanios x reikšms yra susijusios su mažjanio-
mis y reikšmmis.
Atliekant galim priežasi tyrim ypa svarbu teisingai surinkti
duomenis. Duomenys visuomet turt bti renkami pagal kruopšiai
sudaryt plan. Svarbu kiek galima objektyviau be išankstini nuosta-
t surinkti visus galimus duomenis, kad sprendimai bt pagrsti fak-
tais. Duomenys analizuojami siekiant suprasti proceso, kuris turi bti
gerinamas, pobd ir nustatyti galimus priežasi ir pasekmi ryšius.
Svarbu atskirti, kur yra atsitiktinis, o kur priežasties ir pasekms deri-
nys. Labai aiškiai iš gaut duomen matomi ryšiai turt bti patikri-
nami ir patvirtinami remiantis naujais, pagal kruopšiai parengt plan
surinktais duomenimis.
12.7.4. Eilinių darbuotojų daromų klaidų priežasčių analizė
Žmogaus klaid tyrimai rodo, kad klaidos kartojamos, jas galima

suskirstyti klaid grupes. 12.2 lentelje parodytos 80 klaid, kurias
padar šeši tarnautojai, sudarydami draudimo sutartis [31, p. 67].
12.2 lentel. Draudimo sutari sudarytoj klaid matrica
Sutari sudarytojai
Klaid tipas Iš viso
A B C D E F
1 0 0 1 0 2 1 4
2 1 0 0 0 1 0 2
3 0 16 1 0 2 0 19
4 0 0 0 0 1 0 1
5 2 1 3 1 4 2 13
6 0 0 0 0 3 0 3
. . . . . . .
. . . . . . .
27
28
29
Iš viso 6 20 8 3 36 7 80
Nustatyti 29 klaid tipai, kurie atitinka Pareto princip. Atkreipki-

te dmes treio tipo klaid duomenis. Iš viso buvo 19 šio tipo klai-
d, ir darbuotojas B padar 16 iš mint 19. Kiti penki darbuotojai

padar mažai treio tipo klaid arba nepadar visai, tai reiškia, kad
klaid padaryta ne dl neaiškios instrukcijos ar netinkamo metodo.
Darbuotojas B taip pat nelaikytinas nekompetentingu, nes padar daug
tik treio tipo klaid. Tai reiškia, kad iš vis darbuotoj tik darbuoto-
jas B neteisingai suprato kai kurias instrukcijas, o tai nulm treio
tipo 16 klaid santalk.
Penkto tipo klaidos priklauso kitokiai klaid grupei. Iš viso yra 13
šio tipo klaid ir j padar (daugiau ar mažiau) visi darbuotojai. Tai
rodo, kad visi darbuotojai t dalyk suprato kitaip nei vadovas. Toki
skirtum paprastai atsiranda dl neaiški vadovybs nurodym, taiau
tik apklausus darbuotojus galima tiksliai nustatyti priežastis.
Atkreipkite dmes ir skaiius darbuotojo E stulpelyje. Iš viso jis
padar 36 klaidas. Tai – didžiausias padaryt klaid kiekis. Darbuoto-
jas E padar beveik pus iš vis klaid, kurias padar visa grup, be
to, tas darbuotojas padar beveik vis tip klaid. Kodl darbuotojas E
padar tiek daug klaid? Tai gali bti dl daugelio priežasi, pavyz-
džiui, nebuvo tinkamai apmokyti, nesugebjo atlikti tokio kruopštaus
darbo ir pan. Tam reikalingas detalesnis tyrimas, taiau galbt leng-
viau pereiti nuo simptomo tiesiai prie priemons – rasti tam darbuoto-
jui tinkamo pobdžio darb.
Taigi ši viena lentel rodo didel darbuotoj klaid vairov .
Priemons nra tokios paprastos kaip kad „paskatink darbuotoj“.
vairi rši klaid diagnozavimas yra labai svarbus nustatant priežas-
tis. Didžiausi darbuotoj klaid dal galima suskirstyti tris grupes:
neatidumo, technines ir smoningas.
12.7.4.1. Neatidumo klaidos
Tai yra tokios klaidos, kuri darbuotojai negali išvengti dl savo
žmogiško nesugebjimo ilg laik išlaikyti dmes. Nustatyti, kad tai
yra neatidumo klaidos, padeda tokie skiriamieji požymiai:
x nesmoningai padarytos. Darbuotojas nenori daryti klaid;
x atsitiktinai padarytos. Darbuotojas tuo metu net netar, kad ga-
ljo padaryti klaid;
x nesistemingos. Nra nei sistemingo klaid pobdžio, nei siste-
mingai tokias klaidas darani darbuotoj.
Pagrindins priemons šalinant šio tipo klaidas yra mažinti pri-
klausomybs nuo žmogaus atidumo apimt ir padti žmogui bti ati-
desniam. Toki priemoni pavyzdžiai yra darbo reorganizavimas nau-
dojant kompiuterines sistemas, mažinant žmoni nuovarg ir darbo
monotoniškum, darbo operacij pasikartojim, vedant darb rotacij

ir pan.
12.7.4.2. Technins klaidos
Ši klaid atsiranda, nes darbuotojui trksta pagrindins techni-
kos, gdži arba žini vykdyti darb be klaid. Technins klaidos
diagnozuojamos remiantis šiomis j savybmis:
x nesmoningos. Darbuotojas nenori padaryti klaid;
x specifins. Technins klaidos atitinka specifinius defekt tipus;
siekiant išvengti toki klaid, btina valdyti darbo technik;
x nuolatins. Darbuotojai, kuriems trksta technikos gdži,
nuolat daro daugiau klaid negu darbuotojai, kuriems ši gdži net-
rksta. Toks pastovumas ryškiai matomas darant klaid analiz ;
x neišvengiamos. Žemesns kvalifikacijos darbuotojai negali pa-
siekti aukštesns kvalifikacijos darbuotoj lygio, nes neišmano vis
šio darbo ypatum.
Šiuo metu yra plaiai paplitusi ši technini klaid nustatymo, ana-
lizs ir pataisymo seka:
1) tyrimo metu surinkti duomenis, nustatyti defekt tipus, kurie
padt nustatyti svarbius atskir darbuotoj darbo skirtumus;
2) nuolat analizuoti duomenis, siekiant pastebti klaid pastovu-
m;
3) nustatyti pastoviai geriausiai ir pastoviai blogiausiai dirbanius
žmones;
4) ištirti darbo metodus, kuriuos taiko geriausi ir blogiausi atlik-
jai ir taip nustatyti j darbo technikos skirtumus;
5) giliau studijuoti šiuos skirtumus ir nustatyti teigiamus gdžius,
kurie lemia geresnius rezultatus, arba negatyvius gdžius, kurie gadi-
na produkt;
6) kiekvieno darbuotojo kvalifikacij pakelti iki aukšiausio lygio,
taikant atitinkamus veiksmus tokius kaip: žemesnio gdži lygio dar-
buotoj mokymas, keiiant technologij, kad pats procesas tobulint
žmoni gdžius ir pan.
12.7.4.3. Smoningos klaidos
Šios klaidos priskiriamos prie smoning pagal tokius požymius:
x sismonintos. Padar s klaid darbuotojas žino apie tai;
x tendencingos. Klaidos yra darbuotojo tendencingos veiklos re-
zultatas;
x pastovios. Darantis toki klaid darbuotojas link s j ir toliau

daryti.
Tenka pastebti, kad daugelis smoning klaid yra inicijuojamos
vadovybs. Vykdydami gamyb ar teikdami paslaugas organizacijos
dirbantieji turi laikytis daugelio standart, procedr, instrukcij, su-
tari. Dl kai kuri vyki gali keistis vadov prioritetai, pavyzdžiui,
darb grafiko, numatyto sutartyje, vykdymas gali tapti svarbesnis ne-
gu kai kurie kokybs standartai. Tuomet daromas spaudimas darbuo-
tojams gali tapti smoningu vieno standarto pažeidimu, kad bt išlai-
kytas kitas.
Kai kurias klaidas darbininkai daro smoningai. Jie gali turti pa-
grst arba tariam priežasi pykti ant viršininko arba organizacijos,
gali jausti vairi nuoskaud. Nesilaikydami kokybs standart dar-
buotojai keršija. Kai kuri toki veiksm nepateisina nei darbo drau-
gai, nei kiti darbuotojai.
Kartais atrodo, kad klaidos daromos darbinink, taiau iš ties j
atsiranda dl neatsakingo vadovavimo. Pavyzdžiui, trys produkt par-
tijos neatitiko kokybs reikalavimo x, todl kokybs inspektorius šias
partijas sulaik. Taiau visus tris kartus realizacijos skyrius nusprend,
kad produktai tinka naudoti ir leido partij išsisti. Galbt realizacijos
skyrius suderino š klausim su užsakovu, ir užsakovas sutiko, nes jam
skubiai reikia ši produkt. Taiau nei gamybos darbininkui, nei ko-
kybs inspektoriui nieko nebuvo paaiškinta. Nežinodami priežasi
darbuotojai gali nuspr sti, kad kokybs reikalavimas x nra svarbus, ir
ateityje smoningai jo nesilaikyti.
12.7.5. Priemonių parinkimas ir jų efektyvumo įrodymas
Nustaius priežastis, priežasi ir pasekmi ryšius, turt bti pa-

rengiami ir vertinami alternatyvs prevencini veiksm, skirt prie-
žastims šalinti, pasilymai. Kiekvieno pasilymo pranašumus ir tr-
kumus turt tirti tie organizacijos darbuotojai, kurie dalyvaus gy-
vendinant mintus veiksmus. Skmingas pagerinimo priemoni die-
gimas priklauso nuo vis dalyvaujanij bendradarbiavimo.
Kiekvienos pasilytos priemons efektyvumas turi bti vertina-
mas visos organizacijos mastu, kad nesukelt neigiam pasekmi ki-
tiems skyriams ar procesams. Reikia vertinti priemons tak maži-
nant išlaidas dl menkos kokybs, mažinant išlaidas medžiagoms,

energijai pirkti, taip pat darbo našumo klimo, kokybs gerinimo iš-
laidas. Tok vertinim geriausiai gali atlikti projekto komanda.
Galutinis vertinimas atliekamas diegus pagerinimo priemon . Jei
pagerinimo priemon yra naujas komponentas sistemoje, jos veiks-
mingumas vertinamas jai veikiant sistemoje; jei pagerinimo priemon
yra paslaugos teikimo procedros pakeitimas, naujoji procedra turi
bti bandoma realiomis paslaugos teikimo slygomis; jei pagerinimo
priemon yra eksploatacijos procedros pakeitimas, paveikumas turi
bti parodytas realiomis slygomis, ir tai turi atlikti personalas, turin-
tis atitinkamo lygio gdži.
Galiausiai, kai pagerinimo priemon pasirodo esanti efektyvi, dar
lieka ryši klausimas. Vieno projekto pagerinimo priemon gali bti
naudinga organizacijoje sprendžiant kitas panašias problemas. Todl
naudinga informuoti apie pagerinimo priemones kitus asmenis, kurie
gali susidurti su panašiomis problemomis, ir asmenis, atsakingus už
ateities produkt ir proces planavim. Informacija apie pagerinimo
priemon vedama duomen baz , ten j lengva rasti.
12.7.6. Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas
Kiekvienas skmingai vykdytas projektas yra unikalus ir neša

nauding pokyi nusistovjusi tvark. Dažnai kyla pasipriešinimas
šiems pokyiams. Pasipriešinimo pokyiams veikimas yra svarbus
skmingo projekto baigimo etapas.
Pokyius sudaro dvi dalys: (1) technologiniai arba organizaciniai
pokyiai ir (2) technologini arba organizacini pokyi socialins
pasekms. Žmons dažnai išreiškia pasipriešinim technologiniams ar
organizaciniams pokyiams, nors tikroji j prieštaravim priežastis
gali bti socialini pasekmi baim. Remiantis patirtimi, pokyiams
gyvendinti galima rekomenduoti kelet taisykli. Vienos iš svarbiau-
si yra šios:
x Dalyvavimo užtikrinimas. Tai yra viena iš svarbiausi taisykli
gyvendinant pokyius. Labai naudinga, kai asmenys, kuriuos paveiks
pokyiai, yra projekto komandos nariai. Taip jie gali dalyvauti tiek
priežasi diagnozs procese, tiek gyvendinant pagerinimo priemo-
nes.
x Sukurti pokyi poreik. Tai reiškia daryti pokyius atsižvel-

giant tai, kas yra svarbu proces trauktiems žmonms, o nesiremti
vien pokyi logika.
x Pasilymai neturi bti perkrauti papildomos informacijos. Tai
galina išvengti daugybs papildom klausim, kurie nra artimai
susij su tiktinais rezultatais.
x Darbas su kolektyve pripažintais žmonmis. Kolektyvas turi sa-
vo pripažintus žmones – lyderius. Lyderi tikinimas yra svarbus
žingsnis, kad pokyiai bt priimti.
Siekiant veikti pasipriešinim pokyiams galima pritaikyti „jg
lauko analizs“ metod. Metodas leidžia nustatyti ir apskaiiuoti besi-
priešinanias ir varomsias pokyio jgas. Taikant š metod btina,
kad suinteresuotos puss aiškiai pareikšt savo nuomon ir nustatyt
tikslias nesutarim sritis.
12.7.7. Valdymo priemonių įdiegimas siekiant išlaikyti

pasiektą lygį
Reikiamai netvirtinus pagerinimo priemoni viskas greitai gržta

buvusi padt. Todl pasiekt geresn kokyb reikia tvirtinti. Tai
dažniausiai apima instrukcij, specifikacij ir darbo ar administravimo
procedr bei praktikos pakeitim, btin švietim bei praktin mo-
kym, taip pat lavinim, kad šie pokyiai tapt neatskiriama kiekvieno
darbuotojo darbo dalimi. Nuo tada pagerj s procesas turi bti valdo-
mas pasiekto veikimo lygiu.
1. Kokie projektavimo ir krimo reikalavimai keliami ISO 9000

standartuose?
2. Kas turi bti pateikiama projektavimo vestiniuose duomenyse?
3. K turi atitikti projektavimo išvestiniai duomenys?
4. Kaip turi bti aprpinti projekto procesai?
5. Kaip turi bti vykdomas projekto proces savybi matavimas ir
analiz?
6. Kokius žinote pagrindinius kokybs vadybos principus ir ko-

kiuose dokumentuose jie apibržti?
7. Kokius pagrindinius kokybs vadybos procesus išskiria J. Jura-
nas?
8. Kaip vykdomas kokybs planavimas?
9. Kaip formuluojami ir detalizuojami kokybs tikslai?
10. Kokia veiksm seka sudaro kokybs valdym?
11. Kokius žinote kokybs valdymo objektus?
12. Kaip atliekami koregavimo veiksmai?
13. Kokios slygos btinos, kad dirbantieji galt save kontro-
liuoti?
14. Kuo skiriasi atsitiktins kokybs problemos nuo nuolatini?
15. Kaip sprendžiamos atsitiktins kokybs problemos?
16. Kaip sprendžiamos nuolatins kokybs problemos?
17. Kaip vykdomi kokybs gerinimo projektai?
13. PROJEKTO ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ IR

SOCIALINĖS APLINKOS VALDYMAS
x suprasti projektu suinteresuot šali valdymo svarb;

x išmokti kurti visuomenin projekto palaikymo tinkl;
x išmokti sprsti projekto vykdymo metu iškylanias etines dilemas;
x suprasti skming projekt vadov savybes;
x suprasti partnerysts reikšm siekiant skmingai gyvendinti pro-
jekt;
x susipažinti su projekto integravimu organizacijoje;
x suprasti vairias projekt valdymo organizacines strukt ras.
Nordamas skmingai baigti projekt, projekt vadovas pirmiau-

sia turi suprasti, kad skm priklauso ir nuo daugelio individ, kurie
nra jam tiesiogiai pavalds, pavyzdžiui, prekiautoj, konsultant,
technini specialist ir pan. Reikšmingas projektas, pavyzdžiui, tech-
nologijos renovacija arba naujos informacins sistemos diegimas,
sieja daug skirting žmoni grupi ir projekto suinteresuotj šali, su
kuriomis projekto vadovas turi palaikyti gerus ryšius. Pirmiausia –
grup projekto vadovui tiesiogiai atskaiting specialist, kurie yra
tarsi projekto branduolys ir atsako už projekto skming gyvendini-
m. Antra yra grup žmoni, kurie dirba su jiems paskirtomis specia-
liomis projekto dalimis bei atlieka tiesioginius ir netiesioginius orga-
nizacinius darbus. Pati svarbiausia yra projekto aukšiausioji valdyba,
kuriai ir yra atsakingas projekto vadovas. Dideliame projekte gali bti
ir kit vadybinink, kurie rpinasi ištekli, lš tvarkymu ir yra atsa-
kingi už tikslius, aiškiai apibržtus projekto planus tokius kaip: admi-

nistracins paskirties servisas, finans ir personalo valdymas [8, p.
172].
Suinteresuotj šali, nuo kuri takos nemaža dalimi priklauso
projekto skm, gali bti daug ir skirting. Tai priklauso nuo projekto
pobdžio. Kiekvienos šalies interesai skiriasi. Viena iš svarbiausi
šali yra klient (užsakov) grup. Visos šios grups gali paveikti
projekto eig, todl projekto vadovas turi sukurti tam tikrus metodus,
padsianius valdyti ši priklausomyb .
Pagrindins grups, nuo kuri priklauso projekto skm:
x Projekto komanda vadovauja projektui ir yra atsakinga už jo
gyvendinim. Dauguma komandos nari stengiasi atlikti darbus gerai,
bet reikia nepamiršti, kad kiekvienas darbuotojas turi sipareigojim
skyriui, iš kurio atjo dirbti projekt, svarbu ir tai, kaip dalyvavimas
projekte dera su darbuotoj asmeniniais tikslais ir lkesiais.
x Projekto vadovas vadovauja projekto komandai ir yra tiesio-
giai atsakingas už projekto skming gyvendinim. Projekt vado-
vams bdinga konkurencija dl lš / ištekli, todl jie dažnai siekia
aukšiausiosios vadovybs palaikymo. Taiau tuo pat metu jie turi
dalintis ir informacija, ir ištekliais.
x Administracinio palaikymo grup (administrative support
group) atsakinga už žmoni išteklius, duomen sistem, organizacijos
metines pajamas ir pan. Grup skaiiuoja išlaid, snaud balans,
rpinasi informacijos pristatymu.
x Funkciniai vadovai prižiri projekto organizavim, atsako už
savo kuruojamos projekto srities skm , sprendžia iškilusius techni-
nius klausimus. Nordami stiprinti savo status organizacijos viduje,
rpinasi projekto palaikymu ir rizikos mažinimu.
x Aukšiausioji vadovyb (top management) aprobuoja kapitalo /
lš paskirstym, nustato atlyg už projekto vykdym. Jos kompeten-
cijai priklauso biudžeto paskirstymas. Ji yra asmeniškai suinteresuota
projekto skme, bet tuo pat metu reaguoja pasikeitimus, jei tai yra
naudinga organizacijai.
x Subrangovai (subcontractors), koordinuojami projekto ko-
mandos nari, atlieka darbus pagal sutartis, atsako už sutartyse numa-
tytas papildomas ir pagalbines projekto dalis.
x Valdžios institucijos (government agencies) rpinasi projekto
leidimo išdavimu, jei projektas atitinka galiojanius statymus. Pavyz-
džiui, Lietuvoje nauji maisto produktai turi bti patikrinti Maisto ir

veterinarins inspekcijos testais, o kiti produktai turi atitikti nustaty-
tus saugumo standartus.
x Kitos organizacijos tiesiogiai arba netiesiogiai veikia projekt.
x Klientai (customers). Nuo j suinteresuotumo priklauso projek-
to apimtis, galimybs ir skm. Projekto vadovas turi reaguoti pasi-
keitusius klient poreikius, reikalavimus, nordamas pateisinti j l-
kesius (1 pav.).
Kitos organizacijos
Klientai
Aukš. vadovyb Rmjai
zpprprprpr
ppppppppp
pppppprrrrt
tggppPP
Funkci-
Projekto Projekto
niai
vadybininkai vadovas
vadovai
Valdžios
institucijos
Subrangovai
Administracinio palaikymo grup
13.1 pav. Projekto suinteresuotosios šalys (remiantis Gray, 2003)
Kadangi šios grups yra glaudžiai susijusios viena su kita, projek-

to skm priklauso ir nuo to, kaip efektyviai vadovas geba dirbti su
kiekviena iš ši grupi. Kiekviena grup savo ruožtu daro tak ki-
toms. Projekto vadovas turi kiek galima labiau atsiriboti nuo aiškios
priklausomybs bet kuriai iš ši grupi ir stengtis išlaikyti neutralum.
Anksiau projekt valdymas buvo suprantamas kaip savo pavaldini
kontroliavimas, o dabar pirmiausia pabržiamas efektyvus projekto
suinteresuotj šali valdymas bei gebjimas numatyti vyksianius
pasikeitimus.
Be to, projekt vadovas turi rpintis klient pasitenkinimo didi-

nimu, projekto rmimo išlaikymu aukšiausiose organizacijos strukt-
rose, problem nustatymu ir greitu sprendimu bei projekto vientisumo
užtikrinimu išsaugant projekto dalyvi interesus.
Taiau, nordamas skmingai vadovauti projektui, vadovas turi
ne tik sukurti plat kooperatyv interesant tinkl, jungiant skirting
nuomoni ir pažir žmones, bet ir pasirpinti ištekliais, tinkamais
mainams su jais. ia veikia dualumo dsnis (the law of reciprocity),
kurio principas – vienas geras poelgis lemia kit ger poelg. Pagrin-
dinis kelias, padedantis užtikrinti tvirt bendradarbiavim, yra pasir-
pinti kitiems reikalingomis paslaugomis ar ištekliais mainais j ištek-
lius ir paslaugas ateityje.
13.1. Visuomeninio tinklo kūrimas
Siekiant skatinti nuolatin skming projekt gyvendinim orga-

nizacijose, pirmiausia reikia suprasti, k reiškia skm. Norint išspr s-
ti š sudting klausim, btina išsiaiškinti santykius tarp suvokiam
nor ar poreiki, faktini proces, veiklos, infrastruktros bei nenu-
matyt atvej kintamj [65]. Tam reikia sukurti visuomenin tinkl.
Pirmiausia reikia nustatyti, nuo ko priklauso projekto skm. Pagrin-
diniai klausimai, kuriuos turi atsakyti projekt vadovas:
1. Kokio tipo korporacijos jam reikia?
2. Kieno sutikimo ar pritarimo jam reikia?
3. Kieno prieštaravimas gali sutrukdyti baigti projekt?
Visada geriau pervertinti negu nepakankamai vertinti projekto
priklausomyb . Dažnai, nordamas geriau tai suvokti, projekt vado-
vas savo projekt turi vertinti mstydamas kaip ties asmenys, nuo ku-
ri jis yra priklausomas.
Pagrindiniai veiksmai yra tokie:
1. vertinti vadovo ir t, nuo kuri jis priklauso, nuomoni apie
projekt skirtum, t. y. ištirti nuomon apie projekto tikslus, vertybes,
darbo stili, rizik, spaudim iš išors.
2. vertinti, kaip skirtingi interesantai (šalininkai, neutralieji,
priešininkai, konkurentai) vertina pat projekt.
3. Palyginti ir vertinti vadovo ir t, nuo kuri jis yra priklauso-
mas, status.
4. Koki tak vadovas gali daryti tiems asmenims, nuo kuri yra
priklausomas.
Tokia analiz padeda geriau suprasti, kokia strategija projekto
vadovui reikia remtis, kuriant darbinius santykius, taip pat geriau ver-
tinti slypinias galimas problemas. Dar daugiau – toks požiris padeda
numatyti reakcijas vairius projekto vadovo sprendimus ir veiksmus.
Ši analiz yra kertinis akmuo renkantis projekto strategij, taktik,
tak ar vedant derybas.
13.2. Valdymas stebint aplinką
Kai projekto vadovas nustato, kas yra pagrindiniai projekto sk-

ms slygotojai, tada jis gali inicijuoti abipusio bendravimo su jais
krim. „Hewlett-Packard“ [22, p. 327] tok krim silo vadinti „va-
dovavimu stebint aplink“ („Management by wandering around“,
MWA), nes projekto vadovas didel laiko dal praleidžia už savo biuro
rib.
Efektyviai dirbantis projekto vadovas pirmiausia turi palaikyti ge-
rus darbinius santykius su pagrindiniais interesantais ir tuo pat metu
neatsilikti nuo projekto grafiko tiek numatydamas galimas problemas,
tiek rpindamasis aplinkini paskatinimu, stiprindamas projekto misi-
jos ir vizijos siek. Palaikydamas ryš su vairiomis projekto suintere-
suotosiomis šalimis, vadovas turi tapti ir pagrindiniu slyio tašku bei
informacijos šaltiniu, taip sustiprindamas savo padt tarp kit vadov.
Prasiau dirbantys vadovai nesiremia „vadovavimo stebint aplin-
k“ principu, o stengiasi vadovauti iš savo biur, pasitelkdami kom-
piuterines technologijas. Tokie vadovai taiko atvir dur metod
(open – door policy) tik tada, kai problema jau yra iškilusi, t. y. jau yra
keblum, nesusipratim, nutrkusi svarbi ryši. Veiksmingai dir-
bantis projekt vadovas, didel laiko dal skirdamas savo komandai,
darbotvarkje turi rasti laiko ir santykiams su suinteresuotosiomis
šalimis reguliuoti. Tuo pat metu jis bendradarbiauja su tiekjais, pre-
kybininkais, aukšiausia organizacijos vadovybe bei funkciniais va-
dovais. Taip yra palaikomi glauds santykiai su skirtingomis projekto
grupmis. Noriai bendraujantis vadovas mažina žmoni susirpinim,
išsklaido atsiradusius gandus, perspja žmones dl galim projekto
problem ir sutvirtina prekybinius ryšius. Patyr s projekt vadovas
suvokia abipusi santyki krimo svarb dar prieš problemai atsiran-

dant. Be to, bendraudamas su galbt svarbiomis suinteresuotomis ša-
limis ieško indlio / naudos sau. Pavyzdžiui, reaguodamas suintere-
suotj šali prašymus, parpina jiems reikalingas rekomendacijas
arba dalijasi naudinga informacija, todl neš s didel indl šiuos
santykius prireikus gali jais pasinaudoti.
Projekto vadovas turi tinkamai vadovauti projekto komandai ir
bti pavyzdys projekto komandos nariams. Vadovui labai svarbu:
x Aiškiai ir tiksliai nustatyti prioritetus ir kritinius skms veiks-
nius bei išaiškinti tai projekto komandos nariams.
x Prireikus reikalus turi spr sti greitai ir nedelsdamas. Toks va-
dovo elgesys sukelia kitiems sav užduoi atlikimo btinybs jaus-
m.
x Atkreipti dmes problem sprendim. Projekto vadovas turi
rasti laiko praktiškai arba teoriškai padti savo pavaldiniams išspr sti
kilusias problemas.
x Nuo projekt vadovo bendradarbiavimo su suinteresuotosiomis
šalimis priklauso ir pavaldini bendradarbiavimas. Jei vadovas gerbia
suinteresuotsias šalis ir yra atsakingas už j reikmi vykdym, kiti
taip pat seka jo pavyzdžiu.
x Atkreipti dmes darbo standartus. Patyr projekt vadovai
supranta, kad jie turi bti pavyzdys projekte dalyvaujantiems darbuo-
tojams, todl veda aukštus projekto darbo kokybs standartus sau ir
kitiems.
x Atkreipti dmes etik. Pavaldini veiksmai didžia dalimi pri-
klauso nuo j nuomons apie paties vadovo etiškumo supratim.
13.3. Etika ir vadovavimas projektui
Etini dilem kyla iš toki situacij, kai sunku nustatyti, ar elge-

sys teisingas, ar ne [45, p. 485]. Priimta, kad projekt vadovas tikin-
t klient, kad viskas yra gerai, bet taip elgiasi tik siekdamas j nura-
minti.
Iš projekt vadov apklausos [22, p. 334 ] paaiškjo, kad 81 pro-
centas apklaust vadov teigia savo darbe dažnai susiduri su etiniais
klausimais. Vadovai nurod tokias problemas kaip ataskait pakeiti-
mas užrašius ankstesn dat arba dokumentacijos slpimas norint nu-
slpti reali projekto eig.
Vadovavimas projektams yra sudtingas darbas, ypa jei etinis

nepastovumas tampa prielaida atsirasti tartiniems sprendimams ar
interpretacijoms. Kad suteikt verslo etikai daugiau skaidrumo, dau-
gelis organizacij priima elgesio kodeks. Daugelis vadov pažymi,
kad jie pasikliauja savo „blogio–grio“ jausmo supratimu. Taiau as-
menin etika formaliais statais netampa. Aukšiausia vadovyb ir
organizacijos kultra yra lemiama mokant organizacijos narius atskirti
gera nuo bloga. Daugelis organizacij remia etin nusižengim, dieg-
damos „laimjimo bet kokia kaina“ siek. Kitos organizacijos teikia
pirmenyb „sžiningam žaidimui“ ir vadovaujasi vienu iš rinkodaros
princip – bti sžiningoms ir patikimoms.
Aptarinti verslo etik – tai lyg atverti Pandoros skryni. Daugelis
projekt vadov teigia, kad etiškas elgesys yra j asmeninis nuopel-
nas. Kiti mano, kad etiškas elgesys teikia dvigub naud: tu ne tik gali
ramiai miegoti nakt, bet taip pat turi puiki reputacij.
13.4. Pasitikėjimo kūrimas
Skmingas projekt vadovas turi bti ne tik takingas. Labai svar-

bu sukurti ir palaikyti pasitikjimu paremtus santykius. Kai žmons
nepasitiki vieni kitais, jie dažnai iššvaisto pernelyg daug laiko ir ener-
gijos, bandydami žirti paslptus dalykus. Jie yra daug atsargesni
vieni su kitais ir neryžtingai bendrauja. Pasitikjimas yra „balzamas“,
palaikantis skland ir efektyv bendravim. Pasitikintys žmons yra
ne tokie griežti, pavyzdžiui, jie suteikia didesn kredit, gali atidti
išmokjimo termin ir pan. [22, p. 336]. Toks lankstumas yra pavojin-
gas projekt vadovams, ypa organizacini kait ir nežinios laiku, kai
yra sunku nustatyti „sžiningas pasikeitim normas“.
Vienas iš populiariausi bd, padedani suprasti pasitikjimo
problem, yra pažirti j kaip charakterio ir kompetencijos funkci-
j. Charakteris išreiškia asmeninius motyvus (pavyzdžiui, ar projekt
vadovas nori daryti teisingus dalykus), o kompetencija rodo sugebji-
m gyvendinti savo siekius (pavyzdžiui, ar projekt vadovas žino,
kaip daryti teisingus dalykus). S. Covey savo knygoje „Seven Habit of
Highly Effective Peopele“ analizavo svarbiausius lyderio charakterio
bruožus [10]. Jis kritikavo populiari vadovavimo literatr kaip per
daug sutelkt paviršutiniškus bendravimo gdžius ir manipuliavimo
technikas, pabrž asmenybs etik, o ji yra giliai susijusi su asmeny-
bs vertybmis, orumo principais, paslaugumu, sžiningumu, tiesos

sakymu ir pagarba. Vienas iš skiriamj charakterio bruož yra logiš-
kumas – kada žmons vadovaujasi savais principais, o j veiksmai
sutampa su j principais. Kitas charakterio bruožas yra atvirumas –
žmons žino, kas tokie jie yra, kokios j vertybs. Tokie žmons la-
biau gerbiami. Šis bruožas padeda jiems sijausti kit žmoni bsen
ir sutarti su skirting charakteri žmonmis. Kita svarbi charakterio
savyb – ryžtas / valia. Vadovai turi stengtis ne tik dl sav ambicij,
bet ir dl bendros gerovs. Pagrindinis j rpestis yra tai, kas yra ge-
riausia j organizacijai ir projektui, o ne tai, kas yra geriausia jiems.
Btent toks noras sujungti asmeninius ir bendrus interesus užtarnauja
pagarb, pavaldini ir kit pasitikjim. Kompetencija atsispindi dau-
gybje skirting lygmen. Pirma, ji yra susijusi su gebjimu atsakyti
klausimus, technini problem sprendimu bei sugebjimu pralenkti
kitus atliekant tam tikrus darbus. Antra, ji susijusi su gebjimu išklau-
syti, skaidriai bendrauti, ryžtingai argumentuoti, rpintis paskatinimu
ir t. t. Pagaliau tai susij ir su organizaciniais sugebjimais (mokjimu
efektyviai dalyvauti susirinkimuose, kelti reikšmingus tikslus, mažinti
neveiksmingum bei kurti visuomenin tinkl). Problema slypi tame,
kad jaunam projekt vadovui reikia nemažai laiko išsiugdyti charakte-
r bei gyti reikiam kompetencij.
13.5. Sėkmingų projektų vadovų savybės
Skmingas projekt vadovas turi gebti susitvarkyti su jo darbe

esaniomis priešybmis.
Keletas labai svarbi vadovo gebjim:
x bti atviram naujovms ir palaikyti stabilum;
x matyti visum prieš imantis projekto;
x skatinti tiek individualum, tiek komandin darb;
x bti lankstaus ir kartu tvirto bdo;
x kurti komand išlaikant lojalum organizacijai.
Apibendrinant bt galima išskirti kelet ir kit skmingo projek-
t vadovo bruož [47, p. 31]:
1. Sistem k rjas. Projekt vadovas turi vadovautis holistiniu, o
ne redukciniu požiriu. Užuot suskaldžius projekt atskiras dalis ir
vadovaujant kiekvienai daliai skyrium, projekt vadovo pastangos
sutelkiamos tam, kad svarbs projekto veiksniai, veikdami kartu, duo-
t laukiam rezultat. Skms raktu tada tampa skirting dali susi-

steminimas, o ne kiekvienos dalies išskyrimas.
2. Asmeniškai integralus. Vadovaudamas kitiems, projekt va-
dovas turi mokti vadovauti ir sau paiam. Vidinis ryžtas padeda iš-
tverti projekto nuosmukius ir pakilimus.
3. Iniciatyvus. Projekt vadovas turi imtis veiksm prieš tai, kai
atsiranda reikalas spr sti jau iškilusias problemas.
4. Atsparus stresui. Paskutinio termino spaudimas, techniniai ne-
aiškumai ir kt. sukelia stres. Projekt vadovas privalo mokti j val-
dyti.
5. Bendraujantis. Projekt vadovas privalo gebti bendrauti su
vairi pažir, skirtingas pareigas einaniais individais. Jis turi ne tik
mokti tikinamai išreikšti savo idjas, bet ir išklausyti, suprasti.
6. Efektyvus laiko planuotojas. Projekt vadovas turi gebti
protingai ir greitai skirstyti savo laik atsižvelgdamas prioritetus.
7. Sumanus politikas. Projekt vadovas turi gebti efektyviai de-
rtis su vairaus rango žmonmis, pelnyti j palankum. Pirmiausia jis
turi sugebti pateikti projekto pranašumus neatskleisdamas vis tr-
kum.
8. Optimistas. Projekt vadovas turi vadovautis nuostata – visk
galiu, išlaikyti pozityv žmoni dmes. Varomoji jga – tai geras
humoro jausmas ir žaisminga laikysena.
Toki savybi turintis žmogus savaime netampa vadovu, dar nie-
kas iki šiol tiksliai neapibrž vis asmenini bruož, kurie btini
visiems efektyviai dirbti siekiantiems vadovams. Valdymo efektyvu-
mas turi ir situacin pobd. Skirtingu metu reikalingi skirtingi sugeb-
jimai ir skirtingos asmenins savybs. Aišku tai, kad vadovo asmeni-
ni savybi visuma turt atitikti ir pavaldini asmenines savybes.
13.6. Partnerystė
Partneryst – tai ilgalaikis dviej ar daugiau organizacij tarpusa-

vio sipareigojimas siekiant bendr tiksl ir kuo didesns naudos kiek-
vienai partnerei.
Tai reikalauja keisti nusistovjusias bendradarbiavimo formas.
Santykiai turi bti pagrsti pasitikjimu, bendro tikslo siekimu bei
pagarba kiekvieno viltims ir lkesiams.
Partnerysts projektas (partneryst kuriant projekt) – tai bdas

pakeisti sutartimi apibržtus santykius darn, bendradarbiavimu grs-
t projekto komandos darb, siekiant bendr tiksl, taikant metodus,
leidžianius per trump laik išspr sti iškilusius ginus bei nesusipra-
timus.
Partneryst – tai mstymo bdas, sistema tam tikr mini, kaip
turi vystytis santykiai su kitomis organizacijomis. Šiandien partneryst
paplitusi visose veiklos srityse, nes ji dažniausiai teikia naudos [26, p.
465].
Deryb gabumai yra partnerysts pagrindas. Kad projektas vykt
skmingai, žmons turi išspr sti problemas, kylanias net paiuose
žemiausiuose lygiuose. Derybos – tai ne varžymosi žaidimas ar di-
džiuls varžybos, o paieška bendr sprendim, kurie padt pašalinti
klitis. Svarbiausia yra susitelkti prie tiksl, o ne prie nuomons vienu
ar kitu klausimu.
13.1 lentel.Partnerystei b dingi bruožai
Partnerysts formai bdinga Tradicinei formai bdinga

x Abipusis pagrindas tampriems x tarumas ir nepasitikjimas
darbo ryšiams palaikyti x Kiekviena šalis turi savo elgesio
x Pasidalyti tikslai netrukdo veikti motyvacij
ta paia kryptimi x Nepriklausomos projekto koman-
x Aukštas projekto komandos in- dos
tegracijos lygis x Bendravimas griežtai struktrizuo-
x Atviras bei laisvas bendravimas tas ir prižirimas
padeda dirbant siekti bendro tikslo x Vienkartinis bendradarbiavimas
x Ilgalaikis organizacij bendravi- kuriant projektus – prastas reiškinys
mas leidžia tiktis tolesnio sk- x Objektyvumas apribotas
mingo bendradarbiavimo x Prieiga prie kiekvienos organizaci-
x Kritika objektyvi jos ištekli apribota struktrizuot
x Galima prieiga prie kiekvienos procedr
organizacijos ištekli x projekto problem sprendim
x projekto problem sprendim paprastai traukiamas tik projekte
gali bti traukiami visi organizaci- dalyvaujantis personalas
jos darbuotojai x Rizik stengiamasi primesti kitai
x Rizika yra dalijamasi grupei
Užsakovo sprendimas apie komandos darb – galutinis ir svar-

biausias išbandymas. Jis lemia projekto skm . Projekto vadovai pri-
valo padaryti taip, kad galutinis tikslas atitikt klient viltis, lkesius
bei suvokim. Siekiant ši tiksl btina traukti klientus svarbiausi
sprendim primim ir vis projekto laik palaikyti ryš, teikiant in-
formacij apie eig. Aktyvs užsakovai padeda projekto komandai
sutelkti dmes projekto realius tikslus ir sumažinti nepasitenkinim,
nesusipratim skaii.
13.7. Projektų organizacinės struktūros
Projektus vykdo ir valdo žmons, todl svarbu pltoti organizaci-

n struktr, kuri atspindt projekto poreikius, projekto komandai ir
atskiriems individams keliamus reikalavimus (13.2 pav.).
Projekto organizacinje struktroje apibdinami santykiai tarp
projekto dalyvi, taip pat nustatomos j pareigos, atsakomyb ir ga-
liojimai [15, p. 495]. Dl projekt dinamins prigimties galima turti
kelet konkuruojani organizacini struktr ir jomis skmingai pa-
sinaudoti. Šiose struktrose nustatomi dalyvi santykiai, atsakomyb
ir bendravimo bdai:
x projekto komandos;
x projekto ssajos;
x organizacins struktros;
x atsakomybs matricos.
Projekto porei-
kiai
Komandos Individuals
poreikiai poreikiai
13.2 pav. Iš dalies sutampantys poreikiai

13.8. Projekto komanda
Projekto komanda parodo santykius tarp projekto vadovo ir kit

komandos nari. Naryst tokioje struktroje gali bti kisti, kai žemes-
nio rango nariai ateina ar išeina iš projekto (13.3 pav.).
Planuotojas
Sudarytojas Inžinierius
Dizaineris Projekto Buhalteris

vadovas
Ekspeditorius Sekretorius
Aprpintojas
13.3 pav. Projekto komanda
13.9. Projekto sąsajos
Projekto sveikos diagramoje nustatyti ryšiai (bendravimo) tarp

projekto vadovo bei vidini ir išorini suinteresuotj šali (13.4
pav.):
x vidiniai ryšiai – funkciniai vadovai ir visi kiti vidiniai skyriai,
susij su projektu;
x išoriniai ryšiai – klientas ir visos kitos išors organizacijos
(rangovai ir tiekjai), dalyvaujantys projekte.
Generalinis
Klientai Funkcinis vadovas
direktorius
Suinteresuotos šalys
Projekto komanda
Sutarties dalyviai Rmjai
Projekto
vadovas
Tiekjai Transportas Teisininkai
13.4 pav. Projekto ssajos
13.10. Matricinė struktūra
Matricos tipo struktroje vaizduojamos laikinos projekt atsako-

mybs linijos, sutampanios su funkcinmis atsakomybs linijomis, ir
nustatomi projekto vadovo, funkcini vadov ir j pavaldini santy-
kiai (13.5 pav.).
mons
vadovas
Personalo sk. Finans sk. Gamybos sk.

vadovas vadovas vadovas
Projekto
vadovas
(1) Funkcins
atsakomybs
linijos
Projekto
vadovas
(2) Projekto atsakomybs linijos
13.5 pav. Matricos tipo organizacin strukt ra (rodo atsakomybs linijas)

13.11. Atsakomybės matrica
Atsakomybs matrica aiškiai sujungia darbus (WBS ir/arba veik-

las) su atsakingu asmeniu (OBS). Tai paprasiau sudaromas dokumen-
tas nei WBS/OBS matrica.
Atsakomybs matrica
vadovas
vadovas
direkt.
Tarpininkai
Veiklos Pir Ant Tre Ket Pen Šeš Sek Pir
Funkcinis
Projekto
(darbai) 1 2 3 4 5 6 7 8
Gen.
A100 . .
A300 . . .
A200 .
A500 . . .
A400 .
A600 . .
13.6 pav. Atsakomybs matrica

(prie grafik lentels prijungia atsakomybs laukus)
13.12. WBS/OBS matrica
WBS/OBS matrica yra formalus dokumentas, nustatantis darb

vykdymo ssajas su atsakingu asmeniu ar skyriumi. Ši matrica užtik-
rina, jog kad visa darb apimtis yra nustatyta ir atsakingas asmuo
kiekvienam darb kompleksui yra parinktas. Uždirbtosios verts (EV)
skritulys (13.7 pav.) apibržia planavimo ir kontrols funkcijas darb
kompleks lygiu.
WBS
1.1 1.2
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2
Staty-
bos sk.
Mech. O
EV B
skyrius
BCWS S
BAC SV
Elekt.
BCWP skyrius
EAC CV
ACWP
13.7 pav. WBS/OBS ssaja (remiantis R. Burke’u, 2003)
13.13. Projekto integravimas organizacijoje
Organizacins struktros dažnai yra vertinamos pagal atsakomy-

bs ir galiojim ribas. Projektuose tokie santykiai gali bti vaizduo-
jami kaip organizacins struktros nuo funkcins iki grynos projekti-
ns su tarp j esania matricini organizacini struktr sritimi [8, p.
230]. Paprastumo dlei šiame skyriuje bus diskutuojama apie šiuos
pagrindinius projekt organizacini struktr tipus (13.8 pav.):
x Funkcin struktra.
x Matricin struktra:
- silpnoji matricin struktra;
- darnioji matricin struktra;
- stiprioji matricin struktra.
x Projektin struktra.
Funk- Silpnoji
cin matri- Darnioji
struk- cin matrica
tra struk-
tra
Stiprioji matrica
Projektin struktra
13.8 pav. Projekto organizacins strukt ros aplinka
13.13.1. Funkcinė organizacinė struktūra
Ši tradicin organizacin struktra pagrsta darb rib ar discipli-

n padalijimu atskirus skyrius pagal vertikalij hierarchij. 13.9
pav. parodyta tipin struktra su keletu funkcini skyri, atsiskaitan-
i organizacijos vadovui. Ši organizacin struktra dažniausiai nau-
dojama tada, kai projekto apimtis ir uždaviniai neperžengia vieno
funkcinio padalinio rib. Šiuo atveju funkcinio skyriaus ir projektins
veiklos derinimas yra paprastas, nes projektui vadovauja funkcinis
vadovas, kuris disponuoja funkcinio skyriaus ir projekto ištekliais.
mons
vadovas
Personalo Finans sk. Gamybos

sk. vadovas vadovas sk. vadovas
Darbuotojas Darbuotojas Darbuotojas
Darbuotojas Darbuotojas Darbuotojas
13.9 pav. Funkcin organizacin strukt ra

Funkcins organizacins struktros pranašumai (projekt dar-

bams skyri viduje) yra:
x Funkciniai skyriai sudaro geras slygas techninei ekspertizei,
teikia technin param ir skatina vystymsi, galina lanksiau spr sti
specialist poreikio klausimus.
x Funkciniai skyriai teikia param atliekant darbus, vykdomus
skyriuje, nes projekto komanda gali pasinaudoti koleg patirtimi.
x Funkciniai skyriai gali pasiekti aukšt lankstumo lyg, kadangi
tiems žmonms, kuriems paskirtas projektas, taip pat gali bti pavesti
kiti darbai. Lengvai vykdomas perjimas nuo vieno projekto prie kito.
x Funkciniai skyriai suteikia normal keli karjerai, užtikrina
darbuotoj profesinio tobuljimo t stinum, paskatinant ir paaukšti-
nant pareigose.
x Funkcini skyri darbas yra lengviau vertinamas ir valdomas,
nes darbo apimtis paprastai apribota, o funkcinje duomen bazje
saugoma ankstesni projekt informacija.
x Skyriuose bendravimo linijos yra trumpos ir aiškiai apibržtos.
x Greitai reaguojama problemas.
x Kai kurie darbuotojai veriau renkasi pastov darb skyriuje
negu skirtingus projektus.
x Funkciniai skyriai silo aiškiai apibržt atsakomyb ir galio-
jimus.
Funkcins organizacins struktros trkumai (kai vykdomi sud-

tingi projektai) yra:
x Keliuose funkciniuose skyriuose vykdom projekt vadovams
sunku prisiimti atsakomyb už kit srii problemas, todl projekt
koordinavimas tampa neefektyvus.
x Vykdant sudtingesnius projektus nra formali bendravimo li-
nij tarp skirting skyri darbuotoj. Bendraujama tik per funkcinius
vadovus, todl ilgja informacijos perdavimo laikas, problem spren-
dimas ir sprendim primimas yra neefektyvus. Siekiant veiksmin-
giau bendrauti paprastai kuriami neformals informaciniai kanalai tarp
projekte dirbani žmoni.
x Konkurencija ir konfliktai tarp funkcini skyri riboja dalijim-
si svarbia projekto informacija.
x Skyriaus darbai gali tapti svarbesni už projekto darbus, nes sky-
riams bdinga orientuotis funkcinius klausimus, o ne projekto pro-
blemas.
x Funkciniams vadovams projektas ne visada yra pagrindinis r-

pimas klausimas, ypa tada, kai darbas perduodamas kitam skyriui.
Klientas gali blogai jaustis siuntinjamas iš vieno skyriaus kit. Jie
veriau bendrauja su vienu asmeniu – projekto vadovu.
x Išorins derybos su klientu, tiekju ir kitais suinteresuotais as-
menimis gali tapti neefektyvios. Negaldamas tiesiogiai bendrauti su
projekto vadovu klientas gali nutraukti derybas su skirtingais funkci-
niais skyriais.
x Skyrius gali susitelkti tik savo darbo projekte dal ir tai gali
pakenkti projekto visumai. Funkcins struktros nra efektyvios sud-
tini projekt aplinkoje dl konflikt, kurie kyla dl skirting interes,
ir kai kiekvienas projektas varžosi dl ribot ištekli.
x N vienas atskiras skyrius nra atsakingas už viso projekto
skm , tai veda prie kolektyvins atsakomybs ir kolektyvini spren-
dim.
Funkcin organizacin struktra sudaro galimybes vykdyti nedi-
delius projektus atskiruose skyriuose, taiau vykdant sudtingesnius
projektus btinas glaudus bendravimas su kitais skyriais, o to sistemo-
je gali stigti. Matricos tipo organizacin struktra sprendžia ši pro-
blem, sudarydama slygas derinti funkcinius ir projekto interesus.
13.13.2. Matricinė organizacinė struktūra
Matricin struktra panaši matematin matric, šiuo atveju ver-

tikalios linijos vaizduoja funkcinio skyriaus atsakomyb ir valdži, o
horizontalios linijos – projekto atsakomybes ir valdži (13.10 pav.).
Matricos tipo struktros projekt komandos sudaromos iš funkci-
niams skyriams priklausani darbuotoj, kuri darbo krvis projekte
gali bti ir dalinis. Sudting projekt darbuotojams reikia bendrauti
operaciniu lygiu tam, kad skmingai atlikt jiems pavestus darbus.
Susikertanios atsakomybs linijos vaizduoja žmoni ryšius, bendra-
vimo linijos tampa trumpesns.
Projekto valdymo matricinje organizacijoje išskirtinis bruožas
yra tas, kad projekte dalyvaujantys darbuotojai turi du vadovus: pro-
jekto vadov ir funkcinio skyriaus vadov. Projekto vadovas turi teis
disponuoti jam pavaldžiais darbuotojais. Funkcinis vadovas dalyvauja
parenkant personal projektams ir sprendžiant technologinius uždavi-
nius. Projekto vadovui tenka per organizacines linijas koordinuoti ir
sujungti tam tikrus išteklius, išdstytus skirtinguose skyriuose. Kad tai

pasiekt, projekto vadovas turi panaudoti atitinkamas priemones, ypa
informacin sistem, kuri ne tik padeda suderinti vidines užduotis, bet
ir gauti duomen iš skirting skyri apie vykdym.
mons
vadovas
Personalo sk. Finans sk. Gamybos sk.

vadovas vadovas vadovas
Projekto Projekto atsakomybs linijos

vadovas
(1) Funkcins
Du vad.
atsakomybs
linijos
Projekto
vadovas
(2) Du vad.
Du vad.
Darb vykdytojas Darb vykdytojas

Darbininkas
13.10 pav. Matricin organizacin strukt ra
Keletas matricins organizacins struktros pranašum:

x Projektas turi aišk atskir atsakomybs tašk – projekto vado-
v. Projekto vadovas prisiima atsakomyb vadovauti projektui, vyk-
dyti j neviršijant biudžeto iki nustatyto termino, nepažeidžiant koky-
bs reikalavim.
x Projekto reikmms esant reikalui gali bti naudojami visi orga-
nizacijos ištekliai. Kai keli projektai konkuruoja, matricin struktra
galina sklandžiai pasidalinti išteklius, tai lemia aukštesn ištekli pa-
naudojimo laipsn.
x Naudojantis ranga, išlaidos gali bti padalijamos projektui ir
funkciniams skyriams.
x Darbuotojai patiria žymiai mažiau tampos ir netikrumo dl at-

eities darb pasibaigus projektui, nes jie gali sugržti dirbti savo
funkcinius skyrius.
x Greitas atsakas kliento reikalavimus, nes klientas bendrauja
tiesiogiai su projekto vadovu.
x Matricinje struktroje projektas lieka susietas su organizacijos
administracija ir tai užtikrina derinim su organizacijos politika, stra-
tegijomis ir procedromis.
x Matricin struktra gali bti pritaikyta projekto reikmms, atsi-
žvelgiant darbo aprašymus, procedras, darbo instrukcijas ir bendra-
vimo linijas.
x Vaizdus informacijos paskirstymas. Horizontaliai – projekto in-
formacija, vertikaliai – funkcini skyri informacija.
x Projekto ir funkcini skyri interesai gali bti derinami tiek de-
rybomis, tiek kompromisais. Todl galima išspr sti daugiau ir vai-
resni problem. Galimas kolektyvinis nauj idj svarstymas.
x Matricinje struktroje projekto komandos sudarytos iš funkci-
ni padalini darbuotoj, laikinai naudojantis j profesinmis paslau-
gomis. Tai sudaro geras slygas naudotis visomis funkcini padalini
galimybmis, technologijomis, išmanymu. Kompetencija ir patirtis
nra prarandama, kai projektas baigiamas ir projekto komanda išsi-
skirsto.
x Matricos tipo organizacijos struktra priklausomai nuo projekto
tiksl ir slyg gali lanksiai kisti nuo silpnos iki stiprios matricins
struktros, tuo sudarydama galimyb geriau išnaudoti personalo ben-
drus techninius ir vadybinius gebjimus.
Matricinei struktrai bdingi trkumai:
x Matricin struktra yra sudtinga ir daug sunkiau suprantama
dalyviams negu paprastesn funkcin ar grynoji projekto struktra.
Matricin struktra prieštarauja sakymo vienovs valdymo princi-
pams, nes projekto darbuotojai turi mažiausiai du vadovus: funkcin ir
projekto vadov.
x Dviguba atsakomyb ir galiojimai kildina neaiškumus, maži-
nanius lojalum, neaiškias atsakomybes ir konfliktus, nustatant prio-
ritetus bei skirstant išteklius.
x Dviej vadov situacija sudaro slygas kilti konflikt tarp
darbuotoj. Konflikt gali kilti tarp projekto vadovo, funkcinio vado-
vo ir darbuotojo.
x Matricin struktra neskatina personalo dmesingo požirio

projekt, ypa kai darbuotojai yra iš funkcinio skyriaus. Darbas tuo
pat metu su keletu projekt riboja žmoni dmes bet kuriam iš ši
projekt.
x Ištekli perklimas iš vien projekt kitus gali sukelti proble-
m, iškyla problem ir vykdant stebsen.
x Nors reakcijos laikas užsakovo pastabas greitesnis nei funkci-
ns struktros, vis dlto išlieka pavojus klimpti derybose. Sprendimai
gali užtrukti tuo ilgiau, kuo daugiau žmoni tenka traukti konsulta-
cij proces. Ši problema gilesn esant silpnesnms matricinms
struktroms, kur projekt vadovai neturi galiojim patys priimti
sprendimus.
x Kompanija, vykdanti kelet projekt, reikalaujani t pai iš-
tekli, susiduria su realia problema nustatant pirmum ir ištekli pa-
skirstym, kai projekto vadovas ir funkcinis vadovas tvirtina, kad
btent j darbai yra svarbesni.
x Matricins organizacijos valdymo išlaidos yra didesns nei
funkcins ar projektins organizacijos, nes didja vadov, traukt
administravimo ir sprendim primimo proces, skaiius.
x Funkcini ir projektini organizacini struktr projektuose
aišku, kas turi teis priimti sprendimus, o matricinje struktroje val-
džia dalijama projekto vadovui ir funkciniams skyriams. Esant sud-
tingai situacijai gali tapti neaišku, kas turi priimti sprendimus, todl
gali nukentti projekto produktyvumas.
x Po keleto met dalyvavimo vairiuose projektuose personalas
gali pamatyti, kad arba nebra to funkcinio padalinio, kur jie turt
gržti, arba j vietos yra užimtos.
x Matricinje struktroje projekt vadovas kontroliuoja administ-
racinius sprendimus, o funkciniai vadovai valdo techninius sprendi-
mus, toks valdžios ir atsakomybs padalijimas kelia sunkum.
x Nepanašu, kad funkciniai skyriai noriai skirt aukšiausios kva-
lifikacijos personal projektui, taigi gali kilti problem sudarant stipri
projekto komand.
Tam, kad matricos tipo organizacin struktra skmingai veikt,
funkciniai skyriai turt padaryti kelet dideli savo veiklos pertvar-
kym. Priklausomai nuo to, kiek valdžios ir takos projekte dalyvau-
jantiems darbuotojams turi projekto vadovas, matricos tipo struktros
skirstomos :
x silpnosios matricos;
x darniosios matricos;
x stipriosios matricos.
13.13.3. Silpnoji matricinė struktūra
Silpnoji matricin organizacin struktra (13.10 pav.) yra arti-

miausia tradicinei funkcinei hierarchijai, kur projekto vadovas (daž-
niau vadinamas projekto koordinatorium) tvarko projektui skirtus iš-
teklius, paimtus iš funkcini skyri. Projekto koordinatorius dažniau-
siai išrenkamas iš skyriaus, kuris inicijuoja projekt, ar iš skyriaus,
kurio darbo apimtis yra didžiausia. Nors projekto koordinatoriaus pa-
dtis hierarchinje sistemoje paprastai yra gana žema, jis turi mažai
oficialios valdžios, taiau, kaip projekto „galva“, jis yra atsakingas už
projekto tiksl pasiekim.
Dl galiojim trkumo projekto koordinatorius paprastai labiau rpi-
nasi projekto administraciniu darbu, o ne projekto valdymu. Vadovui
svarbiausia suderinti veiksmus, nustatyti problem sritis ir pagyvinti
projekto valdymo proces bendravimo ir visuomeniniais sugebjimais
– taip projekto koordinatorius gali pelnyti pripažinim ir galbt gyti
daugiau valdžios.
13.13.4. Darnioji matricinė struktūra
Tai labiausiai paplit s matricins struktros tipas; projekto vado-

vas, pasitelkdamas projekto komand, derasi su funkciniais skyriais
dl ištekli panaudojimo projektui. Projekto vadovas hierarchinje
struktroje užima toki pat viet kaip funkciniai vadovai, tai lemia
domi padt – projekto vadovas dabar gali manyti, kad turi pakan-
kamai gali bti atsakingas už projekt, bet neturi oficialios valdžios
funkciniams vadovams, kurie valdo išteklius.
Projekto vadovo pareiga yra tinkamai vadovauti projektui, derinti
savo veiksmus su funkciniais vadovais ir siekti projekte numatyt
tiksl.
13.13.5. Stiprioji matricinė struktūra
Tai – organizacin struktra, artimiausia projektinei struktrai;

projekto vadovas turi plaius galiojimus. Nors projekto valdymo
klausimais projekto vadovas paprastai yra aukšiau už funkcinius va-

dovus, jam vis dar reikia dertis su jais dl ištekli panaudojimo.
Vykdydamas su projektu susijusias veiklas, funkcinis personalas ofi-
cialiai atsiskaito projekto vadovui.
Projekto komanda turi išpltoti informacijos ir kontrols sistem,
pritaikant j projekto reikalavimams, atitinkamai papildant procedras
ir darbo instrukcijas. Šia galimybe pakeisti egzistuojani sistem ar
vystyti nauj, projektui palanki sistem btina pasinaudoti, siekiant
sutvirtinti projekto padt organizacijoje.
Nors yra numatyta, kad funkcinis personalas grš dirbti savo
skyrius baigus projekt, projekto vadovas turt užtikrinti darbuotoj
t stin tarnyb, kad juos paskatint ir pelnyt j pagarb.
13.13.6. Projektinė organizacinė struktūra
Projektin organizacin struktra panaši funkcin organizacin

struktr, išskyrus tai, kad šiuo atveju visi skyriai yra traukti projek-
t. Visi projektui priklausantys skyriai yra atskirti nuo likusios orga-
nizacijos kaip savarankiški vienetai su savu techniniu personalu ir
administracija. Toks struktros tipas paprastai yra bdingas dideliems
projektams ir nepatenkantiems organizacijos reguliavimo srit pro-
jektams (13.11 pav.). Projekto vadovas turi aukšt galiojim lyg val-
dyti ir kontroliuoti projekto išteklius ir ryšius. Projektins organizaci-
ns struktros pranašumai:
x Projekto vadovas turi visišk valdži projekte.
x Komand nariai dirba tik projekte ir atsakingi projekto vado-
vui, tai didina sipareigojimus ir lojalum.
x Tokia struktra skatina efektyvesn projekto vadovo ir koman-
dos nari bendravim.
x Visi darbuotojai atsiskaito tiesiogiai projekto vadovui. Visi
techniniai uždaviniai sprendžiami su projekto vadovu.
x Bendravimo linijos yra trumpesns nei tarpdalykiniai funkciniai
maršrutai.
x Vykdant panašius projektus, gali susiformuoti stipri šios srities
specialist komanda.
x Kadangi projekto komanda yra linkusi pabržti savo išskirti-
num, tai skatina aukšt bendravimo lyg tarp nari. kvpimas ir mo-
tyvacija yra dideli ir nukreipti užduotis.
x Sprendimai yra priimami greiiau, nes nebereikia derinti su

funkciniais padaliniais.
x Esant vienam vadovui, bendravimas, atsakomyb ir valdžia yra
aiški ir neginijama.
x Projektin organizacin struktra yra paprasta, lanksti ir lengvai
suprantama, darbuotojai greitai perpranta struktros specifik ir prisi-
taiko prie jos.
mons
vadovas
1 projekto 2 projekto
vadovas vadovas
1 projekto 1 projekto 2 projekto 2 projekto

darbuotojas darbuotojas darbuotojas darbuotojas
13.11 pav. Projektin organizacin strukt ra
Projektins organizacins struktros trkumai:

x Jeigu pagrindin organizacija vykdo kelet konkuruojani tar-
pusavyje projektins organizacins struktros projekt, tai gali lemti
neefektyv organizacijos ištekli naudojim, nes pasireiškia tendenci-
ja visiškai apsirpinti personalu, ir specialistai gali bti sutelkti dirbti
tik viename projekte.
x Projekto komandos nariai turi garantuot darb tik iki projekto
pabaigos ir dažnai nra užtikrinti dl savo ateities projektui pasibai-
gus.
x Jei projektas atsiskiria nuo funkcini skyri ir kit projekt, or-
ganizacijoje gali nutrkti idj ir informacijos srautas.
x Projekto metu vykdant sudtingus technologinius uždavinius,
projekto komandos nariams gali pristigti kompetencijos išspr sti iški-
lusias technines problemas.
x Tam, kad bt užtikrintas reikiamas ištekli kiekis, gali bti

kaupiamos rangos ir personalo atsargos. Tai lemia per dideles ištekli
sankaupas.
x Projekto valdymo procedros kartais nesiderina su organizaci-
jos valdymo procedromis ir išderina bendr organizacijos valdym.
13.14. Projekto personalo pareigų aprašai
Projekto personalo pareig apraše nurodomas darbo pavadinimas,

vykdytojas, pareigos, atsakomybi ir galiojim lygiai, pateikiamas
trumpas darbo aprašymas [60]. Pareig apraše turt atsispindti:
x už kokias pareigas asmuo atsakingas;
x kam asmuo atsiskaito ir kas atsiskaito jam;
x kokius galiojimus asmuo turi spr sdamas problem, priimda-
mas sprendimus.
Remdamiesi šiais esminiais reikalavimais apsvarstykime projekto
vadovo pareig aprašo, kur paprastai tvirtina organizacijos vadovas,
pavyzd:
x Pasiekti visus tikslus, numatytus patvirtintame projekto plane.
x Surinkti ir valdyti projekto komand.
x Parengti btinas projekto valdymo procedras.
x Sudaryti ir reguliariai pateikti vadovybei savaitines / mnesines
ataskaitas apie projekto eig ir finans suvestines.
x Organizacijos vardu patvirtinti visus suderintus pakeitimus.
x Vykdyti visus btinus pirkimus ir užsakyti paslaugas, reikalin-
gas projektui.
x steigti projekto biur ir parengti valdymo sistem projektui
planuoti ir kontroliuoti.
x Atstovauti organizacijai susitikimuose su klientais.
x Tvarkyti vis su projektu susijusi korespondencij.
x Parinkti subrangovus ir sudaryti su jais sutartis.
x Projekto vadovas atsakingas už darb masto ir darb grafik
suderinim su visomis suinteresuotomis šalimis.
x Pareiginje instrukcijoje kartais gali bti nurodomos kai kurios
projekto vadovui reikalingos savybs: sugebjimas bendrauti, dertis,
daryti išvadas, vertinti siekius, norus ir teisingai suvokti kliento po-
reikius.
Kadangi projekto vadovas yra atsakingas už projekto komandos
sudarym, tai suprantama, kad projekto vadovas taip pat atsakingas už
projekto komandos nari pareig apraš parengim. Paprastai rašomi

ši komandos nari pareig aprašai: atsakingo už stebsen, atsakingo
už kokyb , atsakingo už apskait, atsakingo už darb koordinavim,
atsakingo už materialin aprpinim, atsakingo už atskir specifin
veikl. Žmoni skaiius komandoje parenkamas pagal projekto dyd.
Mažame projekte vienas asmuo gali atlikti visas šias funkcijas, o dide-
liame projekte gali bti keletas žmoni, einani tas paias pareigas.
Projekto vadovas yra visiškai atsakingas už projekt. Vis dlto pro-
jekto vadovo valdžia gali bti ribojama. Stengiamasi, kad valdžia ati-
tikt atsakomyb .
13.15. Projekto organizacinės struktūros pasirinkimas
Renkantis projekto organizacin aplink, paprastai vertinama jos

taka projekto vadovo valdžiai bei darbuotoj užimtumui. vertinus
projekto pobd ir organizacinius aspektus bei paios organizacijos
prioritetus, ieškoma efektyviausio sprendimo. Visais atvejais dmesys
sutelkiamas atsakomybs paskirstym bei projekto partneri efekty-
vaus bendravimo sukrim ir palaikym. Funkcins organizacijos
aplinka yra tinkamiausia projektams, kuriuose reikia dideli kapitali-
ni investicij ir daug dmesio skiriama kokybei.
Projektin ir stipri matricin organizacin aplinka tinkamiausia
vykdant daug panašaus pobdžio projekt, kuriems suteikta didel
atsakomyb už rezultatus, todl btini aukštos motyvacijos ir kvalifi-
kacijos vykdytojai. Jei projektas yra didelis ir jis bus vykdomas kelet
met, projektins struktros sukrimas taip pat bus pats tikslingiausias
ir tinkamiausias sprendimas.
Kai projektui reikalingi keli skirting skyri ištekliai, vykdomi
sudtingi technologiniai procesai, taiau reikia tik dalinio specialist
indlio, matricin struktra silo real sprendim funkciškai padalijant
atsakomyb ir valdži. Taiau reikia turti omeny, kad projektui val-
dyti matricinje organizacinje aplinkoje reikalingos didels projekto
vadovo pastangos.
Esminiai dalykai
Skmingas vadovas yra sitikin s, kad turi egzistuoti ryšys tarp
organizacijos poreiki, užduoi, keliam reikalavim ir tarp kvalifi-
kuot, patyrusi, gaunani ger atlyginim darbuotoj reikmi. Toks
vadovas aktyviai rpinasi visos organizacijos skme ir siekia, kad š
proces bt traukti žmons, su kuriais ir per kuriuos jis dirba. Buvi-
mas skmingu projekt vadovu didžia dalimi priklauso ir nuo efekty-
vaus projekt suinteresuotj šali valdymo bei gebjimo numatyti
vyksianius pasikeitimus.
Išskiriami trys pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo val-
dymo efektyvum:
1. Santykiai tarp vadovo ir organizacijos nari.
2. Gamybini užduoi struktra, j formulavimo aiškumas.
3. Pareigybi galiojimai, t. y. atskir lygi valdymo personalo
galiojimai, kuriuos reglamentuoja šalies statymai, vadov tei-
ss, pareigos ir atsakomyb.
Taiau visi šie veiksniai tiesiogiai priklauso nuo konkreios situa-
cijos, nes jos negali pasirinkti nei vadovas, nei darbuotojas, todl ne-
galima labai tiksliai apibržti veiksni, nuo kuri priklausyt vadova-
vimo skm. Dl tos paios priežasties negalime bti visiškai sitikin ,
kad vienas ar kitas vadovo tipas atneš skm atitinkamose situacijose.
Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuo konkreios situaci-
jos, kuri nuolat keiiasi ir priveria keisti ir vadovavimo stili. Vado-
vo asmenins savybs ir jo elgesys negali parodyti loginio santykio
tarp asmenini savybi bei elgesio ir valdymo efektyvumo.
Apibendrinant galima išskirti tokias pagrindines mintis: norda-
mas skmingai baigti projekt, projekt vadovas pirmiausia turi su-
prasti, kad skm priklauso ir nuo daugelio individ, kurie nra jam
tiesiogiai pavalds, toki kaip prekiautojai, konsultantai, techniniai
specialistai ir pan., todl vadovas turi sukurti didel interesant tinkl,
siejant skirting nuomoni ir pažir žmones. Vadovas turi nustatyti,
kas yra pagrindiniai projekto skms lmjai ir slygotojai, tada pra-
dti kurti bendravimo su jais sistem. Skmingam projekt vadovui
bdinga numatyti galimas problemas ir klitis. Patyr s projekt va-
dovas suvokia abipusi santyki krimo svarb dar prieš problemai
atsirandant. Taiau pirmiausia vadovas turi užmegzti gerus darbo san-
tykius su pagrindiniais interesantais.
Kalbant apie organizacinius klausimus, pabržtini šie dalykai:
x Matricin struktra daugelio specialist laikoma pagrindine
projekt organizacijos struktra.
x Klientai mieliau derasi su vienu vadovu – kai projekto vadovas
yra vienintelis atsakingas asmuo.
x Siekianiam skmingai vadovauti projekto vadovui reikia gyti
gali ir už oficialios projekto vadovui suteiktos valdžios rib.
1. Koki problem iškyla projekto vadovui bendraujant su pro-

jekto suinteresuotosiomis grupmis?
2. Kaip ir kam kuriamas projekto visuomeninis tinklas?
3. Su kokiais etikos klausimais susiduriama vadovaujant projek-
tui?
4. Kokiomis savybmis turi pasižymti projekto vadovas?
5. Kuo ypatingi šiuolaikiniai požiriai partneryst?
6. Kokie reikalavimai keliami projekto vadovams?
7. Kokia organizacins struktros reikšm vykdant projekt?
8. Kokie projekt valdymo funkcinse organizacijose pranašu-
mai ir trkumai?
9. Kuo skiriasi funkcinio ir projekto vadovo vaidmuo vykdant
projekt?
10. Kokie projekt valdymo matricinse organizacijose pranašu-
mai ir trkumai?
11. Kokie projekt valdymo projektinse organizacijose prana-
šumai ir trkumai?
12. Kokie veiksniai nulemia projekto organizacins struktros pa-
sirinkim?
13. Kam reikalingi projekto personalo pareig aprašai ir koks j
turinys?
14. Kokie pagrindiniai skms veiksniai vadovaujant projekto
komandai ir dirbant su projekto suinteresuotosiomis šalimis?
14. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR

VYKDYMO KONTROLĖ
x susipažinti su projekto biudžeto skaiiavimu ir biudžeto tikslumui

tak daraniais veiksniais;
x suprasti projekto biudžeto skaiiavimo metodus ir biudžeto suda-
rymo proces;
x suprasti projekto kontrols proceso reikalingum ir jo taikymo
galimybes;
x išmokti taikyti uždirbtosios verts skaiiavim kontroliuojant pro-
jekto eig;
x suprasti kompleksins išlaid / darb grafiko sistemos pagrindus.
14.1. Biudžeto skaičiavimas
Projekto biudžetas sudaromas remiantis smatomis, o jos apskai-

iuojamos pagal reikiam ištekli kiekius, ištekli kainas bei kitus
techninius ekonominius duomenis. Šis procesas kiekvienoje organi-
zacijoje gali vykti skirtingai. Kaip rodo praktika, smatos sudarymas
dažniausiai skirstomas dvi dalis. Bendrasis skaiiavimas dažniausiai
atliekamas norint pagrsti projekto idj, o detalusis susij s su projekto
darbine struktra.
Dažniausiai taikomi abu metodai, o tam tikri netikslumai tarpusa-
vyje derinami. Dauguma projekt reikalauja kuo didesnio laiko bei
snaud tikslumo, taiau akivaizdu, kad minimali paklaida neišven-
giama. Netiksls skaiiavimai kelia klaiding lkesi ir vartotoj
nepasitenkinim. Tikslumui pasiekti reikalingos pastangos, taiau

projekto gyvendinimo metu išryškja t pastang vert.
Daugelis veiksni daro tak atliekant projekto skaiiavimus. Pro-
jekto smata padeda nustatyti sryš tarp pagrindini krj lkesi ir
tikrj finansini ištekli. Išlaidos, laikas, biudžetas – tai pagrindiniai
veiksniai, jie itin svarbs vykdant ir kontroliuojant projekt.
Bt puiku, jei projekto vadovas ir projekto komandos nariai tu-
rt detalius grafikus ir tikslias smatas vis darb, kurie atliekami
projekto metu. Taiau iš tikrj ne visada manoma turti tokius tiks-
lius duomenis, todl pltojant projekto biudžet taikomi ir kiti meto-
dai.
Skaiiuojant laik bei išlaidas pirmiausia btina pasinaudoti pra-
eities patirtimi. Kad bt galima siekti didesns išlaid smatos koky-
bs, reikia apsvarstyti visus veiksnius: projekto turin, žmones, atlie-
kanius š projekt, kitus veiksnius.
Žmogiškasis veiksnys taip pat daro didel tak sudarant smat.
Labai svarbu tai, ar projekto komandos nariai yra anksiau dirb su
panašiu projektu. Jei tai pirmasis j darbas kartu, tai bus prarasta
nemažai laiko, kol visi nariai susiburs komand. O nuo to priklausys
ir sudaromos smatos kokyb. Bna atvej, kai personalo kaita itin
raiškiai keiia skaiius. Reikia atsižvelgti tai, kad naujo projekto
metu ateinantys nauji žmons gali pakoreguoti projekto atlikimo laik
ir išlaidas.
14.1.1. Projekto biudžeto skaičiavimo būdai
Projekto smatas sudarant atliekami minti bendrasis ir detalieji

skaiiavimai. Bendruoju lygiu skaiiuojama dažniausiai tada, kai yra
galimyb pasinaudoti turima patirtimi ir informacija, pakankama api-
bržti projekto trukm ir kain. Tai kartais atlieka aukšiausio lygio
vadovas, jei jis turi pakankamai darbo su panašiais projektais patirties.
Atlikus bendrj skaiiavim finansiškai pagrindžiama projekto
idja, jo pagrindiniai tikslai ir rezultatai. Bendrasis skaiiavimas pa-
deda vystyti pradin plan. Taiau jis kartais pernelyg klaidingas, nes
trksta detalios informacijos.
Kitas žingsnis darant projekto smat – pereiti prie detaliojo, tiks-
lesnio, lygmens. Pereiti galima, kai projekto idja ir tikslai jau yra
išsamiai apibržti. Reikt, kad tai daryt š darb gerai išmanantys
žmons.
Siektina atlikti abiej tip skaiiavimus, skirti pakankamai laiko

tinkamai apskaiiuoti ir parengti projekto smatas, kad vartotojui bt
pateiktas geriausias pasilymas. Taip bt išvengta klaiding lkes-
i, nereikaling projekto krj gin. Detalusis lygmuo suteikia
užsakovui ar vartotojui galimyb palyginti skirtingus projektus tarpu-
savyje ir pasirinkti mažesns kainos, efektyvesn projekt.
Bendrojo lygmens metodai
Strategiškai bendrojo lygmens smatos skaiiavimas atliekamas,
kad bt vertinti projekto idja ir planai. Dažniausiai pradinje pro-
jekto fazje, kai dar nra numatytas konkretus projekto turinys ir gy-
vendinimo formos, tikslus laiko bei išlaid skaiiavimas dar bna ne-
galimas. Tokiais atvejais pradiniai duomenys naudojami tol, kol visos
projekto užduotys bna aiškiai apibržtos.
Gana dažnai taikomi šie bendrojo lygmens metodai:
x Proporcinis metodas – tai metodas, kuriame dažniausiai taiko-
mos jau gyvendint projekt proporcijos, stengiantis apskaiiuoti
naujo projekto laik ir išlaidas. Bendrojo lygmens duomenys naudo-
jami koncepcinje fazje, kai siekiama numatyti apytiksl projekto
trukm bei bsimas išlaidas.
x Smatos sudarymas pagal analogus – tai tarsi ankstesnio meto-
do t sinys. Jis taikomas, kai naujas projektas vykdomas remiantis
ankstesniu (pagal projekto bruožus ir išlaidas). Kai turimi patikimi
vykdyt projekt duomenys, tuomet visk suskaiiuoti galima labai
greitai, dedant mažiau pastang bei sudarant pakankamai tiksli s-
mat. Tuo dažniausiai naudojamasi, kai rengiami standartiniai projek-
tai.
x Mokymo kreivi metodas. Kai kuriuose projektuose užduotys ir
darbai kartojami, atliekami kelet kart. Daug kart atliekant veiks-
m ar užduot sutrumpja užduoties atlikimo laikas ir sumažja išlai-
dos. Šis bdas pasitarnauja, kai reikia vertinti darbuotoj patirt ir
galimybes projekt vykdyti per trumpesn laik.
Detaliojo lygmens metodai
x Šabloninis metodas. Jei naujasis projektas panašus ankstesn
projekt, tai ankstesniojo išlaid smatos gali bti naujojo projekto
pradinis taškas. Skirtumai tarp senojo ir naujojo projekto turi bti pas-
tebti ir juos atsižvelgta rengiant naujojo projekto smat.
x Standartini projekt metodas. Jei naudojamasi standartiniu
projektu, reikia apibržti laiko, išlaid bei ištekli skirtumus, kad
bt padaryti atitinkami pakeitimai. Taip galima sudaryti veikl grafi-

k, išlaid smat bei pltoti biudžeto galimybes.
x Detaliojo skaiiavimo metodas. Detalusis skaiiavimas gali bti
patikimiausias metodas. Detaliajam skaiiavimui atlikti btina ši in-
formacija: nustatyta darb struktra, projekto veiksm kalendorinis
planas, reikiam ištekli kiekiai, j technins specifikacijos bei kiti
techniniai-ekonominiai rodikliai, pastoviosios išlaidos, smat suves-
tins, sudarytos pagal atskiras išlaid ršis (transportavimo išlaidos,
darbuotoj samdymo išlaidos ir pan.).
14.1.2. Biudžeto sudarymas
Suskaiiuotos išlaidos dar nra projekto biudžetas. Tikrasis biu-

džetas bna tuomet, kai išlaid smatos susiejamos su laiku, kai api-
bržiama, kada ir kaip bus naudojami projekto pinigai. Kiekvienas
projektas reikalauja apibržto biudžeto laiko. Projekto vadovas gali
numatyti bsimsias išlaidas prieš kelis mnesius. Tiksli išlaid sma-
ta labai praveria, kai pereinama nuo koncepcins projekto fazs prie
gyvendinimo fazs ir konkrei darb.
Yra skiriamos šios tipins išlaid smatos:
1. Tiesiogins išlaidos:
a) darbo;
b) materialiosios;
c) rangai;
d) kitos.
2. Projekto papildomosios išlaidos.
3. Bendrosios ir administracins išlaidos.
Siekiant, kad projektas bt vykdomas efektyviai, pagal plan ir
viskas bt kontroliuojama, projekto laiko, išlaid ir ištekli smatos
turi bti sudarytos itin kruopšiai. Dažnai atsitinka, kad netiksliai ap-
skaiiavus laik, išlaidas ir išteklius, projektas žlunga.
Sudarant projekto biudžet, pirmiausia apibržiamos numatomos
veiklos. Projekto veiklos privalo bti orientuotos projekto tiksl ir
uždavinius bei užtikrinti j pasiekim.
Antra, parengiamas projekto darb srašas. Sraš galima sudary-
ti atskirame dokumente, kuriame atsispindt darb atlikimo trukm,
atlikjai, ištekli poreikis, darb eiliškumas ir pan.
Treia, nustatomi projektui gyvendinti btini finansiniai ir žmo-

giškieji ištekliai (tiesiogins išlaidos). Pavyzdžiui, projekto darbuotoj
darbo užmokestis, renginiai, darbai, vairi paslaug pirkimas ir pan.
Ketvirta, vertinamos netiesiogins (pridtins) projekto išlaidos.
Iš esms tai – projekto valdymo išlaidos, skaitant (kaip apibržiama
gairse pareiškjams) projektui gyvendinti btin pastat ar patalp,
rangos, transporto priemoni nuom (išskyrus išperkamosios nuomos
atvejus), elektros, šildymo, telefono, interneto, biuro reikmi, kuro,
transporto priemoni eksploatavimo ir pan. išlaidas. Šios išlaidos pa-
prastai apskaiiuojamos taikant pro rata princip: pareiškjas verti-
na, kokia dalis jo staigos išlaid (procentais) yra naudojamos projekto
reikmms.
Sudarant projekto biudžet reikia:
1) sudaryti vis veikl sraš;
2) vertinti turimus išteklius ir suplanuoti btinus projekto tiks-
lams pasiekti;
3) surašyti visas išlaidas, atsižvelgiant išlaid tinkamum bei su-
sijusias išlaidas;
4) suskaidyti planuojamas išlaidas pagal veiklas, išlaid grupes
(lengviausias skaidymas – „darbai“, „preks“, „paslaugos“, „žmogiš-
kieji ištekliai“);
5) surašyti visus išlaid dydžius;
6) išlaidas suskirstyti pagal metus, atsižvelgiant planuojam
tvarkarašt.
Reikt prisiminti, kad projekto biudžetas:
x turt bti išsamus ir galutinis (gerai apgalvotas, pagal planuo-
jamas veiklas ir projekto trukm );
x pagrstas (rekomenduojama pateikti pagrindžianius dokumen-
tus);
x tikroviškas (neišpstas, paremtas realiais kainiais ir sudarytas
atsižvelgus metin kain augim);
x skaidrus (projekto biudžeto eiluts neturt dengti viena kitos,
kartotis).
Nevertt pamiršti nurodyti asmen, dalyvausiani gyvendinant
projekt, vard, pavardži ir vaidmen projekte. Pagrstai apskaiiuo-
kime j darbo prie projekto trukm : kiek laiko jis tiksliai dirbs su pro-
jektu (o ne tiesiogin darb atlikdami), t. y. kiek dien per mnes,
kiek valand per dien, kok projekto gyvendinimo laikotarp ir kt.

Atlyginimai pareiškjo / partnerio darbuotojams turi atitikti vidutinius
t darbuotoj darbo užmokesius, samdom specialist kainiai – rin-
kos kainas. Btina atidžiai rašyti skaiius. Btina užpildyti ir pagrsti
kiekvien biudžeto eilut taip, kad vertintojams nelikt abejoni dl
išlaid pagrstumo. Nepagrstos, abejotinos išlaidos gali bti pripažin-
tos netinkamomis, o tinkam išlaid bendra suma ir prašomos para-
mos dydis sumažintas.
Vienas iš pagrindini projekto planavimo stadijos tiksl – sudary-
ti tok biudžet, kuriame bt gana tiksliai numatyti projekto finansi-
niai rezultatai – išlaidos ir pajamos. Kad biudžetas atlikt kontrols
rankio funkcij, btina tiksliai suskaiiuoti realias išlaidas bei paja-
mas ir jas palyginti su planuotais dydžiais – taip nustatomi skirtumai,
o sudarytas biudžetas tampa atskaitos tašku. Atsižvelgiant pastebtus
skirtumus ir j kitimo tendencijas, galima imtis toki priemoni:
x jei skirtum nra arba jie labai maži, nieko nekeisti;
x jei skirtumai nra labai dideli ir projekt galima gyvendinti ne-
viršijant biudžeto, stengiamasi skirtumus pašalinti. Dažniausiai skir-
tumai rodo projekto organizavimo nesklandumus, todl siekiant stabi-
lizuoti sistem visiškai pakaks vadybini priemoni;
x jei skirtumai labai dideli, vadinasi, parengtas biudžetas yra ne-
tikslus ir j btina perskaiiuoti, o vliau griežtai laikytis naujojo biu-
džeto.
Pagrindiniai biudžeto formavimo principai:
x Išlaidos turi bti btinos siekiant projekt gyvendinti ir atitikti
tinkamo finansinio valdymo reikalavimus (ypa tokius kaip išlaid
pagrstumas ir efektyvumas).
x Išlaidos turi bti detalizuotos: paskirstytos pagal biudžeto kate-
gorijas (skirsnius) ir eilutes.
x Tik biudžete atspindtos išlaidos yra pripažstamos tinkamomis
ir gali bti laikomos pareiškjo / partneri indliu.
x Išlaidos turi bti patirtos projekto gyvendinimo laikotarpiu po
sutarties pasirašymo.
x Išlaidos turi atitikti pirkinius (išlaidos turi bti pareiškjo ir jo
partneri apskaitos dokumentuose).
Projekto biudžetas laikomas pagrstu ir optimaliu, kai:
x biudžet trauktos visos projektui gyvendinti btinos išlaidos;
x numatytos išlaidos yra tinkamos projekto tikslams, numaty-

tiems rezultatams pasiekti;
x biudžete numatytos išlaidos aiškiai atskirtos nuo paramos gav-
jo kit veikl išlaid;
x išlaidos yra pagrstos, t. y. pagrindžiant išlaid dyd remiamasi
patikimais informacijos šaltiniais (dokumentais, nepriklausom eks-
pert išvadomis, galim tiekj apklausomis ir pan.).
Yra silomi šie patarimai, kaip reikt pltoti biudžeto sudarymo
proces:
1. Atsakomyb
Biudžet skaiiuoti turt tas žmogus ar j grup, kurie dalyvauja
projekte ir yra labiausiai patyr . Ši žmoni darbas bus paremtas pa-
tirtimi ir tikru suinteresuotumu. Tikrai patyr ir atsakingi už projekt
žmons, kaskart ddami savo pastangas ir matydami ryškjant rezul-
tat, jauia pasitenkinim gerai sutvarkytu biudžetu, nes tai – vienas iš
svarbiausi projekto skms veiksni.
2. Pasitelkti kelet žmoni skaiiuojant laik ir išlaidas
Patirtis rodo, kad tinkamas biudžetas bna tuomet, kai j sudaro
kompetenting, patyrusi, taiau skirting žmoni grup. Kiekvienas
narys turi savit požir, kaip darbas turt bti atliktas geriausiai.
Bdami skirting nuomoni, jie tarpusavyje diskutuoja, o tai leidžia
išryškinti pagrindines j darbo klaidas ir jas pašalinti.
3. Tinkamos slygos
Vis projekto smat skaiiavimas turi bti atliekamas tinkamo-
mis slygomis, turi bti taikomi efektyvs metodai ir skiriama pakan-
kamai ištekli. Kartais sunku aiškiai apibržti tas tinkamas slygas,
reikia to siekti bendro susitarimo keliu.
4. Laiko vienetai
Visi projekto darbai turi bti suskirstyti pagal laik dar paioje
projekto vystymo fazs pradžioje. Visos veiklos reikalauja apibržto
laiko tarpo. Laikas gali bti skaiiuojamas kalendorinmis dienomis,
darbo dienomis, darbo savaitmis, valandomis ir minutmis.
5. Nepriklausomumas
Asmenys, kurie skaiiuoja projekto išlaidas bei laiko trukm , turi
stengtis, kad visos veiklos bt pakankamai viena nuo kitos nepriklau-
somos. Žemesnio lygio vadovai dažniausiai visk atlieka palaipsniui ir
atskirai. Aukštesnio lygio vadovai yra link kelet darb atlikti tuo
pat laiku. Apskritai kiekvienas darbas turi bti suprantamas ir vykdo-
mas skyrium nuo kit darb.
6. Atsitiktinumai
Planuojant darbus, btina stengtis, kad nebt joki netiktum.
Biudžete turi bti numatomos normalios ir vidutins slygos planams
gyvendinti, kiekvienam darbui atlikti. Nenumatytiems atvejams veik-
ti vadovai privalo sukurti papildom fond, kurio lšos bt naudoja-
mos visiems nenumatytiems atvejams.
7. Rizikos vertinimas
Akivaizdu, kad vienos veiklos yra labiau rizikingos nei kitos. Pa-
vyzdžiui, naujausios technologijos susijusios su didesne rizika nei jau
seniai laiko patikrinta veikla. Rizikos vertinimas leidžia numatyti
alternatyvius bdus bei galimus sprendimus.
14. 2. Projekto kontrolės procesas
vertinimas ir kontrol yra kiekvieno projekt vadovo darbo dalis.

Tinkama kontrol gali padti išvengti didžiausi maž projekt pro-
blem. Didesniuose projektuose neformali kontrol yra sunkiai gy-
vendinama, o formali – btina. Projekto vertinimui ir kontrolei reika-
linga bendra informacijos sistema, kuri padt nustatyti ir palyginti
projekto vystymsi (progres) ir atlikim su projekto planu, patvirtin-
t produkto ar paslaugos atlikim laiku, laikantis biudžeto, ir btent
tokia išraiška, kokios reikalauja užsakovas. Minta informacijos sis-
tema sps administracij apie galimas problemas, kol dar nebus per
vlu padt pakoreguoti [29, p. 231].
Išskyrus apskaitos kontrol , projekto kontrol daugelyje organi-
zacij nra atliekama gerai. Kontrol yra viena iš labiausiai apleist
srii valdant projektus. Pasitelkus kontrol užtikrinamas žmoni at-
skaitingumas, išlaikomas dmesys. Kita vertus, kontrol daugeliui
žmoni sukelia neigiam asociacij ir jai dažnai priešinamasi. Projek-
to vadov mgstamas pasiteisinimas – „projekto programin ranga
nesuderinama su apskaitos sistema“, taigi kontrol gali bti beveik
ignoruojama.
diegiamos užduoi atlikimo kainojimo, darbo ir medžiag ap-
skaitos sistemos. Apskaitos sistem formos yra panašios projekto
valdymo programose naudojamas formas ir gali tereikti paprastos
kod sistemos, siekiant sujungti projekto valdymo programin rang
su apskaitos programine ranga.
Daugelis žmoni, kurie dirba efektyvios kontrols aplinkoje, ne-
gali sivaizduoti, kaip galima dirbti be kontrols sistemos. Jie gali su-
vokti kontrols naud tiek asmeniškai sau, tiek visai organizacijai. Iš

esms tie, kurie menkina kontrols svarb, praranda puiki galimyb
tapti efektyviais vadovais ir galbt leisti organizacijai pasiekti konku-
rencin lyg.
Bet kokia projekto vykdymo stebjimo sistema turi suteikti gali-
myb projekto vadovui ir suinteresuotiems asmenims atsakyti šiuos
klausimus [75]:
¾ Kokia dabar projekto padtis, atsižvelgiant grafik ir kain?
¾ Kiek kainuos pabaigti projekt?
¾ Kada projektas bus baigtas?
¾ Ar yra galim problem, kurias reikt pradti nagrinti dabar?
¾ Kokios yra grafiko nesilaikymo bei išlaid viršijimo priežas-
tys?
¾ Jei išlaidos viršijamos projekto viduryje, ar galime prognozuoti
išlaid viršijim baigiant projekt?
¾ Ar galime nustatyti problemas dar prieš tai, kol jas taps sunku
ištaisyti?
Uždirbtosios verts sistema padeda atsakyti šiuos klausimus. Ži-
noma, kiekvienos stebjimo sistemos pagrstumas priklauso nuo tiks-
li ir patikim duomen. Uždirbtosios verts sistemos naudingumas
priklauso nuo darb analizs struktros: ištekli, laiko ir išlaid ap-
skaiiavimo tikslumo, kiekvienos užduoties biudžeto tam tikram lai-
kotarpiui, ir baigt skaiiuoti procentini duomen, kurie turi bti
kiek galima tikslesni.
Projekto kontrols proces sudaro šios pagrindins veiklos:
1) bendro galutinio projekto plano apibržimas;
2) projekto vykdymo matavimas;
3) nustatyto plano ir faktins (esamos) padties palyginimas;
4) koregavimo veiksmai.
Bendro galutinio projekto plano apibržimas
Remdamiesi bendru galutiniu projekto planu sužinome elementus,
pagal kurios galima išmatuoti projekto vykdym. Pirmiausia išlaid ir
trukms informacija sužinoma iš darb padalijimo struktros (WBS) ir
iš tinklinio grafiko bei suplanuot ištekli panaudojimo grafiko. Dar-
b padalijimo struktroje apibržiami atskiri darbai darb grupse,
susiejant juos su atsakingais už vykdym organizacins struktros
vienetais. Kiekvienas darbo vienetas turi apibržt trukm ir biudžet.
Visa ši bendrajame plane pateikta informacija yra panaudojama vyk-
dant projekto kontrol .
Projekto vykdymo matavimas

Laikas ir biudžetas yra kiekybiniai projekto vykdymo matai, jie
lengvai taikomi integruotoje informacinje sistemoje. Projekto vyk-
dymo matavimai pagal laik yra palyginti lengvi ir aišks. Pagal darb
tinklin grafik pasitikrinama, ar kritiniame kelyje esantys darbai
vykdomi laiku. Matuoti biudžeto panaudojim ir real darb vykdy-
m yra sunkiau, ir nra paprasta vertinti dabartin padt. Tuo tikslu
skaiiuojama uždirbtoji vert. Uždirbtoji vert yra reikalinga parodyti
real vykdymo biudžet lyginant su biudžetu pagal laiko trukm . Už-
dirbtoji vert apibržiama kaip biudžetins išlaidos atliktam darbui.
Plano ir faktins padties palyginimas
Kadangi planai retai gyvendinami taip, kaip tikimasi, btina ma-
tuoti nukrypimus nuo plano, siekiant nustatyti reikalingus tolesnius
veiksmus. Periodinis projekto padties stebjimas ir matavimas leidžia
palyginti esam padt su planais, kuriuos tikimasi gyvendinti. Labai
svarbu, kad pranešimai apie esam padt bt pakankamai dažni, kad
bt galima iš anksto aptikti nukrypimus nuo plano ir pašalinti to
priežastis. Kad bt galima laiku pataisyti padt, pranešimai apie
padt turi bti pateikiami bent kart per keturias savaites.
Koregavimo veiksmai
Jei projektas žymiai nukrypsta nuo numatyto plano, reikalingi ko-
regavimo veiksmai atstatyti projekt planuotas vžes. Kartais aplin-
kybs ar galimybs gali pasikeisti, jos savo ruožtu gali pakeisti pradin
projekto plan ir jo turin. Šiuo atveju koregavimo veiksmai turi bti
suderinti su pakeistu projekto planu.
14.3. Laiko parametrų stebėjimas
Pagrindinis pranešim apie projekto vykdym tikslas – aptikti bet

kokius neigiamus plano neatitikimus, siekiant kaip manoma anksiau
atlikti koregavimo veiksmus (jei jie reikalingi). Stebti pagal laiko
parametrus yra palyginti lengva. Projekto tinklinis grafikas nustatomas
iš darb padalijimo struktros (WBS). Jis naudojamas kaip pradins
projekto vykdymo gairs lyginant su tikrja projekto padtimi.
Ganto grafikas ir valdymo (kontrols) grafikas yra tipiškos prie-
mons, naudojamos norint sužinoti projekto darb grafiko esam pa-
dt. Ganto grafikas yra labiausiai mgstamas, naudojamas ir supran-
tamas. Jo lengvai suprantama forma yra patogi, norint sužinoti projek-

to grafiko esam padt – ypa aukšiausiajai vadovybei, kuri papras-
tai neturi laiko smulkmenoms. Papildant faktinio ir patikslinto laiko
skaiiavimus, Ganto grafikas leidžia greitai suprasti projekto padt
aptariamu metu.
14.4. Uždirbtosios vertės naudojimo būtinumas
Kompleksin sistema priklauso nuo apskaiiavim koncepcijos,

vadinamos uždirbtja verte. Sistemos, kurios tik palygina esam pad-
t ir smat, nepamatuoja, kokie darbai iš tikrj atlikti ir kiek išleista
pinig. Tokiose sistemose nra laiko kaip vieno iš lygties kintamj.
Tradicinse sistemose išlaid valdymas nesuteikia (išskyrus išlai-
d pagal trukm derinim su kalendoriniame plane nustatyta veikla)
informacijos, kuri bt patikima, gyvendinant valdymo tikslus.
Gali bti padarytas esamo ir suplanuoto darb grafiko ir išlaid
laiko fazi pradinio plano palyginimas, taikant uždirbtosios verts
koncepcij. Uždirbtosios verts sistemoje naudojami duomenys iš
darb padalijimo struktros (WBS), projekto tinklinio grafiko ir ka-
lendorinio plano. Ši kompleksin išlaid / darb grafiko sistema paro-
do plano ir išlaid neatitikim ir gali padti prognozuoti likusias pro-
jekto proces išlaidas. Uždirbtoji vert suteikia praleistas jungtis, ku-
ri nebuvo tradicinse išlaid ir smat sistemose [39, p. 128].
14.4.1. Uždirbtosios vertės planiniai duomenys
Pradedant skaiiuoti uždirbtj vert pirmiausia pasižymimi pla-

niniai projekto duomenys:
Darb vykdymo biudžetas (Budget at Completion (BAC) – tai iš-
laid vertinimas, arba biudžetas, parodantis, kokios lšos skirtos dar-
bams vykdyti. Projekt vadyboje šis parametras (BAC) paprastai va-
dinamas „biudžetu“, nors jis gali bti išreikštas ne vien pinigais, bet ir
žmogaus darbo valandomis ar kitokiais vienetais.
Biudžeto lšos darbams atlikti pagal grafik (Budget Cost for
Work Sheduled (BCWS) – biudžeto išlaidos darbui pagal grafik. Tai –
kainos ir laiko (biudžeto išlaid ir darbo valand) ssaja.
14.4.2. Uždirbtosios vertės parametrai
Kai tik projektas pradedamas gyvendinti, jo eiga turi bti regulia-

riai žymima. Šiuo tikslu taikomi tokie parametrai:
Dabartinis (vertinimo) laikas (Timenow) – tai vertinimo data, dar
vadinama duomen data, progreso data. Kitaip tariant, vertinama, ko-
kie darbai atlikti ir kaip panaudotas biudžetas iki šios konkreios da-
tos.
gyvendinimo procentas (Percentage complete (PC) – atlikta pro-
centin darb dalis iki vertinimo laiko, kuri yra atlikt darb ir projek-
to pažangos lygio matas, reikalingas uždirbtajai vertei apskaiiuoti.
Biudžeto išlaidos atliktiems darbams (Budgeted Cost for Work
Performed (BCWP) dar vadinamos uždirbtja verte. Tai – vertinimo
metu užfiksuotas darb atlikimas, projekto pasiekimai. BCWP yra
apskaiiuojamos pagal formul :
BCWP = PC (gyvendinimo procentas) x BAC (biudžetas dar-
bams vykdyti).
Tikrosios išlaidos atliktiems darbams (Actual Cost for Work Pe-
rformed (ACWP). Tai – tikrosios atlikt darb išlaidos, sumokta pi-
nig suma už iki vertinimo datos (Timenow) atliktus darbus. Tai yra
grynosios išlaidos už tikrai atlikt ir užfiksuot darb. Reikia užtikrin-
ti, kad apskaiiuojant PC ir ACWP bt naudojami tie patys duome-
nys.
14.4.3. Uždirbtosios vertės taikymas projekto eigai analizuoti
vykdymas vertinimo momentu (Estimate at Completion (EAC) –

tai remiantis dabartiniu projekto darb atlikimo tempu perskirstytas
biudžetas. EAC apskaiiuojamas pagal vertinimo metu pastebtas
projekto darb vykdymo tendencijas darant prielaid, kad tokios ten-
dencijos išsilaikys iki projekto pabaigos. EAC yra lygus tikrj išlaid
atliktiems darbams (ACWP) ir uždirbtosios verts (BCWP) santykiui.
Jei išlaidos (ACWP) yra mažesns už uždirbtj vert (BCWP), tai
EAC bus mažesnis už BAC ir atvirkšiai.
EAC = ACWP / BCWP x BAC,
bet BCWP = PC x BAC,
tai EAC = ACWP / PC.
Biudžeto variacijos (Budžet variance) – tai yra skirtumas tarp su-

planuoto biudžeto darbams vykdyti ir remiantis vykdymo vertinimu
perskaiiuoto biudžeto: BAC – EAC. Tai aiškiai parodo projekto va-
dovui, ar esant dabartinms darb vykdymo tendencijoms biudžetas
bus viršytas, ar bus sutaupyta.
14.5. Kompleksinės išlaidų / darbų grafiko sistemos

pagrindai
Žemiau pateikti 5 žingsniai rodo, kad išlaid / darb grafiko

sistema yra kompleksin. 1–3 žingsniai atliekami planavimo etape. 4
ir 5 žingsniai atliekami vliau, projekto vykdymo etapo metu.
1. Apibržiami darbai, taikant darb padalijimo struktr (WBS).
Šiame žingsnyje formuojami dokumentai, kuriuose yra informacija
apie:
a) mast;
b) darbo vienetus;
c) vykdym;
d) struktros vienetus;
e) išteklius;
f) smat kiekvienam darbo vienetui.
2. Nustatomi darb ir ištekli grafikai:
a) darbo trukms vienetai tinkliniame grafike;
b) numatomi ištekliai darbui.
3. Nustatomas su laiku suderintas biudžetas, panaudojant darb
paketus, apimanius visus darbo vienetus. Suvestos (susumuotos) s-
mat verts taps pagrindu ir bus vadinamos biudžeto lšomis darbams
atlikti pagal grafik (Budget Cost for Work Sheduled (BCWS). Biu-
džetas turi atitikti vis darbo vienet išlaid sum smatines sumas.
4. Surinkti faktines (tuo metu esamas) išlaidas už atlikt darb.
Šios išlaidos ir bus vadinamos tikrosiomis išlaidomis atliktiems dar-
bams (Actual Cost for Work Performed (ACWP). Surinkti faktiškai
baigt darb smatines vertes. Jos bus vadinamos uždirbtja verte
arba biudžeto išlaidomis atliktiems darbams (Budgeted Cost for Work
Performed (BCWP).
5. Nustatomos darb grafiko variacijos (Schedule variance SV):
norint nustatyti skirtum tarp planuoto ir esamo projekto pažangos
lygio, btina apskaiiuoti darb grafiko variacijas. domus šio laiko
skirtumo bruožas yra tas, kad jis matuojamas pinigine išraiška.
SV = BCWP – BCWS.
Jei gaunamas neigiamas rezultatas, tai reiškia, kad projekto vyk-
dymas atsilieka, jei teigiamas – tai projektas gyvendinamas sk-
mingai.
Apskaiiuojama išlaid variacija (Cost variance CV): ji rodo
skirtum tarp uždirbtosios verts (BCWP) ir išlaid, patirt atliekant
darbus (ACWP).
CV = BCWP – ACWP.
Jei gaunamas neigiamas rezultatas, vadinasi, išlaidos viršija nu-
matyt sum, o jei teigiamas, tai atitinka arba net nesiekia biudžete
numatytos išlaid sumos.
Reikia apskaiiuoti grafiko neatitikim ir išlaid neatitikim, pa-
rengti pranešimus kiekvienam valdymo lygmeniui – nuo darb vienet
vadybininko iki užsakovo ar projekto vadovo. Be to, iki to laiko atlikti
darbai turi bti patikrinti pagal projekto tinklin grafik.
14.6. Projekto gairių vystymas
Gairs reikalingos kaip atramos taškai projekto vykdymui matuo-

ti. Gairs yra konkretus dokumentas ir sipareigojimas; tai – suplanuo-
tos išlaidos ir tiktinas vykdymo planas, pagal kuriuos yra matuoja-
mos faktins išlaidos. Gairs yra reikalingos numatant pinig srautus
ir atsiskaitant už atliktus darbus. Projekto gairi sudarymas yra plana-
vimo proceso dalis.
Kokios išlaidos yra traukiamos gaires?
Pagrindinis dokumentas gairms sudaryti yra biudžeto lšos dar-
bams atlikti pagal grafik (BCWS). Trij rši išlaidos, paprastai
traukiamos gaires, yra:
¾ darbo jga ir renginiai;
¾ medžiagos;
¾ pastang lygis.
Pastang lygio išlaidos reiškia su laiku susijusias veiklas. Veiklos
tokios kaip: administracinis palaikymas, kompiuteri darbo palaiky-
mas, teisin parama, viešieji ryšiai, trunka atliekant atskir darbo vie-
net, projekto dal arba vis projekt. Kadangi pastang lygio išlaidos
yra skirtingos, tai prasta atskirti pastang lygio išlaidas nuo darbo
jgos, medžiag, rangos ir suskaiiuoti atskirai. Galimyb kontroliuo-

ti pastang lygio išlaidas yra minimali, o priežastis yra ta, kad tos iš-
laidos yra traukiamos tiesiogines projekto išlaidas. Kai pastang
lygio išlaidos yra susijusios su darbo vienetais, kurie neturi išmatuo-
jamos apimties, j išlaidos yra numatomos kaip kaina už laiko vienet.
Pastang lygio darbo vienet išlaidos sudaro nedidel dal viso projek-
to išlaid (1–10 proc.).
Paprastai pagrindins projekto išlaidos yra darbo jga, mecha-
nizmai ir (ar) medžiagos. Jei medžiagos yra reikšminga darbo vienet
išlaid dalis, jos gali bti numatomos atskirose sskaitose.
14.6.1. Išlaidų paskirstymo gairėse taisyklės
Pagrindins priežastys, dl kuri yra kuriamos gairs, yra stebti,

pranešti apie projekto eig ir apskaiiuoti piniginius srautus. Labai
svarbu susieti gaires su projekto vykdymo matavimo sistema. Išlaidos
gairse turi bti nustatytos tiksliai, kai tik vadovai (vadybininkai) tiki-
si jas „uždirbti“. Praktiškai integravimas baigiamas taikant tas paias
išlaid skirstymo taisykles, kuriomis vadovaujamasi matuojant projek-
to vystymsi. Dažniausiai taikoma baigtin procent taisykl – kiek-
viena užduotis vertinama pagal tai, koks procentas tos užduoties jau
yra atliktas arba kiek liko neatliktos užduoties.
14.7. Neatitikimų analizė
Paprastai matavim atlikimo metodas apima du pagrindinius

skaiiavimus:
1) lyginant uždirbtj vert su tiktina plano verte;
2) lyginant uždirbtj vert su faktinmis (tuo metu esaniomis)
išlaidomis.
Šie palyginimai gali bti padaryti projekto lygiu arba išlaid s-
skait lygiu. Nesusipažinusiems projekto padties nustatymo terminai
atrodo bauginantys ir keliantys nerim. Vertinant esam projekto pa-
dt, taikant uždirbtj vert , išlaid / darb grafiko sistemai reikalingi
trys duomen elementai:
1) biudžeto lšos darbams atlikti pagal grafik (Budget Cost for
Work Sheduled (BCWS);
2) biudžeto išlaidos atliktiems darbams (Budgeted Cost for Work

Performed (BCWP);
3) tikrosios išlaidos atliktiems darbams (Actual Cost for Work Pe-
rformed (ACWP).
Pagal šiuos duomenis grafiko / plano neatitikimas ir išlaid neati-
tikimas yra suskaiiuojami kiekvieno atsiskaitomojo periodo metu.
Pozityvus neatitikimas parodo pageidaujam padt, o negatyvus –
problemas ar reikiamus pakeitimus.
Vienintelis tikslus metodas išmatuoti, ar projektas vykdomas pa-
gal nustatyt laik, yra palyginti projekto tinklinio grafiko plan su
faktiniu tinkliniu grafiku.
14.8. Pranešimo apie esamą padėtį parengimas
Šis darbas gana sudtingas, j atlikti gali padti keletas patarim:

1. Vienam darb paketui sudaroma viena išlaid smata ir kiek-
viena išlaid sskaita atspindi tik vien veikl tinkliniame grafike.
2. Projekto tinklinio grafiko ankstyvosios pradžios yra pagrindas
nustatant gairi vertes.
3. Gairi verts išdstomos nuosekliai.
4. Pradjus vykdyti darbus, gali bti atliekama keletas faktini iš-
laid vertinim atitinkamais periodais, kol darbai bus baigti.
14.8.1. Pranešimo apie esamą padėtį sandara
Pranešimas apie esam padt turi atspindti tikrj projekto vyk-

dymo bkl atitinkamu patikrinimo momentu. Mintame pranešime
naudojama uždirbtoji vert, kuri padeda išmatuoti projekto plano ir
išlaid vykdym. Uždirbtosios verts matavimas pradedamas darbo
vienet lygiu. Pranešimo dien darbo vienetai yra vienos iš trij bse-
n:
1) dar nepradti;
2) baigti;
3) vykdomi arba dalinai baigti.
Pirm dviej bsen darb uždirbtosios verts skaiiavimai yra
paprasti. Darbo vienetams, kurie dar nepradti, tenka 0 procent sma-
toje numatyt išlaid. Vienetams, kurie jau baigti, tenka 100 procent
smatoje numatyt išlaid. Vykdymo metu vienetams taikoma anks-

iau minta baigtin procent taisykl.
14.8.2. Įvykdymo indeksai
Duomen baz yra naudojama nustatant indeksus, kurie leist

projekto vadovui ir užsakovui vertinti projekto eig tam tikru metu.
Indeksai paprastai naudojami pagret išlaid sskait. Indeksas 1.00
(100 proc.) rodo, kad projekto eiga atitinka plan. Didesnis už 1.00
indeksas rodo, kad eiga spartesn už numatytj, o mažesnis už 1.00
indeksas reiškia, kad projektas vykdomas liau, nei buvo suplanuota,
ir tai reikia atkreipti dmes.
vykdymo indeksai (Performance indices – PI) – tai santykiai,
taikomi dabartinei projekto vykdymo bklei vertinti:
Išlaid panaudojimo indeksas (Cost performance index – CPI)
leidžia palyginti uždirbtj vert su realiai patirtomis išlaidomis. Jei
CPI < 1, tai vykdant projekto darbus patiriama daugiau išlaid, negu
leistina, ir btina taikyti koregavimo veiksmus padiai pataisyti.
CPI = BCWP / ACW.
Darb atlikimo pagal grafik indeksas (Schedule performance
index – SPI) apskaiiuojamas pagal formul :
SPI = BCWP / BCWS.
Jei SPI < 1, tai projekto vykdymas atsilieka nuo grafiko, ir, jei
nebus korekcij, projektas užsit s ilgiau nei tiktasi.
Šie du indeksai kartais gali duoti prieštaring rezultat, pavyz-
džiui, CPI > 1 ir SPI < 1. Iš ia matome, kad biudžetas nepereikvotas,
taiau atsiliekama nuo grafiko. Kyla klausimas: jei skirtume daugiau
lš, ar pavykt projekt paspartinti, kad jis vl vykt pagal grafik?
14.8.3. Techninio atlikimo matavimas
Išmatuoti technin atlikim yra taip pat svarbu, kaip ir išmatuoti

plano ar išlaid vykdym. vertinant darb technin atlikim, patikri-
namas nustatyt kriterij vykdymas pagal dokumentus, esanius pro-
jekto suvestinje ir (ar) darbo vienet aprašymuose. Šiuose dokumen-
tuose nustatomi kriterijai ir leistino nuokrypio limitai, pagal kuriuos
techninis vykdymas gali bti išmatuotas. Dažnai sunku nustatyti,
kaip išmatuoti technin atlikim, nes tai priklauso nuo projekto pob-
džio. Projekto vadovai turi bti labai krybingi, ieškodami bd kont-
roliuoti ši srit.
14.8.4. Projekto išlaidų / darbų grafiko sistemos programinė

įranga
Programins rangos pltotojai sukr sudting išlaid / darb

grafiko sistem projektams, kuri gali stebti ir pranešti biudžeto, fak-
tin , uždirbtj ir indeks vertes. Šios verts gali bti matuojamos
darbo valandomis, medžiag kiekiais ir (ar) piniginiais vienetais. Ši
informacija palaiko išlaid ir plano vystymsi, vykdymo matavimus ir
pinigini sraut valdym. Tipin kompiuterins programos ataskait
sudaro:
1) vykdymas vertinimo momentu (Estimate at Completion –
EAC);
2) naujos išlaid prognozs baigus darb;
3) faktiniai (esami) apmokjimai tuo periodu;
4) visi suvestiniai apmokjimai, pateikiami ataskaitos metu;
5) plano neatitikimai;
6) išlaid neatitikimai;
7) išlaid, plano ir procentiniai indeksai;
8) sumokti ir nesumokti sipareigojimai.
14.8.5. Papildomos uždirbtosios vertės taisyklės
Yra dvi papildomos taisykls, kurios yra naudingos, siekiant su-

mažinti pridtines išlaidas, renkant atskir darbo vienet procentinius
duomenis. Šios taisykls yra 0/100 procent taisykl ir 50/50 procent
taisykl. Abi taisykls paprastai yra taikomos trumpalaikiams darbo
vienetams ir (ar) nebrangiems darbo vienetams.
x 0/100 procent taisykl. 100 procent biudžeto yra uždirbama,
kai darbo vienetas yra baigtas. Ši taisykl taikoma atliekant labai
trumpos trukms darbo vienetus.
x 50/50 procent taisykl. 50 procent darbo vieneto biudžeto
verts bus uždirbta, kai tik darbas bus pradtas, o kiti 50 procent bus
uždirbti, kai darbo vienetas bus baigtas. Ši taisykl dažniausiai taiko-
ma trumpalaikiams ir nebrangiems darbo vienetams.
Šios dvi taisykls yra labai mgstamos projekt vadov, taiau

užsakovai nesidžiaugia, kai jos taikomos ilgalaikiams darbo vienetams
arba kai yra keblum dl pinig sraut.
14.8.6. Galutinių projekto išlaidų prognozavimas
Yra du pagrindiniai metodai, taikomi persvarstant bsim projek-

to išlaid smat. Pirmasis metodas leidžia srities ekspertams pakeisti
pradinio plano trukm ir išlaidas, jeigu pagal naujai gaunam informa-
cij pradins smatos nra tikslios. Tokios smat peržiros beveik
visada yra atliekamos mažos apimties projektuose.
Antrasis metodas yra taikomas stambiuose projektuose, kuri
pradinis biudžetas yra mažiau patikimas. Dažniausiai nustatoma, ko-
kiu procentu projektas nukrypo nuo plano ir biudžeto.
Darb grafiko procentin variacija (Schedule variance percenta-
ge – SV%) rodo, kiek procent projektas nesutampa su numatytu gra-
fiku.
SV% = SV / BCWS.
Išlaid procentin variacija (Cost variance percentage – CV%)
rodo, kiek procent projekto išlaidos nesutampa su planuotomis.
CV% = CV / BCWP.
Ribins variacijos (Threshold variance) taikomos norint parodyti,
kokiu laipsniu galima nukrypti nuo planuotos verts. Galimo nuokry-
pio ribos gali bti parodomos procentais (+/–5 %).
14.9. Gairių pakeitimas
Pokyiai projekto gyvavimo metu yra neišvengiami. Kai kurie

pokyiai gali bti naudingi projektui; siekiama išvengti t, kurie daro
neigiam tak. Tikslus projekto apibržimas gali sumažinti keitim
reikalingum. K nors keisti prireikia dl išorini arba vidini priežas-
i. Pavyzdžiui, užsakovas gali pareikalauti padaryti pakeitimus, kurie
nra traukti pradin apimi suvestin , ir tam prireiks reikšmingai
keisti projekt. Arba vyriausyb gali nustatyti naujus reikalavimus,
kuriems gyvendinti reikia persvarstyti projekto apimt.
Paprastai projekt vadovai nenori keisti plano. Jie leidžia pakeisti
plan tik jei yra aišku, kad projektas be pakeitim žlugs arba pakeiti-
mai reikšmingai patobulins projekt.
14.10. Nenumatytų atvejų rezervas
Planai gyvendinami atliekant numatytas ir tiksliai apskaiiuotas

veiklas. Kadangi idealaus plano nebna, dar projekto planavimo sta-
dijoje numatomos lšos nenumatytiems atvejams. Nenumatyt atvej
rezervas turi bti susij s su neapibržtumu ir plano rizika bei išlaid
smat netikslumais.
Nenumatyto atvejo rezervas nra nemokami piets visiems, kas
ateina. Rezervo lšos turi bti skiriamos tik projekto vadovo laikantis
formali, dokumentuot procedr. Biudžeto rezervo nenumatyt
atvej lšos nra skirtos projekto mastui keisti. Išlaidos dl masto kei-
timo yra padengiamos iš valdymo rezervo lš. Dabartiniu metu yra
linkstama manyti, kad visi atsakingi asmenys turi žinoti ypating atve-
j rezervo dyd. Toks požiris grindžiamas pasitikjimu ir atvirumu.
14.11. Turinio slinktys
Didels turinio pataisos visada yra pastebimos, apsvarstomos ir

oficialiai patvirtinamos, todl dl j problem dažniausiai nekyla.
Taiau nedidels pataisos gali sukelti keblum. Smulks patobulini-
mai yra žinomi kaip turinio slinktys. Nors masto keitimas vertinamas
neigiamai, kartais turinio patais rezultatai yra pozityvs. Nežymus
produkto savybi pakeitimas gali tapti dideliu konkurenciniu prana-
šumu. Mažas proceso pakeitimas gali padti pateikti produkt rink
mnesiu anksiau arba sumažinti produkto išlaidas.
Užsakovo reikalavimai dl papildom savybi, nauj technologi-
j diegimo dažnai veria pakeisti turin. Dažnai šie pakeitimai yra
nedideli ir nepastebimi tol, kol pamatomas vlavimas ir išlaid virši-
jimas. Dažnos pataisos mažina komandos motyvacij ir darnum.
Kad nesklandum bt išvengta, pirmiausia pradinis planas turi bti
apibržtas ir patvirtintas projekto užsakovo. Jei vis dlto turinio pakei-
timai yra reikalingi, j taka planui turi bti aiškiai patvirtinta. Galiau-
siai tie pakeitimai turi bti skubiai traukti plan tam, kad dar bt
galima pakoreguoti grafik ir biudžet; šie pakeitimai ir j taka turi
bti aptarti vis dalyvaujani projekte šali.
1. Kokiais atvejais taikomi bendrojo ir kokiais atvejais detaliojo

skaiiavimo metodai?
2. Kuo skiriasi projekto biudžetas nuo prastins išlaid smatos?
3. kokius veiksnius reikt atsižvelgti sudarant biudžet?
4. Kokios pagrindins veiklos sudaro projekto kontrols proces?
5. Kokia uždirbtosios verts reikšm kontroliuojant projekto eig?
6. Kokie uždirbtosios verts parametrai taikomi kontroliuojant
biudžeto naudojim?
7. Kaip kontroliuojant projekto vykdym taikoma kompleksin iš-
laid / darb grafiko sistema?
8. Kas atsispindi pranešimuose apie projekto eigos tikrj padt?
9. Kada sudaromas ir kam taikomas nenumatyt atvej rezervas?
10. Kaip atsiranda turinio slinktys ir koki reikia imtis priemoni
joms tinkamai sutvarkyti?
15. PROJEKTO AUDITAS IR BAIGIMAS
x suprasti projekto audito ir tinkamo projekto baigimo reikšm;

x skirti projekto audit r šis ir suvokti audito atlikimo procesus;
x išnagrinti projekto uždarymo slygas ir b dus;
x išmokti naudotis projekto komandos, jos nari ir projekto vadovo
vertinimo technologijomis;
x vertinti veiklos kokyb.
Labai svarbios projekto vykdymo dalys yra projekto auditas ir

baigimas. Dažnai šioms dalims skiriama nepakankamai dmesio, nors
praktika rodo, kad jos nra mažiau svarbios už kitas. Projekto auditas
ir tinkamas uždarymas – tai priemons, skatinanios pastov tobul-
jim, kokybs gerinim.
Deja, yra žinoma, kad daugelyje organizacij projektai nra nei
audituojami, nei bent rimiau apsvarstomi [22, p. 487]. Tai – didžiul
klaida. Tinkamai nevertintos patirtos pamokos yra pamirštamos ir
toliau pastoviai kartojamos. Vertinanios ir skmingus, ir nepavyku-
sius projektus organizacijos sukuria geresn praktik, kuri po to die-
gia savo projekt valdymo sistemose. Projekt audito ir tinkamo
uždarymo svarba buvo pastebta ir Europos Komisijos. Vykdant ES
struktrini fond finansuojamus projektus tiek viešajame, tiek priva-
iame sektoriuose šiuo metu projekt auditas yra privalomas [52].
Pagrindinis projekto uždarymo tikslas – ne tik organizuotas ir
tikslus vis projekto veikl sustabdymas, bet ir projekto komandos
paleidimas, duomen bazi uždarymas ir vis priemoni, susijusi su
projektu ir su projekto rezultatais, baigimas. Uždarymo procesui taip

pat priklauso susijusi su projekto rezultatais dokument patikrinimas
ir archyvavimas, projekto rezultat patikrinimas ir vertinimas [5, p.
177]. Projekto baigimas gali trukti nuo 10 iki 20 procent bendro pro-
jekto laiko [69, p. 28]. Šiuo metu projektus orientuotos organizacijos
taiko vairias organizacines formas, dažnai sukuria laikinas struktras,
skirtas projekt auditui ir uždarymui. Vis dlto projektus kol kas
žirima kaip „atsitiktin, vienetin“ reiškin [55, p. 649]. Straipsnio
autoriai daro išvad, kad btinas tolimesnis projekt vadov ir ben-
drosios organizacijos vadov bendradarbiavimas, kad projekt vadyba
daryt tak organizacijos vadybai ir atvirkšiai. Skyriaus tikslas yra
išanalizuoti audito reikšm projektui vykdyti ir baigti, skirtingas pro-
jekto audito ršis ir audito atlikimo procesus, panagrinti projekto
uždarymo slygas ir bdus, projekto komandos, jos nari ir projekto
vadovo vertinimo technologijas.
15.1. Projekto auditas
Projekto auditas yra sistemingas, nepriklausomas ir dokumentais

formintas procesas audito rodymams surinkti ir objektyviai jiems
vertinti [11, p. 32]. Atliekant projekto audit naudojami kiekybiniai
matai ir atliekama fakt analiz. Projekt auditas yra apžvalgus. Juo
vertinama, kodl buvo pasirinktas projektas ir kaip jis atsispindi or-
ganizacijos prioritetuose. Atliekant projekt audit keliamos trys pa-
grindins užduotys:
1. vertinti, ar atliktas projektas atitiko užsakov lkesius. Ar
projektas buvo valdomas tinkamai? Ar klientas buvo patenkintas?
2. Nustatyti, kas buvo atliekama neteisingai ir kas prisidjo prie
projekto skms.
3. Pateikti rekomendacijas, kaip patobulinti bsim projekt atli-
kim.
Be to, projekto audito užduotis trauktas organizacijos kultros
vertinimas, kad bt užtikrinta tolimesn organizacins kultros plt-
ra. Projekto auditas rodo, ar projekto komanda dirba teisingai ir ar yra
teisingai parinkti žmogiškieji ištekliai. Auditas, atliekamas projekto
vykdymo metu, turt vertinti išorinius veiksnius, kurie gali daryti
tak projekto baigiai, pavyzdžiui, technologij, valstybinius teiss
aktus, konkurencinius produktus. Atliekant projekto audit, privalu
vertinti visus veiksnius, daranius tak projektui ir galinius daryti
poveik panašiems ateities projektams [33, p. 200]. Auditas gali bti
atliekamas ir projekto metu, ir projektui pasibaigus.
Auditas projekto vykdymo metu. Projekto auditas ankstyvojoje
projekto stadijoje leidžia atlikti korekcinius pakeitimus (jeigu jie yra
reikalingi) ir vertinti jo tak kitiems vykdomiems projektams. Pro-
jekto metu atliekamas auditas sutelkiamas prie projekto vykdymo ana-
lizs, siekiama vertinti projekto kiekybinius parametrus ir nustatyti, ar
nepasikeit slygos. Pavyzdžiui, ar nepasikeit prioritetai? Ar projekto
tikslas vis dar svarbus? Išskirtiniais atvejais audito ataskaitoje gali bti
rekomenduojama uždaryti projekt.
Atliekant baigt projekt audit detaliau ir plaiau nagrinjamos
projekto dalys. vykdyt projekt auditas padeda geriau valdyti atei-
ties projektus. Šis auditas yra sudtingesnis už projekto metu vykdo-
mus auditus. Baigt projekt auditas taip pat vertina projekto kokyb
ir daug plaiau apžvelgia projekto reikšm organizacijai. Audito metu
turi bti atsakyta šiuos svarbius klausimus [77, p. 247]:
1. Ar pasiekti projekto tikslai?
a) ar tai atlikta taip, kaip tvirtina projekto komanda?
b) ar tai atlikta taip, kaip tvirtina užsakovas (klientas)?
2. Ar projekto darbai atlikti laiku, nepažeidžiant biudžeto ir numa-
tyt specifikacij?
3. Ar užsakovas (klientas) patenkintas projekto rezultatais?
4. Ar numatyta vert buvo pasiekta? (Tikrinama pagal numatytus
skms kriterijus.)
5. Kokia naudinga metodin patirtis sukaupta?
6. Koki patirt bt naudinga paskleisti bsimiems projekt vyk-
dytojams?
Projekto audito detalumas ir gylis priklauso nuo daugelio veiks-
ni. Kai kurie iš j yra pateikti 15.1 lentelje [25].
15.1 lentel.Veiksniai, darantys tak audito detalumui bei gyliui
x Organizacijos dydis
x Projekto reikšmingumas
x Projekto tipas
x Projekto rizikingumas
x Projekto dydis
x Projekto problemiškumas
Kadangi auditas yra brangus ir ilgokai trunka, j planuojant patar-

tina numatyti tik tiek laiko ir ištekli, kiek yra btina auditui atlikti.
Ankstyvose projekto vykdymo stadijose atliekamas projekt auditas
dažnai bna paviršutiniškas. Jei iškyla rimt problem ar klausim, tai
auditas bna atliekamas daug atidžiau. Kadangi projekto metu vyk-
domi auditai gali kelti nerim projekto komandai, btina atkreipti d-
mes projekto komandos moral . Auditas turi bti atliktas kaip gali-
ma greiiau, ir ataskaita turi bti kuo pozityvesn ir objektyvesn.
Baigus projekt atliekamas auditas yra detalesnis, j atliekant žymiai
daugiau bendraujama su projekto komanda.
Patartina planuojant audit griežtai apriboti audito laik [21]. Pa-
vyzdžiui, didiesiems auditams, atliekamiems baigus projekt, vienos
savaits turt pakakti. Viršijus š laik atitinkama informacijos grža
yra daug mažesn. Mažesni projekt auditui atlikti pakanka vienos
arba dviej dien ir dviej žmoni.
prioritet grups funkcijas eina projekt atranka ir j vykdymo
stebsena (pagal kaštus ir laik). Taiau, siekiant didesnio objektyvu-
mo, projekt vertinimas ir projekt valdymo proceso auditas dažniau-
siai yra pavedamas nepriklausomoms audito grupms. Kiekviena audi-
to grup privalo vertinti visus tak daranius veiksnius. Projekto
audito rezultatas yra ataskaita.
15.2. Projekto audito procesas
Kiekvienas auditas atliekamas vadovaujantis tam tikrais kriteri-

jais, kurie turi bti nustatyti prieš atliekant audit. Šios nuorodos padi-
dina galimybes skmingai vykdyti audit. Be to, planuojant ir vyk-
dant audit patartina laikytis ši nuostat [56, p. 489]:
x Pirma ir svarbiausia – visais manomais bdais reikia vengti
kaltinti, nes tai ne tik sukelia pasipriešinim, bet ir išsekina informaci-
jos šaltinius.
x Reikia ne komentuoti ir apkalbti atskirus grups narius, o susi-
telkti projekto problemas ir jas analizuoti.
x Audito veiksmai turi bti labai atsargs atsižvelgiant žmoni
jautrum, emocijas ir reakcijas. Stengiamasi kuo labiau sumažinti iš-
ankstini nuostat apie vertinam žmog poveik.
x Projekto vadovas turi bti sptas apie numatom audit.
x Turi bti galimyb patikrinti pateikiamus duomenis, o jei tokios

galimybs nra, turi bti žyma, kad duomenys yra subjektyvs.
x Organizacijos vadovyb turi pranešti remianti projekto audit ir
užtikrinti, kad audito grup galt naudotis visa informacija, galt
bendrauti su projekto vykdytojais ir (pagal galimyb ) klientais.
x Reikia prisiminti, kad požiris audit ir jo išvadas priklauso
nuo darbo tvarkos, audito vadovybs ir darbo grups. Audito tikslas
nra bausti. Tikslas yra mokytis ir taupyti organizacijos išteklius ten,
kur buvo pastebta klaid. Draugiškumas, simpatija ir objektyvumas
turt skatinti bendradarbiavim ir mažinti nerim.
x Auditas turi bti atliktas kuo greiiau – „protingu“ laiku.
x Audito vadovui turi bti suteikta teis palaikyti ryšius su vado-
vybe ir galiojimai, pakankami visai reikiamai informacijai gauti.
vertin šias nuostatas, audito proces galime išskaidyti tris eta-
pus: pradži ir audito grups sudarym, duomen surinkim ir analiz
bei ataskait rengim. Toliau apžvelgsime kiekvien etap atskirai.
Pradžia ir audito grups sudarymas
Audito proceso pradžia priklauso nuo organizacijos dydžio, pro-
jekto dydžio bei kit veiksni. Turi bti stengiamasi pateikti projekto
audit kaip normal suprantam proces, o ne kaip staigmen. Nedi-
delse organizacijose, kuriose gyvai bendraujama visais vadovybs
lygiais, auditas gali priminti tiesiog dar vien darbo grups susitikim.
Bet netgi tokiomis slygomis projekto audito turinys turi bti forma-
liai vertintas, pateiktos pastabos ir atkreiptas dmesys sidmtinus
dalykus. Vidutinio dydžio organizacijose, kuriose vienu metu vyksta
keli projektai, projekto auditas gali bti pradedamas projekt vertini-
mo grups, projekt prioritetins grups arba tiesiog nustatyta tvarka.
Paskutiniu atveju visi projektai gali bti audituojami pasiekus atitin-
kam projekto vykdymo stadij – vykdžius 20 procent projekto
apimties matuojant laiku ar pinigais, vykdžius 50 procent darb,
arba baigus projekt. Projekt auditavimas nustatyta tvarka yra ypa
tinkamas, nes jis panaikina nuostatas, kad projektas buvo išskirtas iš
kit dl asmeniškum. Dideli projekt auditas gali bti atliekamas
vykdžius pagrindines užduotis.
Kartais gali iškilti neplanuoto projekt audito poreikis. Netikto
projekto audito priežastis, pavyzdžiui, gali bti ženkliai išaug kaštai,
laiko limito viršijimas, projekto vadov kaita. Pagrindin projekto
audito užduotis – pateikti nepriklausom objektyv požir iš šalies.
Nepriklausomumo ir objektyvumo princip laikytis bna sunku ypa

tada, kai nuomon apie audit yra neigiama. Dl neapgalvot audito
išvad darbuotoj karjera ir reputacija gali bti sužlugdyta netgi orga-
nizacijose, toleruojaniose klaidas. Griežiau vertinant klaidos gali
smarkiai paveikti arba netgi sužlugdyti organizacijos padalinius. Ka-
dangi auditas gali bti veikiamas vidini asmenini ryši, kai kurios
organizacijos auditui atlikti samdo konsultacines staigas.
Siekiant skmingai atlikti audit labai svarbu, kad audito vadovas
pasižymt šiomis savybmis [4, p. 72]:
1. Neturt jokio tiesioginio ryšio su audituojamu projektu ir su
juo susijusi interes.
2. Bt gerbiamas vadovybs ir projekto vadov.
3. Bt nusiteik s išklausyti.
4. Bt nepriklausomas ir turt galiojimus pateikti audito ata-
skaitas nejausdamas baims bti paveiktas suinteresuot grupi.
5. Siekt geriausi organizacijos tiksl.
6. Bt plaios patirties ir gerai pažint organizacij ir išmanyt
rink.
Kiti audito grups nariai turi pasižymti panašiom savybm netgi
tada, jeigu jie pasirinkti dl specialij sugebjim. Bent keli projekto
darbo grups nariai turi bti traukti audito ataskaitos svarstym.
Atliekant baigto projekto audit projekto darbo grupei atstovaujama
plaiau negu atliekant audit projekto metu. Tai lemia audito specifi-
ka. Nuostata, kad darbo grups nariai yra priešiškai nusiteik audito
atžvilgiu, dažniausiai yra nepagrsta. Projekto dalyviai dažniausiai yra
suinteresuoti tobulti vykdydami bsimus projektus ir tuo pat metu
stengiasi išlikti objektyvs.
Projekto audito turinys
Tradicinis projekt audito modelio turinys atskleidžiamas dviem
požiriais. Vienas pjvis parodo projekt organizacijos požiriu, kitas
pateikia projekto darbo grups vert. Organizacijos požiris aprašo-
mas nedidels grups darbuotoj, kurie dažniausiai neturi joki intere-
s projekto atžvilgiu. Projekto darbo grups perspektyva kuriama pa-
sitelkiant tos paios grups narius bei nepriklausomus dalyvius, užtik-
rinanius, kad vertinimas bt objektyvus.
Kiekviena organizacija ir kiekvienas projektas yra unikalus. To-
dl turi bti atkreipiamas dmesys daugel fakt, pavyzdžiui, rink,
projekt dyd, technologines naujoves ir panaši projekt patirt. In-
formacija ir duomenys dažniausiai yra renkami taip, kad atsakyt

žemiau pateikiamus klausimus [56, p. 491]:
Organizacinis pjvis
x Ar organizacin struktra buvo tinkama tokiam projektui? Ko-
dl? Kodl ne?
x Ar vadovybs palaikymas buvo tinkamas?
x Ar projektas pasiek numatyt pirmin tiksl?
a) ar yra aiškus ryšys su organizacijos strategija ir tikslais?
b) ar prioritet sistema atspindi svarb organizacijos ateiiai?
c) ar aplinka (vidin ar išorin) pakeit projekto poreik (jeigu
projektas vis dar vykdomas)?
x Ar projekto rizika buvo nustatyta ir vertinta tinkamai? Ar buvo
naudojami t stinumo planai? Ar jie buvo tikroviški? Ar pasireišk
rizika, kurios taka buvo didesn nei planuota?
x Ar projektui buvo skirti tinkami žmons, ar pakankami j geb-
jimai?
x Jei projektas buvo vykdytas, ar projekto vykdytojai buvo sži-
ningai paskirti dirbti su naujais projektais?
x Ar projekto pradžia ir pabaiga buvo skminga? Kodl? Ar
klientas patenkintas?
Projekto darbo grups pjvis
x Ar projekto planavimo ir kontrols sistemos buvo tinkamos
šiam projektui? Ar visi panašaus dydžio ir tipo projektai turt bti
valdomi toki sistem? Kodl? Kodl ne?
x Ar projekto eiga atitiko numatyt plan? Ar projektas viršijo
numatyt biudžet, ar pralenk grafik? O gal neviršijo biudžeto ir
atsiliko nuo grafiko? Kodl?
x Ar bendravimo kanalai su projekto vadovais buvo tinkami ir
efektyvs?
x Jei projektas vykdytas, ar projekto vykdytojams buvo pasilyta
dirbti su naujais projektais atsižvelgiant j sugebjimus?
x Ar darbo grup turjo visus reikiamus išteklius: žmones, biu-
džet, palaikym, rang? Ar buvo iškil konflikt dl ištekli su kitais
einamaisiais projektais? Ar darbo grup buvo valdoma tinkamai?
Audito grup neturt apsiriboti vien šiais klausimais. Ši grup
turt sukurti nauj, papildom klausim, susijusi su organizacijos ir
projekt specifika.
Audito ataskaita
Pagrindinis audito ataskaitos tikslas pagerinti ateities projekt
valdym. Ataskaitoje turi atsispindti teigiamos ir neigiamos projekto
vykdymo puss ir ji turi tarnauti kaip mokomoji medžiaga bsimiems
projekt vadovams. Audito ataskaita turi bti pritaikyta kiekvienam
specifiniam projektui ir organizacijos aplinkai arba tipui. Vis dlto
tipin audito forma padeda kurti bendr audito duomen baz ir yra
naudinga projekt vadovams. Keli dažniausiai pasitaikantys ataskaitos
punktai [21]:
1. Bendra informacija apie projekt.
2. Surinktos informacijos analiz.
3. Rekomendacijos.
4. gyta patirtis.
5. Priedai.
Bendroji projekto informacija
Kiekvien projekt apibdina skirtinga informacija, nes kiekvie-
nas projektas turi ypatum, skirtingi ir organizacijose nusistovj
vykdymo ir valdymo tipai. Statybos projekto vadovas mažai domsis
socialiniais projektais ar negalij reikalais. Mažo projekto vadovas
nebus taip suinteresuotas kompiuterine projekto vykdymo ir valdymo
sistema, kaip projekto vadovas, kuriam patiktas didelio projekto val-
dymas. Projekt klasifikacija leidžia skaitytojams lengviau atsirinkti
projekto ataskaitas pagal jiems reikaling turin. Tipin bendrj pro-
jekto informacij sudaro šie duomenys:
x Projekt tipas, pavyzdžiui, rinkodaros sistemos krimas, staty-
ba, pltra.
x Dydis – pinigin išraiška.
x Projekto vykdytoj skaiius.
x Technologinis lygis: žemas, vidutinis, aukštas, naujas.
x Strategija, palaikymas.
Kiti duomenys priklauso nuo organizacijos tipo.
Surinktos informacijos analiz
Analizs dalyje remiantis faktais trumpai apibendrinamas projek-
tas, pavyzdžiui:
x Projekto misija ir uždaviniai.
x Sistema ir taikomos procedros.
x Organizacijos ištekli naudojimas.
Rekomendacijos
Dažniausiai audito rekomendacijose silomi pagrindiniai pageri-
nimai, kurie turt bti padaryti ateityje. Taip pat svarbu pabržti ir
rekomenduoti pozityvius dalykus, kurie turt bti t siami ateities
projektuose. Sveikintina, kai vykdyt projekt audito ataskaitose yra
dkojama gerai dirbusiai projekto darbo grupei.
gyta patirtis
gyta patirtis neturt bti išdstoma rekomendacijos forma. Ši
patirtis turt bti pateikiama kaip suvestin klaid, kuri galima
lengvai išvengti atlikus nesudtingus veiksmus. Tyrimai rodo [11, p.
34], kad nauj projekt komandos, perskaiiusios panaši projekt
audit ataskaitas, pripažino jas labai naudingomis.
Prieduose išdstoma papildoma medžiaga, kuri kitiems gali bti
naudinga. Tai neturt bti bet kokia likusi informacija, o tik svarbi
informacija.
Galiausiai yra naudinga pasidaryti nedidel svarbiausi dalyk
apibendrinim, pateikti nuorodas panašius auditus ir susijusi infor-
macij. Šis veiksmas atrodo kaip formalumas, bet žmons gana dažnai
naudojasi šia informacija.
15.3. Projekto uždarymas
Vykdant projektus neretai kyla keblum dl projekto pabaigos.

Projekto dalyvi laimei, daugumos projekt pabaiga yra gana konkre-
iai apibržta. Reguliars projekt auditai ir prioritetin grup turt iš
anksto nustatyti tuos projektus, kuri pabaiga gali nesutapti su planuo-
jama. Projekt pabaiga bna normalioji, priešlaikin ir vluojanioji.
Normalioji pabaiga
Dažniausia projekto uždarymo priežastis yra tiesiog planuotu lai-
ku normaliai baigtas projektas. Tokiuose projektuose kaip naujo fabri-
ko statyba arba specializuotos informacins sistemos krimas projekto
pabaiga sutampa su nuosavybs teisi perleidimu klientui. Daugumos
pltros projekt pabaiga yra naujo produkto ar produkt gamybos lini-
jos sukrimas. Kit organizacijos vidini projekt, kaip sistemos pa-
gerinimas arba naujos inventorizacijos kontrols sistemos sukrimas,
pabaiga yra tada, kai sukurti projekt rezultatai yra diegiami ben-
drus organizacijos procesus.
Priešlaikin pabaiga
Kai kada projektas gali bti baigtas anksiau, nei buvo numatyta
plane, kartu atsisakant kai kuri projekto tiksl. Pavyzdžiui, vykdant
naujo produkto sukrimo projekt rinkodaros vadovas gali pareikalau-
ti pateikti produkt rink dar neatlikus vis jo galutini bandym,
nes šiuo metu yra didel jo paklausa. Prieš pasiduodant tokiam spau-
dimui turi bti atidžiai vertintos visos grsms ir galimi nesklandumai
ir išvados pateiktos organizacijos vadovybei ir akcininkams svarstyti.
Dažniausiai teigiamas rezultatas yra tik iliuzija. Kam keisti pradin
projekto apimt ir tikslus? Tam turi bti rimti argumentai. Jeigu pro-
jektas uždaromas nesulaukus nustatyto laiko, tok sprendim turt
paremti visi projekto dalyviai. Sprendimas turi bti pavedamas audito
komandai, projekt prioritet grupei arba mons vadovybei.
Vluojanioji pabaiga
Kai kurie projektai, atrodo, niekada nebaigiami. Jie tarsi susikuria
savo gyvenim. Nors t projekt pabaiga yra vis nukeliama, j galuti-
nis rezultatas vis vien atrodo geidžiamas. Bdingas toki projekt
bruožas yra nuolatins pataisos. Galutinis vartotojas arba kiti dalyviai
vis prašo smulki patais, kurios turt pagerinti projekto rezultat –
produkt arba paslaug. Pavyzdžiui, pridedama nauj programins
rangos funkcij, keiiamas produkto dizainas arba konstrukcija. Nuo-
latiniai patobulinimai perša išvad, kad nuo pradži neteisingai buvo
vertintas projekto mastas. Didesnis atidumas ir daugiau ištekli, ski-
riam apibržiant projekt projekto pradžioje, padeda išvengti nesi-
baigianio tobulinimo.
Kažkuriuo užsit susio projekto momentu projekto vadovas arba
audito grup turi paskelbti projekt baigt ir nustatyti galutin dat.
Nors gali bti matomos akivaizdžiai padidjusios laiko ir išlaid s-
naudos, paskelbti fakt, kad projekt reikia uždaryti, nra lengva. Pro-
jekto vadovas arba audito grup turi kelias pasirinktis. Jie privalo per-
svarstyti projekto apimt ir nustatyti baigimo dat taip, kad projekto
uždarymas tapt neišvengiamas. Jie gali apriboti biudžet ir išteklius.
Jie gali nustatyti laiko limit. Visos galimos alternatyvos turt bti
apsvarstytos ir kaip galima greiiau imtasi priemoni, kad projektas
bt baigtas mažiausiom išlaidom ir didžiausia nauda. Audito grup
turt pateikti rekomendacijas, kaip baigti tok projekt. Nepavyk
projektai dažniausiai yra lengvai pastebimi ir audito grups nesunkiai
uždaromi. Btina tinkamai paskelbti priežastis, kad projekto grups
nariai suprast, kodl projektas net siamas toliau.
Nepavyks projektas
Kai kurie projektai tiesiog žlunga – dl daugelio priežasi. Pa-
vyzdžiui, naujo prototipo krimas pagal nauj technologij gali pasi-
rodyti tiesiog neveiksmingas. Kitas pavyzdys gali bti vaist gamyba,
kai nustatoma, kad sukurto vaisto šalutinis poveikis yra nepriimtinas.
Projekto komanda turi nuolat stebti projekto prioritetus, kad jie
atspindt organizacijos vystymosi kryptis. Dažniausiai tokios patai-
sos yra nežymios, bet kartais reikalingi dideli postmiai, kurie atspin-
dt dramatiškus pakyius organizacijoje. Dideli organizacijos poky-
i laikotarpiu vykdomi projektai gali bti papildomi arba nutraukia-
mi. Aukštu prioriteto lygiu pradtas projektas tokiu laikotarpiu dl
pakitusi organizacijos tiksl gali prarasti savo vert .
Kartais pirmin projekto svarba gali bti neteisingai vertinta dl
analizs klaid, kitais atvejais gali pakisti vartotoj poreikiai. Dar ki-
tose situacijose projekto gyvendinimas tampa nepraktiškas arba ne-
manomas. Nuolatinis projekto svarbos kitimas organizacijoje turi
tapti norma, ir audito grup ar prioritetus nustatanti komanda perio-
diškai turi tai vertinti. Jei projektas daugiau nebepadeda gyvendinti
organizacijos strategijos, audito grup arba vadov komanda turi re-
komenduoti baigti projekt. Dažniausiai tokie projektai yra diegiami
kitus susijusius projektus arba tiesiog rutinines operacijas. Netekus
pirmumo projekt baigti nra lengva. Projekto komanda gali ir toliau
vertinti savo projekt kaip aukšto prioriteto uždavin. Kartais tenka
vertinti, kad gali bti žeistos ambicijos arba prarastos darbo vietos.
Atskiri individai arba net visa projekto komanda gali jaustis lyg bt
neatlikusi pavestos užduoties ir kapituliavusi prieš sunkumus. Pasida-
vimas yra tolygus neskmei. prasta, kad yra skatinamas atsidavimas
projektui, o ne pasidavimas. Tokie emociniai aspektai trukdo baigti
projekt.
Vienas iš svarbesni dalyk uždarant projekt yra kiek galima
sumažinti projekto darbo grups sutrikim. Atskir individ kaltini-
mas neatneša daug naudos. Projekto uždarymo btinum geriau steng-
tis pagrsti kitomis priežastimis, pavyzdžiui, pakitusiais kliento porei-
kiais, technologiniais pranašumais, konkurent veiksmais. Šie pavyz-
džiai yra susij su išoriniais organizacijos veiksniais ir yra priimtines-
ni darbuotojams.
Sprendimas uždaryti nepabaigt projekt organizacijoje yra tie-
siog ištekli perskirstymo klausimas. Klausimas keliamas taip: ar tur-
t organizacija investuoti papildom ištekli, kad pabaigt projekt ir
pasiekt jo tikslus? Tai sudtingas klausimas. Projekto uždarymo ar

t simo sprendimas dažniausiai paremtas kašt veiksniais, kurie daž-
niausiai yra subjektyvs. Be to, tenka atsižvelgti ir vertinti sprendimo
tak darbo grupei bei atskiriems asmenims. Audito ataskaitoje turi
bti atsižvelgiama organizacijos tikslus, kintanias slygas ir priori-
tetus, reikalaujanius organizacijos ištekli. Kai audito grup arba
vadovai pasilo uždaryti projekt, reikia vertinti projekto mast ir
asmenines ambicijas bei nuspr sti, kokio lygio vadovas turt pranešti
apie projekto uždarym. Prieš paskelbiant projekto uždarym btina
parengti projekto darbo grups nari darb perskirstymo plan.
15.4. Projektų nesėkmių priežastys
Ir projekt vadovams, ir auditoriams svarbu žinoti dažniausiai pa-

sitaikanias projekto neskmi priežastis. Projekt neskmi priežas-
timis domimasi jau seniai [4, p. 72]. 15.2 lentelje pateiktos dažniau-
siai pasitaikanios vykdom projekt neskmi priežastys [63, p. 73].
Tyrj nuomone [61, p. 90], per pastaruosius metus šios priežastys
mažai pakito.
15.2 lentel. Dažniausiai pasitaikanios projekto neskmi priežastys
Dažnumas,
Projekto veiklos Neskmi priežastys
procentais
Planavimas Neaiškus apibržimas; 16
35 proc. netinkamas sprendim primimas; 9
netiksli informacija; 3
nenumatyti keitimai. 4
Grafiko sudarymas ir Pernelyg temptas grafikas; 4
valdymas darb vlavimas; 5
12 proc. nemokjimas valdyti grafik. 3
Organizavimas Atsakomybs ir atsiskaitomumo
5
11 proc. stoka;
5
silpnas projekto vadovas;
1
vadovybs netinkamas kišimasis.
Darbo grups parin- Silpnas personalas; 5
kimas 12 proc. silpnas projekto vadovas; 4
projekto dalyvi kaita; 2
netinkamas atrankos procesas. 1
Dažnumas,
Projekto veiklos Neskmi priežastys
procentais
Valdymas Silpna koordinacija; 9
26 proc. silpna komunikacija; 6
lyderysts stoka; 5
nepakankamas kryptingumas. 6
Kontrol Nepakankama stebsena; 3
7 proc. kontrols sistemos nebuvimas; 2
iškilusi problem nesuvokimas. 1
1
Iš 15.2 lentels aiškiai matome, kad dažniausiai neskm patiria

blogai suplanuoti projektai: netiksliai apibržtas j turinys, netinkamas
sprendim primimas, netiksli informacija. Požymiai, nurodyti antroje
lentelje, gali bti naudingi audito grupms atliekant audit projekto
vykdymo metu, o kai kada ir atliekant baigt projekt audit. Ši
veiksni žinojimas pads nustatyti sritis, kurias reikt atkreipti d-
mes audito metu. Minti veiksniai rodo, kur ieškoti problem arba
skms priežasi. Kai kada toki veiksni buvimas gali signalizuoti
apie priešlaikin projekto uždarym.
15.5. Projekto uždarymo procesas
Kai projektas artja pabaigos link, žmons ir ranga turi bti pa-
mažu išskirstomi kitoms užduotims atlikti ar kit projekt koman-
doms. Projekto uždarymo fazei turi bti skiriama tiek pat dmesio,
kaip ir kitoms projekto fazms. Pagrindinis projekto vadovo ir darbo
grups uždavinys yra sklandžiai uždaryti projekt. Kartais bna sunku
priversti projekto vadov ir darbo grup baigti likusius darbus, pavyz-
džiui, rangos inventorizacija ar galutini ataskait pildymas dažnai
bna vertinami kaip nuobods, neprasmingi darbai, nes darbo grups
nariai jau žvalgosi nauj keli ir užduoi. Taiau uždarant projekt
btina patikrinti net ir detales, pavyzdžiui, ar prie vis nupirkt ren-
gini yra reikiama dokumentacija: eksploatacijos ir priežiros instruk-
cijos, rekomenduojam atsarg srašas, schemos, sertifikatai ir t. t.
[43, p. 503]. Nors teoriškai visada galima kreiptis tiesiogin pardav-
j ir gauti vis reikiam informacij, taiau mons dažnai nutraukia
savo veikl, yra reorganizuojamos ar sujungiamos su kitomis mon-
mis, todl geriau visa tai atlikti laiku. Pagrindins projekto uždarymo
veiklos yra šios: uždarymo plano sudarymas, plano suderinimas, plano
vykdymas. Tipiniame uždarymo plane turtume rasti atsakymus
šiuos klausimus [59, p. 59]:
x Kokias užduotis reikia vykdyti, siekiant uždaryti projekt?
x Kas bus už jas atsakingas?
x Kada uždarymo pradžia ir pabaiga?
x Kaip projektas bus perduotas užsakovui?
Atsaking už projekto uždarym asmen parinkimas paprastai
bna nesunkus uždavinys. Taiau, projekt uždarant anksiau negu
numatyta, sunku surasti kit žmog vadovauti projekto uždarymui,
todl dažniausiai šios pareigos tenka esamam projekto vadovui. Sk-
ming projekt uždarymo vadovu greiiausiai taip pat bus esamas
projekto vadovas. Šiuo atveju geriausia iš anksto nustatyti projekto
vadovo bsim užduot; j žinodamas projekto vadovas stengsis grei-
iau baigti projekt.
Uždarymo plano sukrimas ir kuo ankstesnis paskelbimas leidžia
darbo grupei:
x psichologiškai pasirengti faktui, kad projektas baigiamas;
x pasirengti tolimesniems darbams.
Jei baigiant projekt darbo grups nariai nežino, k dirbs vliau,
tai tampa pagrindine šios fazs problema. Pagrindin projekto vadovo
užduotis šioje fazje yra išlaikyti darbo grups dmes projekto užduo-
tims bei siekti vykdyti projekto tikslus. Projekto vadovas turi stengti
palaikyti grups entuziazm projektui baigti, taip pat tvark bei darb
laikantis grafiko, o tai dažniausiai bna nelengva šioje projekto gyva-
vimo fazje.
Uždarymo planas sudarytas iš keli užduoi. Patyrusios organi-
zacijos kuria vis ilgesnius projekto uždarymo darb srašus. Tai pade-
da užtikrinti, kad niekas nebus pamiršta. uždarymo plan traukia-
mos penkios pagrindins veiklos [36]:
1. Gavimas kliento patvirtinimo dl projekto primimo.
2. Ištekli išlaisvinimas ir perdavimas naujoms užduotims atlikti.
3. Darbo grups nari perskirstymas.
4. Sskait uždarymas ir užtikrinimas, kad visos sskaitos yra
apmoktos.
5. Darbo grups, darbo grups nari ir projekto vadovo vertini-
mas.
Gali bti sunku sklandžiai uždaryti projekt – tai projekto vadovo

lyderysts gebjim patikrinimas. Uždarymas dažniausiai vyksta
emociškai pakilioje aplinkoje, kai baigiamas skmingas projektas, ir
lidnoje – kai uždaromas neskmingas projektas ir darbo grups nariai
išsivaikšto savais keliais. Dažnai organizacijose rengiamos projekt
baigtuvi švents: nuo picos vakarlio po darbo iki banketo su oficia-
liomis kalbomis bei padkos rašt teikimu. Uždarant mažiau skmin-
gus projektus taip pat rekomenduojama rengti nedidelius vakarlius,
nors nuotaika gali bti ir ne pati linksmiausia, bet tai gali padti žmo-
nms pajusti projekto pabaig, baigti š nelengv etap.
15.6. Darbo grupės, darbo grupės narių ir projekto

vadovo įvertinimas
audito program dažnai eina darbo grups nari bei projekto

vadovo veiklos vertinimas. Veiklos vertinimas yra svarbus, nes pa-
deda keisti žmoni požirius ir elges, gabiesiems atveria karjeros
perspektyvas, skatina pastov mokymsi ir tobuljim. Vertinimas
atliekamas remiantis specifiniais kriterijais. Prieš pradedant vertinim
btina sitikinti, kad visi darbai yra baigti, kitaip vertinimas gali bti
ginijamas. Siekiant, kad vertinimas bt objektyvus ir visapusiškas,
btina vertinti komandos krimo proces, grups sprendim primi-
mo efektyvum, problem sprendimo proces, grups nari pasitik-
jim ir informacijos main kokyb . Darbo grups nari ir projekto
vadovo vertinimas šiais požiriais yra labai sunkus ir kiekviename
projekte skirtingas. Toliau apžvelgsime pagrindines prielaidas ir b-
dus, taikomus praktikoje.
Darbo grups vertinimas
Siekiant, kad darbo grups veiklos vertinimas bt objektyvus ir
naudingas, prieš pradedant darbo grups audit btina patikrinti, ar
prieš pradedant projekt buvo vykdyti minimals reikalavimai [22, p.
502]. Kai kurie iš ši reikalavim klausim forma yra išdstyti že-
miau:
1. Ar buvo parengti veiklos matavimo standartai (negalima valdy-
ti to, ko negalima išmatuoti)? Ar darbo grupei bei atskiriems jos na-
riams buvo aišks tikslai? Ar tikslai dideli? Ar pasiekiami? Ar vedan-
tys link pozityvios pabaigos?
2. Ar individuali ir grups atsakomyb bei veiklos kokybs stan-

dartai buvo žinomi visiems grups nariams?
3. Ar komandos skatinimas buvo pakankamas? Ar organizacijoje
egzistuojanti skatinimo sistema atitinka poreikius?
4. Ar skming projekt vadovai mato savo karjeros perspekty-
vas?
5. Ar darbo grup turi pakankamus galiojimus spr sti einamuo-
sius klausimus?
6. Ar organizacijoje yra pakankamas pasitikjimo lygis?
Komandos vertinimas neturi priklausyti vien nuo laiko, kašt ir
specifikacij [18, p. 38]. Efektyvi komand charakteristikos gali bti
nesunkiai pritaikomos efektyvumui matuoti.
Komandos vertinimo procesas vykdomas skirtingais bdais –
ypa kai vertinama neatsižvelgiant laik, biudžet ir specifikacijas.
Tipinis darbo grupi vertinimo metodas yra konsultant administruo-
jama apklausa. Apklausiami dažniausiai komandos nariai, bet kartais
apklausiami ir organizacijos akcininkai. Dalins apklausos forma yra
pateikta 3 lentelje. Komandos vertinimo rezultatai padeda keisti
proius, pabržti stiprisias puses ir požirius bei skatinti pastov
tobuljim.
15.3 lentel. Darbo grups vertinimo apklausos šablonas
Vertinimo kriterijai Nesutinku Sutinku

1. Komanda suprato bendr tiksl ir
kiekvienas komandos narys stengiasi
jo siekti 1 2 3 4 5
2. Buvo atsižvelgta kit nari pasi-
lytas idjas, alternatyvios nuomons
buvo skatinamos ir lengvai išreiškia-
mos 1 2 3 4 5
3. Buvo palaikomas bendravimas tarp
komandos nari. Bendravimas papras-
tas ir nuoširdus 1 2 3 4 5
Darbo grups nario ir projekto vadovo vertinimas

Darbo grups vertinimas yra ypa svarbus, bet kartais reikia, kad
darbo grups vadovas vertint kiekvien nar atskirai. Toks vertini-
mas dažniausiai yra dalis projekto uždarymo proceso, taikomas ir at-
liekant bendrj metin darbuotoj vertinim. Šie vertinimai dažniau-
siai sudaro svarbiausi darbuotojo asmens bylos dal ir dažnai yra pa-
grindas vadovybei sprendžiant paaukštinimo, ateities darb skyrimo
bei atlyginimo klausimus.
Kiekvienoje organizacijoje projekto vadovo indlis asmens ver-
tinim yra skirtingas. Organizacijose, kuriose projektai yra valdomi
pagal funkcin matric, srities funkcinis vadovas, o ne projekto vado-
vas vertina darbo grups nar. Srities vadovas gali nesutikti su projek-
to vadovo nuomone vertinant atskir žmog arba projekt. Abi nuo-
mons turi takos asmens bendrajam vertinimui. Projektinse organi-
zacijose, kuriose didžioji dalis asmens darbo yra susijusi su projektais,
darbo grups nar vertina projekto vadovas. Naujas pastaruoju metu
populiarjantis procesas yra vadinamasis „360 laipsni vertinimas“,
kur eina atsiliepimai vis, kuriuos veikia konkretaus asmens veikla.
Tai ne vien projekt ir srii vadovai, bet ir darbo kolegos, pavaldi-
niai, netgi klientai.
Veiklos vertinimu dažniausiai siekiama dviej tiksl. Pirmas tiks-
las yra tobuljimas, bandoma nustatyti asmens silpnybes bei stiprybes
ir sukuriamas tobuljimo planas. Antras tikslas yra vertinti, kaip gerai
asmuo vykd savo pareigas siekiant nustatyti atlyginim bei papildo-
mas premijas. Šios dvi funkcijos dažnai nedera tarpusavyje. Darbuoto-
jai suinteresuoti gauti didesn atlyginim ir link sumažinti savo tr-
kumus taip iškreipdami gržtamj ryš. Pavyzdžiui, vadovai daugiau
link ginti savo sprendimus, o ne stengtis aptarti ir surasti silpnybes,
kurias reikia tobulinti. Yra sunku vienu metu bti ir treneriu, ir teisju.
Todl kai kurie vertinimo ekspertai [75] rekomenduoja atskirti veiklos
vertinimus, kurie labiau skatina darbuotojus tobulti, nuo kiekybini
vertinim, atliekam nustatant atlygio dyd.
Kai kuriose funkcinse organizacijose projekto vadovai atlieka
veiklos kokybs vertinim, o funkciniai vadovai atlieka kiekybin
vertinim atlyginimams nustatyti. Kitais atvejais kiekybinis vertinimas
yra projekt uždarymo proceso dalis, o kokybinis dažniausiai atlieka-
mas met pabaigoje. Kitos organizacijos išsprendžia ši dilem tiesiog
bendrai vertindamos vis projekto komand.
15.7. Veiklos kokybinis vertinimas
Atliekant organizacijos nari veiklos projekte kokybin vertinim

yra taikomi vairs metodai [21, p. 178]. Iš esms šie vertinimo meto-
dai orientuoti techninius ir socialinius darbuotojo gabumus bei jo

indl projekt ir darbo grupje dal. Kai kurios organizacijos tiesiog
pasitiki neformalia diskusija tarp projekto vadovo ir projekto dalyvio.
Kitos organizacijos reikalauja iš projekto vadovo raštiško kiekvieno
asmens vertinimo. Dauguma organizacij taiko panaš vertinim kaip
ir vertinant darbo grup , kai projekto vadovas pagal tam tikrus kriteri-
jus vertina darbuotojus. Kai kurios organizacijos susieja šias vertini-
mo sistemas su darbuotojo elgsenos vertinimu, taip sudaromas vienas
bendras vertinimas. Kiekviena sistema turi savo silpnybi ir stiprybi,
bet dažniausiai šios sistemos yra taikomos apskritai darbui, o ne pro-
jektinei aplinkai. Siekiama, kad projekto vadovai kuo geriau išnaudot
organizacijose patvirtintas vertinimo sistemas.
Kad ir koks metodas bt pasirinktas, projekto vadovas turt at-
skirai su kiekvienu projekto grups nariu aptarti jo darb. Štai keletas
nuorod, kaip atlikti tok vertinim [34]:
x Patartina pradti vertinim paprašant asmens vertinti pat save.
Vis pirma tai gali atskleisti informacij, kuri anksiau nebuvo žino-
ma. Antra – tai galina pastebti situacijas, kuriose vertintojo ir verti-
namojo nuomons nesutampa. Galiausiai toks metodas sumažina tei-
simo pojt.
x Patartina vengti palyginim su kitais komandos nariais; geriau-
sia vertinti pagal organizacij nustatytus standartus ir reikalavimus.
Palyginimai su kitais dažniausiai nukreipia dmes nuo asmens sil-
pnybi ir poreikio save tobulinti.
x Kritikuojant tikslinga remtis konkreiais pavyzdžiais, o ne kri-
tikuoti asmens bruožus. Btina stengtis detaliau išaiškinti, kaip as-
mens poelgiai paveik projekt.
x Ypa svarbu, kad vis projekto arba grups nari vertinimai b-
t nuosekls ir teisingi. Itin blogai, kai asmenys jauia, kad yra verti-
nami pagal skirtingus standartus, kitaip nei kiti projekto nariai.
x Patartina pateikti pokalb kaip eilin veiksm einamajame pro-
cese išnaudojant pokalb kaip galimyb padti ir pagerinti asmens
darbo kokyb .
Ir vadovai, ir pavaldiniai gali bijoti formalaus interviu. Abi puss
gali jaustis nesmagiai suprasdamos diskusijos tiksl bei galimyb bti
nesuprastiems. Didels dalies šios baims gali bti išvengta, jei pro-
jekto vadovas gerai atlieka savo darb. Projekto metu vadovas kiek-
vienam grups nariui turt pasakyti savo nuomon apie jo darb, kad
narys žinot, kaip jis ir jo indlis yra vertinami.
Nors daugeliu atvej projekto vadovo vertinimas yra atliekamas
taip pat kaip ir eilinio darbo grups nario, kai kurios organizacijos
taiko special vertinim atsižvelgdamos projekto vadovo svarb.
Btent ia ir populiarja mintasis „360 laipsni“ vertinimo metodas.
Projektinse organizacijose direktoriai arba viceprezidentai ir tiesio-
giniai projekt vadovai yra atsakingi už reikalingos informacijos su-
rinkim. Toks požiris leidžia išugdyti puikius projekt vadovus.
Baigiantis projektui rengiama projekto ataskaita. Patartina projek-
to baigimo ataskait parengti laiku, kol dar neišsiskirst projekto daly-
viai. Rengiant projekto baigimo ataskait rekomenduojama laikytis
šios veiksm sekos [6, p. 112]:
x Parengiamas trumpas klausimynas. Klausimynas pateikiamas
visiems pagrindiniams projekto dalyviams.
x Išanalizuojami pagrindini projekto dalyvi atsakymai ir pasta-
bos.
x Parengiamas projekto baigimo ataskaitos projektas ir išdalina-
mas pastaboms gauti. Kartu galima išdalinti ir oficialaus baigiamojo
projekto dalyvi pasitarimo darbotvark .
x Sušaukiamas baigiamasis projekto dalyvi pasitarimas ir verti-
namos dalyvi pastabos.
x Parengiama projekto baigimo ataskaita. Ataskaita pateikiama
numatytiems asmenims.
Patartina oficialiai baigti projekt emociškai pakilioje aplinkoje,
kad žmons pajust, jog j indlis projekto vykdym, organizacijos
strategijos gyvendinim yra vertinamas.
Santrauka
Projekto auditas yra viena iš efektyviausi projekt valdymo to-
bulinimo ir patirties kaupimo priemoni. Siekiant išryškinti ir silpn-
sias, ir stiprisias projekt valdymo dalis, patartina audituoti tiek ne-
pavykusius, tiek pavykusius projektus. Auditas turi bti tinkamai su-
planuotas ir vykdomas iš anksto nustatytu laiku.
Projekto auditas, ypa projekto vykdymo metu, turi bti atlieka-
mas vertinant žmogiškuosius santykius audito metu, žmoni jautrum
ir galimas reakcijas. Ypa patartina vengti kaltinim, kurie ne tik su-
kelia pasipriešinim, bet ir išsekina informacijos šaltinius. Audito ata-
skaitos ir rekomendacijos turi bti orientuotos problem, o ne as-

men.
Audito išvados turi bti paremtos objektyviais rodymais ir fak-
tais, surinktais taikant tinkamus tyrimo metodus.
Projekto uždarymo procesas yra toks pat svarbus, kaip ir visi kiti
projekto vykdymo procesai. Kad ir koks bt projekto uždarymo ti-
pas, projekto uždarymo procesas turi bti tinkamai suplanuotas, pro-
jekto komandos nari ir projekto vadovo vertinimai turi bti atlikti
remiantis patvirtintais ir aiškiais vertinimo kriterijais.
1. Kokia projekto audito reikšm projekt vadyboje?

2. Kokie pagrindiniai projekto audito tikslai?
3. Kokie veiksniai daro tak projekto audito detalumui ir gyliui?
4. Koki nuostat rekomenduojama laikytis planuojant ir vykdant
projekto audit?
5. Kokiomis savybmis turi pasižymti audito grups vadovas?
6. Koks pagrindinis projekto audito turinys?
7. Kokie duomenys turi bti pateikti projekto audito ataskaitoje?
8. Kokius žinote projekto baigimo tipus?
9. Kodl nusprendžiama uždaryti nebaigt projekt ir kas priima
tok sprendim?
10. Kokios pagrindins projekto neskmi priežastys?
11. Koks tipinio projekto baigimo plano turinys?
12. Kokios pagrindins veiklos atliekamos gyvendinant projekto
baigimo plan?
13. Kaip vertinamas projekto komandos darbas?
14. Kaip vertinamas projekto komandos nario ir projekto vadovo
darbas?
15. Kokios veiksm sekos rekomenduojama laikytis rengiant pro-
jekto baigimo ataskait?
16. PROJEKTŲ RENGIMAS ATSIŽVELGIANT Į

EUROPOS SĄJUNGOS STRUKTŪRINIŲ FONDŲ
NUOSTATAS
x suprasti strukt rini fond bendruosius paramos teikimo princi-

pus;
x susipažinti su 2007–2013 m. ES strukt rini fond finansine pa-
rama ir numatomomis vykdyti programomis;
x susipažinti su 2007–2013 m. programavimo periodo ES paramos
administravimo sistema;
x susipažinti su 2007–2013 m. programavimo laikotarpio paramos
kryptimis ir perspektyvomis;
x perprasti ES strukt rini fond param gauti pretenduojani
projekt parengimo ypatumus;
x susipažinti su projekt rengimo nuoseklumu vadovaujantis struk-
t rini fond nuostatomis.
ES struktriniai fondai domisi išskirtinai ekonomikos vystymsi

skatinaniais elementais tokiais kaip: technologins naujovs, nauji
gdžiai, palankesn verslui infrastruktra, darbo jgos ugdymas, nau-
j rink sisavinimas, vadybos sugebjim lavinimas, nauj ekonomi-
ns veiklos form krimas, ir visai neskiria lš palaikymo ir sociali-
ns apsaugos projektams. Tai siejasi su ES struktrini ir Sanglaudos
fond politika, kurioje, atsižvelgiant Europos Sjungos steigimo su-
tarties 158 ir 159 straipsnius [71], siekiama kuo spartesnio atsilikusi
region vystymosi, kuo efektyvesnio lš panaudojimo. ES steigimo

sutarties 158 straipsnyje teigiama, kad „bendruomen turi sumažinti
nelygyb tarp vystymosi lygi, vairi region, ir atsilikim mažiau-
siai patraukli region, taip pat ir kaimo vietovi“, o 159 straipsnyje
numatyta, kad tai palaikoma pasitelkus struktrinius fondus, Europos
investicij bank (EIB) ir kitas finans institucijas.
Kuo spartesnis atsilikusi region vystymasis btinas todl, kad
atviroje rinkoje, kokia ir yra Europos Sjunga, nra legalaus kelio
apriboti prekyb, ir mažiau išsivysiusi šali rinkos atvrimas pre-
kms iš turting kaimynini šali gali sugriauti vietin pramon . To-
dl siekiama sustiprinti vietinius gebjimus, suteikiant jiems didesn
param, kad neturtingi regionai palaipsniui pasivyt turtinguosius.
Vadovaujantis Bendrojo reglamento (EB) Nr. 1083/2006 nuosta-
tomis [38], Struktrini fond metodikoje numatyta, kad šalis nar
turi paskirti atsaking, kompetenting asmen grup , kuri parengt
nacionalinio vystymosi plan (program), kuriame išanalizuot esa-
mus trkumus ir sunkumus bei vystymosi galimybes, numatyt, kaip
sukurti tinkam struktrini fond strategij ir palaikyti pasirinkt
prioritet vystymsi, region ir srii pertvarkym, traukiant kaimo
vietoves, žmogiškuosius išteklius, politikos ir mokslo sistem, moky-
mo ir darbingumo modernizavim. Plane taip pat turi bti pateikta
informacija apie turimus finansinius išteklius, ankstesnius veiksmus,
vykdytus tuose regionuose ir srityse, pasiektus rezultatus ir galimyb
pasinaudoti šia patirtimi.
Lietuvos specialistai dar negud vykdyti reikalavimo plan rengti
konsultuojantis su partneriais. Dažniausiai tai yra partneriai, sikr
atitinkamame regione. Manoma, kad partneryst lemia visuomeniš-
kum, bendradarbiavim – tiek vertikal tarp vairi valdžios lygme-
n, tiek horizontal tarp vairi region ir srii, skaitant ir privataus
sektoriaus atstovus. Struktrini fond remiamos programos dažniau-
siai yra vykdomos bendradarbiaujant vietiniu, regioniniu, tarpregioni-
niu ar tarptautiniu lygiu. ES Komisija stengiasi pritraukti kompeten-
tingus, svarbius partnerius rengti ir gyvendinti struktrini fond
programas ir projektus. Komisijos manymu, vietins valdžios atstov
traukimas padeda tiksliau suformuluoti region vystymo strategij ir
j gyvendinti, nes jie yra geriau susipažin su savo region proble-
momis ir poreikiais. Siloma plsti ryšius ir tarp socialini partneri
(socialiniai partneriai tradiciškai yra darbdaviai ir profesins sjun-
gos). Yra pasilym traukti ir tokias struktras kaip nevyriausybins
organizacijos. Siloma pakviesti dalyvauti ir grupes, kurios domisi

programa arba projektu. Ši grupi traukimas gali suteikti labai nau-
dingos informacijos, leidžianios geriausiai gyvendinti projekt. Sa-
vivaldybi traukimas taip pat svarbus ir naudingas tiek planuojant,
tiek vykdant programas ar projektus.
2007–2013 m. laikotarpiu ES struktrin parama yra Lietuvos na-
cionalins politikos gyvendinimo priemon, todl Sanglaudos ir
struktrini fond lšos administruojamos bendrai, o finansin parama
traukiama nacionalinio biudžeto planavimo proces [40].
ES struktrin parama 2007–2013 m. skiriama pagal Lietuvos
2007–2013 m. ES struktrins paramos panaudojimo strategij ir at-
skiras veiksm programas, skirtas strategijai gyvendinti. Strategija
siekiama gerinti investavimo, darbo ir gyvenimo slygas Lietuvoje,
kad kio augimo naud pajaust kiekvienas Lietuvos gyventojas. Stra-
tegijai gyvendinti yra parengtos keturios veiksm programos: žmo-
giškj ištekli pltros, ekonomikos augimo, sanglaudos skatinimo
bei technins paramos. Trys iš j, t. y. žmogiškj ištekli pltros,
ekonomikos augimo ir sanglaudos skatinimo, yra patvirtintos Europos
Komisijos. Veiksm programoms gyvendinti bus rengiami projektai.
Planuojama, kad bus finansuojami visi veiksm programas ir reikala-
vimus atitinkantys projektai.
2007 m. sausio 1 d. pradta vykdyti 2007–2013 m. finansin per-
spektyva. Kartu pradta skirti ir naujo laikotarpio ES struktrini fon-
d param. Šiuo laikotarpiu parama teikiama pagal tris prioritetus
[40]:
1. Konvergencijos prioritetas skirtas silpniau išsivysiusioms ša-
lims narms ir regionams. Šiam prioritetui siloma skirti apie 82 pro-
centus vis ES sanglaudos politikai numatyt lš. Jis pakeist dabar-
tin 1 tiksl (parama silpniau išsivysiusiems regionams, kuri BVP
vienam gyventojui nesiekia 75 procent ES vidurkio) ir apimt San-
glaudos fondo param (parama šalims narms, kuri BVP vienam
gyventojui nesiekia 90 procent ES vidurkio). 2007–2013 m. San-
glaudos fondo parama naujoms ES valstybms narms sudarys 1/3
visos ES struktrins paramos (Europos regionins pltros fondas
(ERPF), Europos socialinis fondas (ESF) ir Sanglaudos fondas), atsi-
žvelgiant didel investicij poreik ši šali infrastruktrai pagerinti.
Tai nustatyta dokumente Nr. 15915 (33 punkte), patvirtintame ES
Vadov Tarybos 2005 m. gruodžio 15–16 d. susitikimo metu.
2. Regioninio konkurencingumo ir užimtumo prioritetas skirtas

labiau išsivysiusiems regionams, kurie negali gauti paramos pagal
konvergencijos prioritet. Šiam prioritetui siloma skirti apie 16 pro-
cent vis ES sanglaudos politikai numatyt lš. Jis jungt dabarti-
nius 2 ir 3 tikslus (2 tikslas – parama regionams, turintiems struktri-
ni ekonomikos problem, kurie negali gauti paramos pagal 1 tiksl; 3
tikslas – parama žmogiškj ištekli pltros srityje regionams, kurie
negali gauti paramos pagal 1 tiksl).
3. Europos teritorinio bendradarbiavimo prioritetas skirtas skatinti
bendradarbiavim visoje ES ir tam tikrose ES teritorinse zonose.
Šiam prioritetui siloma skirti apie 2,5 procento vis ES sanglaudos
politikai numatyt lš. Jis pakeist INTERREG iniciatyv.
2007–2013 m. ES struktrin parama Lietuvai bus teikiama pagal
konvergencijos ir Europos teritorinio bendradarbiavimo prioritetus.
16.1. Bendrieji struktūrinių fondų paramos teikimo

principai
Siekiant padidinti struktrini fond teikiamos paramos efekty-

vum, buvo priimti pagrindiniai j veikl nustatantys principai [17, p.
52]:
1. Koncentravimas. Šis principas reiškia, kad paramos lšos turi
bti skiriamos pagrindiniams programos tikslams, o ne išbarstomos
daugeliui neesmini tiksl. Suformulavus š struktrini fond princi-
p imta išskirti paramos prioritetinius tikslus bei tikslinius regionus.
2. Programavimas. Struktrini fond veiklos gairs numatomos
remiantis ilgalaikiu planu, garantuoja tinkam analiz , suderinim ir
tiksl vykdym, prisideda prie daugiamei, integruot program
sukrimo, o tai užtikrina esmines tem srii ir projekt ssajas. Kol
pradedama gyvendinti konkreius projektus, pereinamos kelios pro-
graminio planavimo stadijos.
3. Partneryst. Skatina visuomeniškum, vertikal ir horizontal
bendradarbiavim, ypa partneri, esani tame paiame regione.
Rengiant programinius dokumentus bei administruojant struktrinius
fondus, palaikomi tamprs ryšiai tarp Europos Komisijos struktr ir
šali nari nacionalini, regionini bei vietini institucij.
4. Papildomumas. Tai reiškia, kad regionins ir nacionalins ša-

lies nars valstybs investicijos ir išlaidos neturi mažti tiems regio-
nams, kurie gali gauti param iš ES struktrini fond. Šiuo principu
pirmiausia pabržiama paios šalies atsakomyb už atsilikusi region
pažang, nacionalini lš skyrim. Struktrini fond parama yra
skirta ne pakeisti pai valstybi išlaidas tam tikroms sritims, o jas
papildyti. Teikiant pagalb konkretiems ekonomikos sektoriams, iš
nacionalini vyriausybi reikalaujama, kad struktrini fond parama
nebt dingstis valstybs lšas, skirtas šiems sektoriams, atiduoti ki-
toms sritims. Remdamasi šiuo principu, Europos Komisija užtikrina
efektyvesn savo vykdomos politikos rezultat kontrol . Papildomu-
mo principas paprastai reiškia Europos Sjungos ir valstybi nari
bendr projekt finansavim.
5. Subsidiarumo principas pareigoja program ar projekt val-
dyti tuo lygiu, kuris labiausiai tinka. Dažniausiai tai bna vietinis
lygmuo, nes ten aiškiausiai matoma situacija. Taiau tos funkcijos,
kurios negali bti tinkamai valdomos vietiniu lygiu, turi bti valdomos
centralizuotai.
6. Lankstumo principas leidžia programos vykdymo metu
pasikeitus aplinkos slygoms, aptikus klaid ir netikslum koreguoti
veiksmus ir prisitaikyti prie pakitusi aplinkybi.
7. Suderinamumo principu siekiama kuo tobuliau suderinti
nacionalin , regionin ir ES politik.
8. Išsaugojimo principas pareigoja taip valdyti gamtinius,
socialinius ir ekonominius išteklius, kad ir ateities kartos galt
patenkinti savo poreikius.
ESSF bendrieji paramos teikimo principai [30, p. 89]:
o ES struktrins politikos finansinis instrumentas skirtas region
išsivystymo skirtumams mažinti;
o skiriama parama turi atitikti ES SF paramos teikimo politik;
o valstyb prie ES SF paramos prisideda savo biudžeto lšomis;
o finansuojami ir ekonomiškai naudingi, taiau finansiškai greitai
neatsiperkantys projektai (kur rinka netobula ar konkurencija
nepakankama);
o išlaid kompensavimas (apmokama dalimis, pagal faktines
išlaidas);
o išlaidas galima daryti tik kai priimtas sprendimas skirti param
konkreiam projektui;
o papildomumas: struktrini fond lšos tik papildo

nacionalines lšas (negali j pakeisti).
16.2. Europos Sąjungos struktūrinių fondų planavimas ir

įgyvendinimas
Yra trys pagrindiniai alternatyvs struktrini fond planavimo ir

gyvendinimo mechanizmai: nacionalins iniciatyvos, Bendrijos ini-
ciatyvos ir inovacins priemons [40].
Nacionalins iniciatyvos. Nacionalini iniciatyv pagrindu šiuo
metu yra naudojama apie 90 procent viso struktrini fond biudže-
to. Pradinius planavimo dokumentus, susijusius su ES paramos pa-
skirstymu, šiuo atveju rengia valstybs nars. Galimos dviej tip
procedros [57, p. 62]:
1. Jei skiriama didel parama, remiantis nacionaliniu arba regio-
niniu pltros planu, bendrai su Europos Komisija yra rengiami Bendri-
jos paramos metmenys (Community Support Framework – CSF), j
pagrindu sudaromos veiklos programos (Operational Programmes –
OP), kurioms gyvendinti rengiami konkrets projektai.
2. Alternatyvi tvarka – Bendrojo planavimo dokumento (Single
Programming Document – SPD), suderinto su Komisija, primimas,
kurio pagrindu tiesiogiai rengiami konkrets paramos projektai.
Abiem atvejais konkrei projekt atrank atlieka valstybs nars
institucijos.
Bendrijos iniciatyvos. Kita struktrini fond administravimo
tvarka, kurioje svarbus Europos Komisijos vaidmuo, yra Bendrijos
iniciatyvos. Planavimo laikotarpiui yra priimamas tam tikras skaiius
Bendrijos iniciatyv (Community Initiative), ir Europos Komisija pa-
rengia specialias gaires (Commission Guidelines) kiekvienai iš j.
Valstybs nars, besiremdamos Bendrijos metmenimis, rengia ir deri-
na su Komisija programas, kuri pagrindu vykdomi paramos projek-
tai. Kaip ir nacionalini iniciatyv atveju, projekt atrank atlieka
nacionalins institucijos.
Inovacins priemons. Jas planuoja ir administruoja tiesiogiai
Europos Komisija. Europos Komisija numato konkreias inovacines
priemones ir atrenka projektus joms gyvendinti.
16.3. Europos Sąjungos struktūrinių fondų finansuojamos

sritys Lietuvoje
ES reglamentai numato kiekvieno struktrinio fondo galimybes

finansuoti tik ekonomikos vystymosi tikslus gyvendinanias priemo-
nes tam tikrose srityse. Žemiau pateikiami ES struktrini fond fi-
nansavimo tikslai [70, p. 34]:
16.1 lentel. Strukt rini fond finansavimo tikslai
Fondai Finansavimo tikslai

Struktriniai fondai:
1. Europos regionins pltros Atsiliekani region ir srii ekono-
fondas (European Fund for minio ir socialinio išvystymo bei struk-
Regional Development – ERDF) trinio reguliavimo skatinimas.
Atgaivinimas t region ar region
2. Europos socialinis fondas dali, kuriuose yra industrinis nuosmu-
(European Social Fund – ESF) kis.
Užimtumo skatinimo strategijos vys-
tymas, bedarbysts mažinimas, jaun
3. Europos žems kio vystymo bei iš darbo rinkos išstumt žmoni
ir garantij fondas (European siliejimo darbin veikl rmimas,
Agricultural Guidance and Gu- darbinink adaptacijos prie pramons
arantee Fund – EAGGF) pokyi palengvinimas.
4. Žuvininkysts vystymo fon- Struktrini ir pagalbini priemoni
das (Financial Instrument for kaimo vystymuisi skatinimas.
Fisheries Guidance – FIFG) Gamybos struktr efektyvumo tobuli-
nimas.
Agrokultrini ir miško produkt per-
dirbimo bei prekybos tobulinimas.
Vietinio potencialo kaimo vietovse
vystymas.
Priemoni, skirt žuvininkystei rest-
ruktrizuoti ir modernizuoti, palaiky-
mas.
Europos regioninio pltros fondo remiam projekt tipiniai pa-

vyzdžiai gali bti investicijos keli, uost, vandenvalos, ligonini,
mokykl, universitet, turizmo objekt infrastruktr; parama mo-
nms diegiant pažangias technologijas, energijos taupymo priemones.

Europos socialinio fondo projekt pavyzdžiai gali bti darbo ir mo-
kymo aplinkos pritaikymas negaliesiems, personalo kvalifikacijos
tobulinimas (taip pat privaiose monse), subsidijos darbo viet k-
rimui. Europos žems kio vystymo ir garantij fondo projekt pavyz-
džiai gali bti modernij technologij diegimas, kaimo turizmas,
amatai, nederling žemi apsodinimas mišku, kaimo infrastruktros
pltra. Žuvininkysts vystymo fondo projekt pavyzdžiai gali bti žuv
aukciono steigimas, kuro, ledo ir vandens tiekimas.
ES remiami ir neremiami sektoriai [20, p. 39]:
Remiami sektoriai:
– ekonomin ir socialin infrastruktra (transportas, energetika,
aplinkosauga, telekomunikacijos, sveikatos apsauga);
– verslo sektorius (pramon, SVV pltra, turizmas, žems kis,
ir kt.);
– žmogiškieji ištekliai (švietimas, profesinis mokymas, užim-
tumas).
Neremiami sektoriai:
– valstybs valdymas;
– krašto apsauga;
– teissauga;
– bstas, komunalins paslaugos.
16.4. 2007–2013 m. Europos Sąjungos struktūrinių fondų

finansinė parama Lietuvai ir numatomos vykdyti
programos
2007 m. sausio 1 d. pradtas vykdyti 2007–2013 m. finans pla-

nas. Kartu pradta teikti ir naujo laikotarpio ES struktrini fond
parama. Šiuo laikotarpiu parama teikiama siekiant trij tiksl [40]:
1) konvergencijos – pagalba regionams, kuri pltra atsilieka;
2) teritorinio bendradarbiavimo – parama rimt ekonomini ir so-
cialini problem turintiems regionams;
3) konkurencingumo ir užimtumo – parama mokymo sistemoms
modernizuoti ir užimtumui skatinti.
Lietuvai ES parama skiriama pagal pirmuosius du tikslus. Be to,
Lietuva dar gauna Europos Sjungos finansin param žems kiui ir
kaimo pltrai (iš Europos žems kio ir Žuvininkysts fond), taip pat
dalyvauti Europos Bendrij programose (pavyzdžiui, kultros, švieti-
mo ir mokslo bei tyrim srii), išorini ES sien apsaugai, tranzito /
iš Kaliningrado srities per Lietuvos teritorij palengvinimui užtikrinti
bei Ignalinos atomins elektrins uždarymo darbams finansuoti.
ES struktrin parama Lietuvai 2007–2013 m., kuri skiriama iš
Europos socialinio fondo, Europos regionins pltros fondo bei San-
glaudos fondo, sudaro daugiau kaip 23 milijardus lit, o visa Lietuvai
skirta ES parama – apie 36 milijardus lit [67]. Ši suma prilygsta vie-
nam papildomam valstybs biudžetui. ES struktrini fond parama
Lietuvai 2007–2013 m. bus teikiama pagal Lietuvos 2007–2013 m. ES
struktrins paramos panaudojimo strategij ir atskiras veiksm pro-
gramas (žr. 16.1 pav.), skirtas strategijai gyvendinti.
Technins Žmogiškj
paramos ištekli pltros
veiksm veiksm
programa programa
1,40% 13,80%
Sanglaudos Ekonomikos
skatinimo augimo
veiksm veiksm
programa programa
39,08% 45,72%
16.1 pav. 2007–2013 m. ES paramos paskirstymas pagal veiksm

programas
Lietuvos 2007–2013 m. ES struktrins paramos panaudojimo

strategijoje (patvirtinta Europos Komisijos 2007 m. balandžio 28 d.)
nustatytas pagrindinis ES struktrins paramos panaudojimo tikslas –
spariai gerinti slygas investuoti, dirbti ir gyventi Lietuvoje, kad kio
augimo teikiama nauda pasiekt visus Lietuvos gyventojus [56, p. 4].
4 veiksm programos (VP) pads gyvendinti strategijoje iškeltus
tikslus ir uždavinius [42]:
Žmogiškj ištekli pltros veiksm programa (patvirtinta Eu-
ropos Komisijos 2007 m. rugsjo 24 d.) skirta mobilizuoti visus dar-
bingo amžiaus Lietuvos gyventojus, nes investicijos Lietuvos žmo-
ni žinias, gebjimus, aktyvum, verslum patikimai užtikrina ilgalai-
k kio augim. Šiai veiksm programai skirta 13,8 procento ES struk-
trins paramos lš.
Ekonomikos augimo veiksm programai (patvirtinta Europos
Komisijos 2007 m. liepos 30 d.) numatoma skirti didžiausi paramos
lš dal – 45,72 proc. Labai svarbu, kad net 10 procent lš numa-
toma skirti kio konkurencingumo ir ekonomikos augimo paskat
moksliniams tyrimams ir technologinei pltrai.
Sanglaudos skatinimo veiksm programa (patvirtinta Europos
Komisijos 2007 m. liepos 30 d.) turi gyvendinti vizij apie darnesn
visuomen . Taigi gyvenimo aplinkai ir kokybei gerinti, mažinant at-
skir region skirtumus, skiriama 39,08 procento visos 2007–2013 m.
ES paramos.
Technins paramos veiksm programa (projektas) – specialioji,
papildoma veiksm programa, skirta administruoti teminms veiksm
programoms. Šiai veiksm programai skirta 1,4 procento ES strukt-
rins paramos lš.
Buvo išskirtos naujo ES lš programavimo laikotarpio proveržio
sritys, kurios labiausiai prisideda prie ekonomikos augimo ilguoju
laikotarpiu – tai žmogiškieji ištekliai, moksliniai tyrimai ir technolo-
gin pltra bei inovacijos. Šioms sritims planuojama skirti kelis kartus
didesn finansavim, palyginus su gautu pagal BPD, – tai leidžia pada-
ryti apie 1,5 karto didesn naujo periodo struktrin parama [42].
Pagrindiniai 2007–2013 m. pokyiai, svarbs Lietuvai, yra šie
[38]:
x ES sanglaudos politika tampriau susieta su Lisabonos ir kito-
mis ES strategijomis. Suderinimui užtikrinti netgi sukurtas atskiras ES
struktrini fond atitikties ES strategijoms principas;
x ES struktrini fond skaiius sumažintas iki trij (skaitant
Sanglaudos fond), o Sanglaudos fondo paramos valdymas reformuo-
tas ir integruotas veiksm programas;
x pakeista ES struktrini fond programavimo tvarka: pagal ES

struktrini fond reglamentus ir ES Tarybos gaires bus rengiamas
nacionalinis strategini gairi dokumentas ir veiksm programos, pa-
naikinant Bendrijos paramos pagrind (Community support
framework) ir programos priedus;
x decentralizuotas ir supaprastintas ES struktrini fond para-
mos valdymas (pavyzdžiui, finansinio valdymo ir kontrols srityje)
bei pakeista atsaking institucij sranga;
x daugiau dmesio skiriama veiklos valdymui (naudojant verti-
nimo, priežiros, veiklos ir išlaid rezervo priemones), kad bt pa-
siektas didesnis ESSF valdymo efektyvumas;
x institucini gebjim stiprinimo ir viešojo administravimo
efektyvumo didinimo priemons gals bti finansuojamos iš ES struk-
trini fond;
x pagal princip „vienas fondas – viena programa“ viena veiks-
m programa gals bti finansuojama tik iš vieno fondo (ESF ir
ERPF), taiau ESF ir ERPF gals finansuoti vienas kito srii atskiras
programas neperžengiant 5 procent rib (kartais iki 10 procent);
x sustiprintas partnerysts principas, numatant vis tinkam part-
neri (ypa region) dalyvavim visuose ES struktrini fond val-
dymo etapuose (programas rengiant, gyvendinant, prižirint ir verti-
nant) bei socialini partneri dalyvavim valdant ESF param tinkamu
teritoriniu lygiu. Bet jo taikymas turs atitikti valstybje narje prast
praktik;
x kaimo pltros ir žuvininkysts restruktrizavimas nebus sudti-
n ES struktrini fond dalis, nors iš ES struktrini fond gals bti
finansuojamas ekonomins veiklos vairovs skatinimas kaimo ir nuo
žuvininkysts veiklos priklausomose vietovse ir reiks suderinti ES
struktrini fond param su parama iš Europos žems kio fondo
kaimo pltrai ir Europos žuvininkysts fondo.
Struktrini fond parama yra skirta panaudoti taip, kad sumažt
šalies ekonominis atsilikimas nuo ES senbuvi ir skirtumai tarp šalies
region. Preliminariu nepriklausom ekspert vertinimu, efektyviai
panaudojus visas 2007–2013 m. ES struktrins paramos lšas, papil-
domai galt bti sukurta bendrojo vidaus produkto (BVP) už 52 mili-
jardus lit. Lietuvos Respublikos Vyriausyb skelbia, kad, atsižvel-
giant prajusio laikotarpio pamokas bei socialini ir ekonomini
partneri pasilymus, bus tobulinama paramos administravimo siste-
ma, kad ji tapt skaidresn, paprastesn ir aiškesn paramos gavjams

bei administruojanioms institucijoms. ES struktrins paramos admi-
nistravimo sistema bus tobulinama keliomis kryptimis. Vietoj dabar
skelbiam konkurs viešsias (valstybs) investicijas numatoma skirti
programiniu principu. Tai reiškia, kad kai dl viešojo projekto (ar pro-
gramos) reikalingumo bus priimamas atitinkamas sprendimas, jis bus
ir gyvendintas, ir taip bus išvengta projekt tarpusavio konkurencijos
bei nereikalingo laiko ir lš eikvojimo viešiesiems projektams rengti.
Be to, pasparts paraišk vertinimo ir sprendim primimo procesas.
Numatoma, kad atrenkant projektus dalyvaus platesnis nei dabar
socialini ir ekonomini partneri bei visuomens atstov ratas. Taip
pat persvarstomas projekt atrankos ir vertinimo procesas, daugiausia
siekiant nustatyti aiškesnius ir skaidresnius projekt atrankos kriterijus
[74].
Reikia nepamiršti, kad struktrini fond parama Lietuvai yra
skirta greitai pasivyti kitas ES šalis nares, o ne išspr sti visas Lietuvos
problemas, todl investuoti šitas lšas galima tik prioritetinse srityse,
skatinaniose Lietuvos ekonomin konkurencingum ir padedaniose
kurti žini visuomen . Lš skyrimas taip pat turi bti derinamas su
vairiomis reformomis (aukštojo mokslo, sveikatos apsaugos ir kt.),
nes nesutvarkyta sistema padidins netinkamo lš sisavinimo rizik
[66].
16.5. Europos Sąjungos struktūrinių fondų paramos

administravimo sistema Lietuvoje
Institucin 2007–2013 m. struktrini fond gyvendinimo ir val-

dymo institucij struktra iš esms yra 2004–2006 m. galiojusios
struktros tsinys. Yra viena vadovaujanioji institucija, Finans mi-
nisterija, kuri yra atsakinga už trij veiksm program gyvendinim,
jai talkina dar dviej lygi institucijos – tarpins institucijos (šakins
ministerijos) ir gyvendinaniosios institucijos (atsakingos už kasdien
veiklos valdym).
Administracin struktrini fond valdymo struktra Lietuvoje
yra trij lygi, žr. 16.2 pav.:
Finans ministerija (mokjimo institucija) Finans ministerija (valdymo institucija)
Prieži ros komitetas

Tarpins institucijos
Socialins Švietimo Sveikatos Informacins

apsaugos ir ir mokslo apsaugos visuomens Susisiekimo

kio Žems Aplinkos
darbo ministerija ministerija pltros ministerija
ministerija kio ministerija
ministerija komitetas ministerija
prie LRV
gyvendinaniosios institucijos
Transporto Aplinkos
Žmoni ištekli Centrin projekt Lietuvos verslo Nacionalin investicij projekt
pltros program valdymo agentra paramos mokjimo direkcija valdymo
paramos fondas agentra agentra agentra
16.2 pav. ES strukt rini fond paramos administracin valdymo strukt ra Lietuvoje [42]
Lyginant 2004–2006 m. ir 2007–2013 m. ES struktrini fond

valdymo ir administravimo sistemas, naujojoje sistemoje numatyta
keletas pakeitim:
1) naujuoju programavimo laikotarpiu nebeliko vienos iš tarpini
institucij – Žems kio ministerijos, kuri yra atsakinga už ES ben-
drosios žems kio politikos ir bendrosios žuvininkysts politikos
finansini priemoni gyvendinim Lietuvoje;
2) nors tarpini institucij skaiius nepadidjo, taiau Vidaus rei-
kal ministerija tapo naujja tarpine institucija, atsakinga už 2 priorite-
t priemoni gyvendinim dviejose veiksm programose;
3) naujajame programavimo periode nebeliko vienos iš gyvendi-
nanij institucij – Nacionalins mokjimo agentros, kuri tapo ES
bendrosios žems kio politikos ir bendrosios žuvininkysts politikos
finansini priemoni gyvendinimo Lietuvoje gyvendinanija insti-
tucija;
4) nors gyvendinanij institucij skaiius nepadidjo, taiau
uždaroji akcin bendrov „Investicij ir verslo garantijos“ tapo naujja
gyvendinanija institucija.
Finans ministerija, kaip vadovaujanioji institucija, nustato ben-
drsias perduot funkcij atlikimo taisykles bei tikrina j vykdym. Ji
taip pat pareng visuomens informavimo ir viešinimo strategij,
veiksm plan bei Nacionalines viešinimo taisykles ir prižiri j gy-
vendinim. Finans ministerija, kaip vadovaujanioji institucija, pla-
nuoja, organizuoja ir koordinuoja vertinimo veiksmus. Be to, Finans
ministerija sukr, dieg ir pltoja kompiuterin ES struktrini fon-
d valdymo ir priežiros sistem, kuri yra susieta su Valstybs biudže-
to apskaitos ir mokjimo sistema, taikoma atliekant mokjimus pro-
jekt vykdytojams. Audito sistemos dalis taip pat yra tarpini instituci-
j (šakini ministerij) vidaus audito padaliniai, vykdantys atrankinius
patikrinimus. J veikl koordinuoja ir išvadas apibendrina Finans
ministerijos Finans kontrols metodologijos departamentas (audit
koordinuojanti institucija).
Paramos valdymo ir kontrols sistema yra gana decentralizuota,
taiau, nepaisant aktyvaus partneri traukimo, taip pat keli gyven-
dinanij institucij kurt regionini padalini, lšos planuojamos ir
sprendimai dl j panaudojimo pagal vietos savivaldos institucij
kompetencij priimami centro lygiu. Ši aplinkyb kelia tam tikr
tamp tarp centro ir vietos valdymo lygi. Todl nuo 2007–2013 m.
ES struktrins paramos administravim numatoma aktyviau traukti
vietos savivaldos institucijas, tam tikras funkcijas perduodant region

pltros taryboms (keleto savivaldybi susivienijimui).
16.6. 2007–2013 m. Europos Sąjungos paramos administ-

ravimo sistemos pokyčiai
gyvendinant nacionalins strategijos pagrindu parengtas veiksm

programas, laikomasi trij pagrindini princip [40]:
x subsidiarumo – dalis funkcij, pavyzdžiui, pirmin projekt at-
ranka ir investicij paketo sudarymas, perduodama region pltros
taryboms,
x proporcingumo – investicij apimtis atskir region pltrai nu-
statoma pagal aiškiai suformuluotus kriterijus,
x viešumo.
2007–2013 m. iš ES paramos pagal konvergencijos tiksl finan-
suojam veiksm program vadovaujamosios, tvirtinamosios funkci-
jos pavestos Finans ministerijai. Už tinkam audito atlikim taip pat
atsako Finans ministerija. Daugel vadovaujaniosios institucijos
funkcij, kaip ir 2004–2006 m. laikotarpiu, numatoma perduoti. 2007–
2013 m. funkcijos pagal ES struktrin param reglamentuojanius
ES teiss aktus bus perduodamos tik vienam institucij lygiui (2004–
2006 m. buvo du institucij, kurioms buvo perduotos vadovaujanio-
sios institucijos funkcijos, lygiai) – agentroms (2004–2006 m. vadi-
namos gyvendinaniosiomis institucijomis) [56].
2007–2013 m. laikotarpiu planuojama išskirti nauj institucij –
konvergencijos tikslo gyvendinimo koordinatori. Ši institucija atlikt
ES struktrins paramos bendro strateginio koordinavimo ir valdymo
bei kontrols sistemos veikimo priežiros funkcijas. Be to, siekiant
geriau koordinuoti veiksmus ir suderinti investicijas, numatoma steigti
kiekvienos veiksm programos gyvendinimo koordinavimo komite-
tus. J veikloje dalyvaus visos už konkreios veiksm programos gy-
vendinim atsakingos institucijos. Partnerysts principo gyvendinim
ateityje užtikrins veiksm program gyvendinimo priežir atliksian-
tis LR Vyriausybs nutarimu sudarytas Lietuvos 2007–2013 m. ES
struktrins paramos panaudojimo strategijos bei veiksm program
priežiros komitetas [56].
2007 m. spalio 17 d. Vyriausyb pritar Finans ministerijos pa-
rengtam nutarimo projektui, kurio tikslas – detalizuoti institucij, at-
saking už Lietuvos 2007–2013 m. Europos Sjungos struktrins

paramos panaudojimo strategijos ir veiksm program gyvendinim,
funkcijas, atsakomyb ir teises [42].
Naujojo periodo ES struktrins paramos administravimo sistema
bus aiškesn ir patogesn pareiškjams, be to, lš planavimas bus
geriau integruotas kit nacionalini strategij rengimo ir gyvendi-
nimo bei biudžeto planavimo procesus.
Institucij funkcijos ir atsakomyb dalijamos du lygmenis: stra-
tegin ir administracin. Strateginio lygmens funkcijas atliks koordi-
nuojanioji institucija, t. y. Finans ministerija ir tarpins institucijos,
t. y. atsakingos ministerijos, o savivaldos lygiu prisids Region plt-
ros tarybos. Administracines ir technines funkcijas atliks šios instituci-
jos – vadovaujanioji, tvirtinanioji bei mokjimus atliekanioji ir
gyvendinaniosios institucijos [56]:
Koordinuojanioji institucija (Finans ministerija) koordinuoja
ES struktrins paramos planavim ir naudojim, nustato bendr val-
dymo ir kontrols sistem, j prižiri ir kontroliuoja. Vadovaujanio-
sios, tvirtinaniosios ir mokjimus atliekaniosios institucijos funkci-
jos pagal ES reglament reikalavimus pavestos atskiriems Finans
ministerijos padaliniams. Vadovaujanioji institucija atsako už veiks-
m program valdym ir gyvendinim, laikantis patikimo finans
valdymo principo. Tvirtinanioji institucija atsakinga už mokjimo
paraišk patvirtinim ir pateikim Europos Komisijai. Mokjimus
atliekanioji institucija atsakinga už išmok iš Europos Komisijos
primim ir lš projekt vykdytojams išmokjim.
Tarpins institucijos – tai Aplinkos, Socialins apsaugos ir darbo,
Susisiekimo, Sveikatos apsaugos, Švietimo ir mokslo, Teisingumo,
kio ir Vidaus reikal ministerijos bei Informacins visuomens plt-

ros komitetas. Šios institucijos strateginiu lygiu atsakingos už paramos
konkretiems kio sektoriams planavim ir panaudojim, taip pat už
veiksm program pried rengim, paramos panaudojimo prioritet ir
atrankos kriterij nustatym. Ministerijos planuos, koki ES struktri-
ns paramos dal skirti projektams, atrinktiems per regionin projekt
atrank, koki – per valstybin projekt atrank ir koki – konkurso
bdu. Jos rengs gaires pareiškjams, pretenduojantiems param, nu-
statys kvietimo teikti paraiškas slygas ir lš, skirt konkreiam kvie-
timui, sumas.
gyvendinaniosios institucijos – tai Aplinkos ministerijos Ap-
linkos projekt valdymo agentra, Paramos fondas Europos socialinio
fondo agentra, Transporto investicij direkcija, V Centrin projekt

valdymo agentra, V Lietuvos verslo paramos agentra, UAB „Inves-
ticij ir verslo garantijos“. Jos bus atsakingos už projekt administra-
vim, prižirs, kad projekt atranka ir gyvendinimas atitikt reikala-
vimus, skelbs kvietimus teikti paraiškas, jas vertins, nustatys didžiau-
si leistin projektui skirti ES paramos dal ir sudarys paramos sutar-
tis. Taip pat jos konsultuos projekt rengjus ir paramos gavjus.
Atsakomybs paskirstymas institucijoms 2007–2013 m. progra-
mavimo laikotarpiu pateikiamas 16.2 lentelje.
16.2 lentel. Atsakomybs paskirstymas institucijoms 2007-2013 m.
Veiksm programa / gyvendinanioji
Tarpin institucija
prioritetas institucija
1. ŽMOGIŠKJ IŠTEKLI PLTROS VEIKSM PROGRAMA
Paramos fondas Euro-
1.1. Kokybiškas užimtumas Socialins apsaugos ir
pos socialinio fondo
ir socialin aprptis darbo ministerija
agentra
1.2. Mokymasis vis Švietimo ir mokslo
gyvenim ministerija
agentra
1.3. Tyrj gebjim Švietimo ir mokslo
stiprinimas ministerija
agentra
1.4. Administracini geb- Paramos fondas Euro-
jim stiprinimas ir viešojo Vidaus reikal pos socialinio fondo
administravimo efektyvumo ministerija agentra
didinimas
Vš Centrin projekt
1.5. Technin parama Finans ministerija
valdymo agentra
2. EKONOMIKOS AUGIMO VEIKSM PROGRAMA
2.1.
kio konkurencingu- Vš Lietuvos verslo

kio ministerija
mui ir ekonomikos augimui paramos agentra
Švietimo ir mokslo
skirti moksliniai tyrimai ir Vš Centrin projekt
ministerija
technologin pltra valdymo agentra
Vš Lietuvos verslo
2.2. Verslo produktyvumo
paramos agentra
didinimas ir verslo aplinkos
kio ministerija
UAB „Investicij ir
gerinimas
verslo garantijos“
Informacins visuome- Vš Centrin projekt
2.3. Informacin visuomen ns pltros komitetas valdymo agentra
visiems prie Lietuvos Respubli-
kos Vyriausybs
Veiksm programa / gyvendinanioji

Tarpin institucija
prioritetas institucija
Transporto investicij
2.4. Esmin ekonomin Susisiekimo ministerija direkcija
infrastruktra
kio ministerija Vš Lietuvos verslo
paramos agentra
2.5. Transeuropini trans- Transporto investicij
Susisiekimo ministerija
porto tinkl pltra direkcija
Vš Centrin projekt
valdymo agentra
3. SANGLAUDOS SKATINIMO VEIKSM PROGRAMA
Vš Centrin projekt
valdymo agentra
3.1. Vietin ir urbanistin Vidaus reikal
Vš Lietuvos verslo
pltra, kultros paveldo ir ministerija
paramos agentra Ap-
gamtos išsaugojimas bei
kio ministerija
linkos ministerijos Ap-
pritaikymas turizmo pltrai Aplinkos ministerija
linkos projekt valdy-
mo agentra
Sveikatos apsaugos Vš Centrin projekt
3.2. Viešj paslaug koky- ministerija valdymo agentra
b ir prieinamumas: sveika- Švietimo ir mokslo
tos, švietimo ir socialin ministerija
infrastruktra Socialins apsaugos ir
darbo ministerija
Aplinkos ministerijos
Aplinkos projekt val-
Aplinkos ministerija dymo agentra
3.3. Aplinka ir darnus vys-

kio ministerija Vš Lietuvos verslo
tymasis
Susisiekimo ministerija paramos agentra
Transporto investicij
direkcija
Vš Centrin projekt
valdymo agentra
4. TECHNINS PARAMOS VEIKSM PROGRAMA
4.1. Technin parama Euro-
pos Sjungos struktrins
Vš Centrin projekt
paramos, gaunamos pagal Finans ministerija
valdymo agentra
konvergencijos tiksl, ad-
ministravimui
Šaltinis: Finans ministerija: www.finmin.lt
Svarbus pasikeitimas – region traukimas projekt planavim.

Veiksm plane numatyti savivaldos kompetencijai priskirtini veiksmai
bus planuojami savivaldybse, o bendr kiekvieno regiono projekt
sraš sudarys region pltros tarybos. Pirmum numatoma teikti Lie-
tuvos regionins politikos strategijoje numatytiems ekonomins plt-
ros centrams (Alytus, Marijampol, Mažeikiai, Taurag, Telšiai, Ute-
na ir Visaginas) ir probleminms teritorijoms (didžiausi socialins ir
ekonomins pltros problem turinioms savivaldybms) [42].
Numatyta ir nauja savivaldai svarbi investicij sritis – kaimo vie-
tovi patrauklumo gyventi ir investuoti didinimas, siekiant sukurti
darbo vietas, leidžianias kaimo gyventojams užsidirbti negaminant
prekins žems kio produkcijos. Dar viena naujov, kuri leis sutau-
pyti projekt rengj ir administruojani institucij laik bei pajgu-
mus, – tai, kad viešj investicij ir viešj paslaug teikimo projektai
bus planuojami pagal prast strateginio planavimo ir metinio biudže-
to sudarymo tvark, o ne skelbiant konkursus [42].
2007–2013 m. laikotarpiu vienas iš pagrindini silym yra nu-
statyti tvark, pagal kuri vis daugiau projekt bus remiama ne kon-
kurso tvarka, t. y. pagal prioritet sraš. Tokia tvarka turi pranašu-
m ir trkum, nes daugiau dmesio skiriama finansavimui ne kon-
kurso tvarka, pagal prioritetini projekt sraš, o ne pagal atvirus
konkursus. Jos pranašumas yra tas, kad galima pagerinti paramos
sisavinimo rodiklius, veiksmingiau suderinti struktrini fond para-
m su nacionaliniais ilgalaikiais planais ir užtikrinti, kad tokia finan-
sin parama bt naudinga visiems Lietuvos gyventojams.
Viešojo ir privataus sektoriaus projektams bus taikomos skirtin-
gos projekt atrankos procedros. Projektai, pateikti finansuoti iš ES
struktrini fond, bus atrenkami taikant vien iš trij projekt atran-
kos bd: valstybin projekt atrank, regionin projekt atrank,
konkurs. Dauguma viešojo sektoriaus projekt 2007–2013 m. bus
atrenkami nacionalini (valstybini) ir regionini investicini plan
pagrindu.
Valstybin projekt atranka taikoma skirstant viešsias investici-
jas ir teikiant viešsias paslaugas, kai vadovaujantis nacionaliniais
strateginio planavimo dokumentais galima skaidriai ir pagrstai suda-
ryti projekt ir paramos gavj sraš. Projektai ir jiems skirtos lšos
turi bti numatyti nacionaliniuose strateginio planavimo dokumentuo-
se arba institucij strategins veiklos planuose.
Regionin projekt atranka taikoma skirstant viešsias investici-

jas ir teikiant viešsias paslaugas, kai vadovaujantis regioniniais stra-
teginio planavimo dokumentais galima skaidriai ir pagrstai sudaryti
projekt ir paramos gavj sraš. Projektai ir jiems skirtos lšos turi
bti numatyti region pltros planuose.
Konkurso proced ra toliau bus taikoma privataus sektoriaus
projektams. Konkurso bdas naudojamas teikiant param verslui ir
nevyriausybiniam sektoriui ir teikiant viešsias investicijas ir viešsias
paslaugas, kai t pai veikl gali atlikti daug skirting institucij, ir
valstyb suinteresuota skatinti konkurencij tarp j, siekdama atrinkti
projektus, kurie duoda daugiausia naudos ir yra kokybiškiausiai
parengti ir surink daugiausiai bal [42].
16.7. Pagrindiniai 2007–2013 m. Europos Sąjungos

struktūrinių fondų paramą reglamentuojantys dokumentai
2007–2013 m. ES struktrin parama Lietuvai bus sisavinama

pagal šiuos tarpusavyje suderintus paramos naudojimo strateginius
dokumentus:
x Lietuvos 2007–2013 m. ES struktrins paramos panaudojimo
strategija – joje yra apibržtos prioritetins ES struktrins paramos
investicij kryptys;
x keturios veiksm programos pirmiau mintai strategijai gy-
vendinti – jose bus nurodytos konkreios remtinos sritys.
Nacionalin strategija suderinta su atitinkamais strateginiais ES
dokumentais: 2005 m. atnaujinta ES Lisabonos strategija, Jungtinmis
ekonomikos ir darbo viet krimo gairmis (2005–2008 m.) ir Bendri-
jos strateginmis gairmis „Ekonomikos augim ir darbo vietas re-
mianti politika“ (2007–2013 m.). 2006 m. lapkriio 23 d. Lietuvos
2007–2013 m. ES struktrins paramos panaudojimo strategijos ir
veiksm program projektams pritar Seimas. 2007 m. rugsj pro-
gramas galutinai patvirtino Europos Komisija.
Naudojant struktrini fond param keliami trys tikslai, kuri
gyvendinimas turi padti spariai gerinti slygas investuoti, dirbti ir
gyventi Lietuvoje, kad kio augimo teikiama nauda pasiekt visus
Lietuvos gyventojus: spartinti kio augim ilguoju laikotarpiu, kurti
daugiau geresni darbo viet, pltoti socialin sanglaud [41, p. 11].
Šiems tikslams gyvendinti pasirinktos trys prioritetins kryptys, ku-

riomis Lietuva turi labiausiai rpintis [13, p. 12]:
x konkurencinga ekonomika – t. y. didinti aukštos pridedamosios
verts verslo lyginamj dal, produktyvumo lyg versle (ypa suda-
rant palanki aplink inovacijoms ir smulkiajam bei vidutiniam vers-
lui) ir ekonomins infrastruktros efektyvum;
x produktyviais žmogiškaisiais ištekliais, reikalingais žini vi-
suomenei, t. y. siekti pritraukti ir išlaikyti žmones darbo rinkoje, ska-
tinti aktyvesn mokymsi vis gyvenim, pltoti aukšiausios kvalifi-
kacijos darbo jg ir didinti viešojo administravimo efektyvum;
x gyvenimo kokybe ir sanglauda – t. y. geriau panaudoti vietos
potencial, tiekti kokybiškas ir prieinamas viešsias paslaugas, siekti
geresns aplinkos kokybs.
Išskirtos ir bendrosios (horizontaliosios) sritys, kurios netelpa
vienoje kurioje nors programoje, t. y. turt bti kiekvienos progra-
mos sudtin dalis. Naudojant ES struktrin param turi bti atsi-
žvelgiama informacins visuomens pltr, darn vystymsi, lygias
galimybes, regionin pltr [40].
Svarbiausiomis sritimis, kurios turt labiausiai prisidti prie Lie-
tuvos ekonomikos augimo ilguoju laikotarpiu, vardytos Lietuvos
žmoni žini ir kvalifikacijos klimas (žmogiškieji ištekliai), moksli-
niai tyrimai, technologin pltra bei inovacijos [40].
Šioms sritims planuojama skirti kelis kartus didesn finansavim,
palyginti su 2004–2006 m. laikotarpiu. Investicijas verslo slygoms
gerinti ir inovacijoms skatinti, moksliniams tyrimams ir technologinei
pltrai ketinama padvigubinti, palyginti su vidutiniu metiniu finansa-
vimu 2004–2006 m. Moksliniams tyrimams ir technologij pltrai
planuojama skirti net vien dešimtadal visos struktrins paramos.
Parama bus teikiama pagal naujus ES reglamentus bei teiss ak-
tus. Nacionalins ir regionins valdžios institucijos kartu su Komisijos
tarnybomis spr s tokius klausimus kaip: strateginis t stinumas, pa-
grindin projekt atranka, kontrol ir vertinimas, taiau galutin
sprendim renkantis ir finansuojant sprendimus priims paios valsty-
bs nars. Remiantis struktrini fond reglamentais, kuriuose patei-
kiamos bendrosios valdymo taisykls, Bendrijos sanglaudos politikos
strateginse gairse numatyta siekti toki pat tiksl, kaip nustatytieji
Sjungos ekonomikos augimo ir darbo viet krimo darbotvarkje.
Valstybs nars, atsižvelgdamos šias slygas bei pabrždamos stra-
tegij tikslus bei intervencijos sritis, rengia nacionalin strategini
krypi plan, taip pat nacionalines ir regionines veiklos programas.

Siekiant ekonomikos augimo ir darbo viet krimo darbotvarks tiks-
l, buvo susitarta dl preliminari išlaid: pavyzdžiui, konvergencijos
tikslui pasiekti gali bti skiriama 60 proc. lš, o region konkuren-
cingumo ir užimtumo tikslui – 75 proc. vis turim lš, kuri dal
galima atidti, tarkim, moksliniams tyrimams ir naujovms, informa-
cinei visuomenei ir darniai pltrai remti [40, p. 2].
Europos Bendrij steigimo sutarties 158–162 straipsniuose numa-
tyta, kad Sjunga, remdama visuotin darni pltr ir stiprindama
ekonomin bei socialin sanglaud, turt mažinti region pltros
lygio skirtumus [71, p. 2]. Ši tiksl siekimo priemoni teisinis pa-
grindas 2007–2013 m. laikotarpiu bus keturi 2006 m. liep Tarybos ir
Europos Parlamento priimti reglamentai:
Bendrajame reglamente (EB) Nr. 1083/2006 nustatomi trij san-
glaudos politikos priemoni – Europos regionins pltros fondo
(ERPF), Europos socialinio fondo (ESF) ir Sanglaudos fondo – ben-
drieji veiklos principai, taisykls ir standartai. Europos Sjungos biu-
džeto naujojo reglamento pagrindin idja ir prasm – mažiau popie-
rizmo, o daugiau galimybi, ypa smulkiajam verslui. Norima pasiek-
ti, kad ne tik didelis ir turtingas verslas galt gaut ES pinigin pa-
ram, taip siekiama užtikrinti, kad milijard eur parama ekonomikos
pažangai ir verslui skatinti bt ne deklaratyvi, o realiai pasiekiama.
Esminis principas, kuriuo buvo vadovaujamasi, rengiant naujsias
taisykles, – kuo daugiau paprastumo bei skaidrumo ir kuo mažiau be-
prasmi procedrini reikalavim. ES fond parama taps prieinames-
n smulkioms ir vidutinms monms, tyrim laboratorijoms, nedide-
lms savivaldybms, kurios iki šiol susidurdavo su sunkiai veikia-
momis klitimis.
Remiantis Sjungos, valstybi nari ir region taikomu bendro
valdymo principu, šiame reglamente numatomas Bendrijos sanglaudos
politikos strateginmis gairmis ir su jomis susijusiais dokumentais
pagrstas atnaujintas programavimo procesas, taip pat nustatomi ben-
drieji finans valdymo, kontrols ir vertinimo standartai. Pertvarkyta
gyvendinimo sistema leis paprasiau, proporcingai ir decentralizuotai
valdyti struktrinius fondus ir Sanglaudos fond [66, p. 2].
Galioj s reikalavimas bendrai finansuoti dal projekto verts yra
keiiamas lankstesne ir nedidelms monms palankesne galimybe
prie projekto prisidti kitais bdais – suteikiant patalpas ar verslininko
ir jo komandos atliekamais darbais, paslaugomis. Kiek galima maži-
nami „švarios“ praeities rodymai nedidels paramos gavjui. Labiau-

siai procedrini reikalavim mažja palyginti nedidels – 25 000
eur neviršijanios – paramos gavjams.
Europos regionins pltros fondo (ERPF) reglamente (EB) Nr.
1080/2006 apibržtas jo vaidmuo ir intervencijos sritys, skatinant
valstybs ir privaias investicijas, padedanias mažinti skirtumus tarp
Sjungos region. ERPF rems programas, skirtas region pltrai, eko-
nominiams pokyiams, konkurencingumui ir teritoriniam bendradar-
biavimui visoje ES stiprinti. Finansavimo prioritetai yra moksliniai
tyrimai, naujovs, aplinkosaugos klausimai ir rizikos prevencija, daug
dmesio skiriama infrastruktrai, ypa mažiausiai išsivysiusiuose
regionuose.
Europos socialinio fondo (ESF) reglamento (EB) Nr. 1081/2006
priemons bus gyvendinamos kartu su Europos užimtumo strategija
sutelkiant dmes keturias pagrindines sritis: tai – darbuotoj ir mo-
ni gebjimo prisitaikyti didinimas, geresni sidarbinimo slyg su-
darymas bei aktyvesnis dalyvavimas darbo rinkoje, socialins integra-
cijos skatinimas kovojant su diskriminacija ir lengvinant socialiai pa-
žeidžiam žmoni galimybes dalyvauti darbo rinkoje, partnerysts
skatinimas vykdant užimtumo ir integracijos srii reform.
Sanglaudos fondo reglamento (EB) Nr. 1084/2006 priemonmis
prisidedama prie intervencij aplinkos ir transeuropini transporto
tinkl srityse. Šios priemons taikomos toms valstybms narms, ku-
ri bendrosios nacionalins pajamos (BNP) yra mažesns kaip 90
proc. Bendrijos vidurkio, t. y. visoms naujosioms valstybms narms,
taip pat Graikijai ir Portugalijai. Laikinai Sanglaudos fondo priemons
bus taikomos ir Ispanijai. Naujuoju laikotarpiu nereiks laukti, kol
Komisija atskirai patvirtins kiekvien projekt – Sanglaudos fondas
kartu su ERPF finansuos decentralizuotai valdomas daugiametes in-
vesticij programas [66, p. 4].
Galima išskirti šias esmines nauj reglament nuostatas [58, p. 9]:
a) daugiau dmesio teikiama veiklos valdymui (taikant vertinimo,
priežiros, veiklos ir išlaid rezervo priemones), kad bt pasiektas
didesnis ES struktrini fond valdymo efektyvumas;
b) pakeista ES struktrini fond programavimo tvarka: pagal ES
Tarybos gaires rengiamas nacionalinis strateginis gairi dokumentas ir
veiksm programos, o programos priedas panaikintas;
c) struktrini fond skaiius sumažintas iki trij (skaitant San-
glaudos fond), Bendrijos iniciatyvos papildomai integruotos pro-
gramas, o Sanglaudos fondo paramos valdymas bus iš esms refor-

muotas ir diegtas veiksm programas;
d) decentralizuotas ir supaprastintas ES struktrini fond para-
mos valdymas (pavyzdžiui, finansinio valdymo ir kontrols srityje),
pasikeit atsaking institucij sranga;
e) ESF ir ERPF gals finansuoti iki 5 proc. vienas kito srities, ir
tai leis finansuoti glaudžiai susietus projektus;
f) institucini gebjim stiprinimo ir viešojo administravimo
efektyvumo didinimo priemons gali bti finansuojamos iš ES struk-
trini fond.
g) ES sanglaudos politika tampriau susieta su Lisabonos ir kitomis
ES strategijomis.
2006 m. liepos 11 d. Tarybos reglamente (EB) Nr. 1083/2006 nu-
statytos bendrosios nuostatos dl Europos Sjungos struktrini fond
valdymo [74, p. 8]. Bendrojo reglamento 58 straipsnyje išdstyti ben-
drieji valdymo ir kontrols sistem principai, apibržti struktrini
fond valdymo ir gyvendinimo aspektai, už kuriuos yra atsakingos
valstybs nars, gyvendinanios veiksm programas. Pagrindins
funkcijos yra apibržiamos taip [14]:
a) numatomos procedros, užtikrinanios pagal veiksm progra-
m deklaruojam išlaid teisingum ir reguliarum;
b) numatomos patikimos kompiuterizuotos apskaitos, stebsenos
ir finansini ataskait teikimo sistemos, informavimo ir stebsenos
sistema tuomet, kai atsakingoji staiga patiki vykdyti užduotis kitai
staigai;
c) apibržiamos atitinkam staig valdymo ir kontrols funkcijos
bei funkcij paskirstymas kiekvienoje staigoje, turi bti laikomasi
principo, pagal kur yra atskirtos ši staig tarpusavio funkcijos ir ši
staig vidaus funkcijos;
d) numatoma sistem veikimo audito tvarka, tinkamos audito se-
kos užtikrinimo sistemos ir procedros bei informavimo apie pažeidi-
mus bei neteistai sumokt sum susigržinim ir stebsenos proce-
dros.
Lietuvos Respublikos Vyriausybs 2006 m. kovo 14 d. nutarimu
Nr. 252 steigtas LR Vyriausybs ES struktrins paramos komitetas
2004–2006 m. ir 2007–2013 m. ES struktrins paramos klausimams
spr sti, kuris ministr lygiu nagrins kylanius ES struktrins para-
mos panaudojimo ir veiksm program gyvendinimo koordinavimo
klausimus. Šis Vyriausybs komitetas, sudarytas iš ministro pirminin-
ko, vyriausybs kanclerio bei tarpini institucij vadov, užtikrins

reikiam politin vis ES struktrin param gyvendinant dalyvau-
jani valstybs institucij veiksm program koordinavim.
16.8. 2007–2013 m. Europos Sąjungos paramos kryptys
Siekdama remti region augimo darbotvarkes ir skatinti darbo

viet krim, ES per sanglaudos politikos priemones šiuo laikotarpiu
investuos daugiau nei bet kada iki šiol – 308 mlrd. eur (2004 m. kai-
nomis). 81,54 proc. šios sumos bus skirta konvergencijos tikslui, t. y.
paioms neturtingiausioms valstybms narms ir regionams. Liku-
siuose regionuose maždaug 15,95 proc. struktrini fond lš bus
skirta naujovms, darniam vystymuisi, geresniam prieinamumui ir
mokymo projektams pagal region konkurencingumo ir užimtumo
tiksl remti. Spartesnis augimas ir daugiau darbo viet visuose Euro-
pos Sjungos regionuose ir miestuose – tokia sanglaudos politikos ir
jos priemoni esm 2007–2013 m. laikotarpiu. Siekiant Europos teri-
torinio bendradarbiavimo tikslo, 2,52 proc. skiriama tarpvalstybiniam,
tarptautiniam ir region bendradarbiavimui. Tikimasi, kad taikant
sanglaudos ir regionins politikos priemones atsilikusi region eko-
nomika išaugs dar maždaug 10 proc., bus sukurta daugiau kaip 2,5
mln. nauj darbo viet. Pagrindiniai politikos pokyiai, palyginti su
2000–2006 m., yra [ 42, p. 2]:
x modernizuota sanglaudos ir regionin politika: atnaujinta jos
sandara, labiau laikomasi strateginio požirio;
x sanglaudos ir regionin politika taps paprastesn ir
veiksmingesn, nes priemoni skaiius bus sumažintas nuo šeši iki
trij, naujasis proporcingumo principas sumažins biurokratijos lyg,
programavimas vyks dviem, o ne trimis etapais, vietoj Bendrijos
taisykli bus taikomos nacionalins atitikties reikalavimams taisykls,
be to, atsakomyb už fond valdym ir skaidrum teks paioms
valstybms narms ir regionams;
x vykdant sanglaudos ir regionin politik kur kas daugiau
dmesio skiriama atnaujintai ekonomikos augimo bei darbo viet
krimo darbotvarkei ir skatinamas jos gyvendinimas region bei
vietos lygiu.
ES struktrini fond valdymo sistemos patrauklumas nacionali-
niu lygiu priklauso ne tik nuo administracins naštos, bet ir nuo para-
m administruojani institucij institucini gebjim, taip pat ir nuo

pareiškjo ar paramos gavjo pajgum, kurie dažniausiai skirtingi.
Europos Komisija siekia decentralizuoti bei supaprastinti valdy-
mo sistem, plaiau taikant skaidrumo, diferenciacijos ir proporcin-
gumo principus, bet tuo pat metu užtikrinant efektyv finansin val-
dym. Šiais veiksmais norima skatinti kio subjekt prijim prie
struktrini fond paramos, siekiant padidinti projekt skaii bei
konkurencij dl ištekli [13, p. 30].
16.9. Europos Sąjungos struktūrinių fondų paramą

pretenduojančių gauti projektų parengimo ypatumai
ES struktrini ir Sanglaudos fond projektinio valdymo metodo-

logija turi kai kuri specifini skirtum nuo tradicins verslo investi-
ciniuose projektuose taikomos metodikos. Skiriasi projekto ciklo val-
dymas. Tradicin investicinio verslo projekto ciklo valdym paprastai
sudaro 3–5 fazs, o pagal Struktrini fond metodologij projekto
ciklo valdymas sudarytas iš 6 fazi: programavimo, identifikavimo,
formulavimo, finansavimo, gyvendinimo ir vertinimo. Kiekvienai pro-
jekto ciklo valdymo fazei keliami atitinkami tikslai ir uždaviniai. Ši
projekto ciklo valdymo metodik, atsižvelgdama prieš tai vykdyt
projekt trkumus, siekdama pagerinti projekt rengimo ir valdymo
kokyb bei padidinti skiriam lš panaudojimo efektyvum, Europos
Komisija dieg pastarj dešimtmet [16, p. 21–35]. Europos Komisi-
jos atlikti tyrimai ir vertintoj pastabos parod, kad daugelis projekt
element bdavo parengiami nepakankamai tikslingai ir profesiona-
liai, ir tai lm prast tuo metu atliekam projekt kokyb . Pagrindi-
niai projekt trkumai, Komisijos nuomone, buvo šie:
x netikslus projekt suplanavimas;
x nepakankamai vertintos grsms ir prielaidos;
x ne visi projektai buvo susij su naudos gavjais;
x nepakankamai atsižvelgiama ilgalaik projekto pasekmi vei-
kim lemianius veiksnius;
x klaidos kartodavosi, nes praeities pamokos nebuvo reikiamai
išanalizuotos.
Visus šiuos trkumus buvo pasistengta eliminuoti naujojoje
metodologijoje. Ypa daug dmesio buvo skirta vis suinteresuot
grupi traukimui sprendim primimo proces, projekto tiksl aišk
nustatym, bsim naudos gavj poreiki patenkinim, nuolatins

naudos krimo mechanizm, ssaj su nacionaliniais ir ES
prioritetais, mokymsi iš klaid. Šiuolaikinje Struktrini fond
metodologijoje aiškiai apibržta, kas turi bti nuosekliai padaryta
kiekvienoje iš projekto ciklo valdymo fazi:
Programavimo fazje atliekamas šalies (regiono, miesto)
vystymosi krypi ir prognozi tyrimas. Nagrinjama situacija
nacionaliniu lygiu, atskiruose regionuose ir šakose, siekiant nustatyti
problemas, trukdymus ir galimybes, kurios svarbios pltojant
visuomens ir kio pažang. Atliekant ši analiz svarbu atsižvelgti
nacionalin pltros plan, jame numatytus tikslus, uždavinius ir
prioritetus. Tai apima ir socialini bei ekonomini rodikli,
nacionalini ir užsienio donor prioritet apžvalg. Pagrindinis tikslas
yra nustatyti ir apibržti svarbiausius uždavinius, region ir šak
pltros prioritetus ir sukurti tinkam aplink, kuria remiantis bt
galima rengti reikalingus projektus. Programuojant btina atsižvelgti
anksiau darytas klaidas ir vertinti praeities pamokas.
Identifikavimo fazje atliekama pirmini sumanymo slyg
analiz, kuriama projekt koncepcija, generuojamos pltros veiksm
idjos ir iš j išrenkamos tos, kurios yra tinkamos toliau pltoti. Šios
fazs metu konsultuojamasi su partneriais ir su numatomais naudos
gavjais. Analizuojamos naudos gavj problemos ir ieškoma pai
efektyviausi bd šioms problemoms spr sti.
Formulavimo fazje atrinktos perspektyviausios projekt idjos
yra vystomos toliau ir parengiami projekto darbins veiklos planai.
Svarbu, kad šios fazs darbe dalyvaut ne tik partneriai, bet ir bsimos
naudos gavjai bei kitos suinteresuotos puss. J dalyvavimas
detalizuojant projekto idj žymiai padidina tikimyb , kad projekto
tikslai tikrai bus gyvendinti ir sukurta ilgalaik nauda projekto
rezultat vartotojams.
Finansavimo fazje priimamas galutinis investicinis sprendimas,
ar pateiktas projektas gaus finansavim. Š sprendim priima finan-
suojanti institucija, atsižvelgdama tai, kokiu laipsniu konkretus pro-
jektas atitinka ES struktrini fond reikalavimus. Šie reikalavimai
yra pateikti projekto paraiškos vertinimo praktiniame vadove, kur
sudaro šeši dali instrukcija, kaip vertinti projekto paraišk, pasi-
naudojant uždavini ir logins struktros analize. Esant teigiamam
sprendimui, finansuojanti institucija ir projekto vykdytojai sutaria dl
gyvendinimo slyg ir reikalavim bei tvirtina tai teisiškai pareigo-

janiame dokumente.
gyvendinimo fazje vykdomi visi projekto veiklos planuose nu-
matyti darbai. gyvendinant projekt btina nuolat stebti projekto
eig ir vertinti pasiekt pažang, lyginant j su planuota, siekiant ver-
tinti, kaip sekasi siekti užsibržt tiksl. Projekt vykdant gali prireikti
konkurs teikti paslaugoms, tiekti prekms, atskiriems darbams atlik-
ti, taip pat papildom sutari. Tiesiogins derybos ir sutari pasira-
šymas dažnai parodo projekto pakeitim reikalingum, poreikius keis-
ti projekt, iškelia projekto gerinimo idj, o tai dažnai reikalauja ne-
numatyt papildom investicini snaud. Jei tai pasirodo reikalinga,
galima koreguoti pat projekt arba atskiras jo dalis.
Vertinimo fazje finansuojanti institucija arba nepriklausomi
ekspertai vertina projekto sutarties slygose numatyt tiksl ir
uždavini pasiekim, jo teigiamas ir neigiamas puses bei projekto
vykdymo metu patirtas pamokas. Nors bendrame projekto cikle
vertinimo pakopa eina po gyvendinimo, dažnai taikomas vidurio
vertinimas, kuris atliekamas projekto vykdymo viduryje, ir jo metu
sukaupta informacija panaudojama antrosios projekto dalies
gyvendinimui pagerinti. Siekiant tobulinti bsimus projektus ir
programas, vertinimo informacija turi bti kaupiama, sisteminama ir
paskleidžiama nauj projekt ir program rengjams.
16.10. Projektų paraiškų Europos Sąjungos struktūrinių

fondų paramai gauti atrankos kriterijai
ES struktrini fond parama teikiama pagal tam tikr atrankos

kriterij hierarchij [38, p. 3–8], kuri lemia bendrojo programavimo
dokumento struktra: formals atitikimo (eligibility) kriterijai, ben-
drieji (visam bendrojo programavimo dokumentui) atrankos kriterijai,
specifiniai prioriteto atrankos kriterijai, specifiniai konkreios prie-
mons atrankos kriterijai.
Formal s atitikimo kriterijai – tai kriterijai, kuriuos turi atitikti
kiekviena paraiška paramai gauti. Neatitikusi bent vieno iš ši kriterij
paraiška neturi teiss dalyvauti tolimesnje atrankoje. Tai daugiausia
organizacij specifik apibržiantys kriterijai.
Bendrieji atrankos kriterijai:
x Lygios galimybs.
x Aplinkos apsauga.
x Papildomumas.
x Partneryst.
Specifiniai prioriteto atrankos kriterijai reikalauja:
x Pateikti aiškius poreikio ir paklausos rodymus.
x Pateikti aišk papildomos ekonomins naudos egzistavim.
x Turti finansin struktr, suderinam su prioriteto finansiniais
reikalavimais.
x Turti kiekybinius pasiekim indikatorius, suderinamus su ati-
tinkamame prioritete numatytais indikatoriais.
x Galimyb pateikti rezultatus ir produktus, kuriuos verta gaminti
palyginus su indliu juos.
Specifiniai priemons atrankos kriterijai yra taikomi projektams,
sprendžiantiems konkreios priemons specifinius klausimus, pavyz-
džiui, Nauj rink pltros priemons projekt atrankos kriterijai:
x projektas yra suderinamas su nacionaline tarptautins prekybos
strategija;
x bus galima stebti bendr projekto poveik rinkai;
x projektas turi aiški smulkaus ir vidutinio verslo subjekt iden-
tifikavimo ir orientavimo strategij;
x yra pateikta rodym, kad socialiniai ekonominiai partneriai ir
privataus sektoriaus objektai dalyvavo rengiant projekt.
Siekiant tiksliau informuoti projekt rengjus, be specifini at-
rankos kriterij, dar kiekvienai priemonei iš anksto pateikiami param
galini gauti projekt veiklos kriterijai ir kiekybiniai pasiekim indi-
katoriai.
Bendrsias projekt teikimo, vertinimo, atrankos, gyvendinimo
priežiros ir išlaid apmokjimo procedras, taip pat priemoni lš
planavimo ir atsiskaitymo už j panaudojim tvark nustato Lietuvos
2004–2006 met Bendrojo programavimo dokumento priemoni ir
projekt, finansuojam gyvendinant šias priemones, administravimo
ir finansavimo taisykls, patvirtintos finans ministro 2005 m. vasario
4 d. sakymu Nr. 1K-041 (Valstybs žinios, 2005, Nr. 21-667). Jose
numatyta, kad kiekviename etape atskira institucija atlieka tik jai skir-
tas funkcijas.
Vadovaujanioji institucija
Atstovai Sprendimas dl finansavimo
Išvados
Atrankos Tarpin institucija
komitetas
Vertinimo
ataskaita
Projekt
Sprendimas teikimo,
vertinimo,
Vertinimo ataskaita dl finansavimo atrankos ir
sutari
sudarymo
gyvendinanioji institucija taisykls
Administracinio atitikimo, tinkamumo ir
kokybs vertinimas
Papildomos informacijos
klausimas, pranešimai apie
paraiškos atmetim arba
patvirtinim Paraiškos Paramos sutartis
Projektai
16.3 pav. Projekt teikimas, vertinimas ir atranka
Remiantis mintomis taisyklmis galima paanalizuoti, kokias

funkcijas atlieka viena ar kita institucija paraišk gavimo, vertinimo,
atrankos etapuose, ir taip sigilinti š sudting proces.
Pirmame etape vertinanti gautas paraiškas vadovaujanioji insti-
tucija nustato bendrsias paraišk teikimo, registravimo ir vertinimo
taisykles, kurios apima kvietim skelbimo tvark, kvietimo dokumen-
tacijos rengimo tvark, paraišk teikj konsultavimo tvark, vertini-
mo organizavimo tvark, vertinimo ataskaitos rengimo tvark bei pa-
vyzdines atitinkam dokument formas. Tarpin institucija derina su
vadovaujanija institucija paraišk formas, kvietim teikti paraiškas
dokumentacij ir tik pritarus vadovaujaniajai institucijai skelbia kvie-
tim. gyvendinanioji institucija gauna, registruoja ir vertina paraiš-
kas, ji turi teis ir atmesti paraiškas, neprajusias administracinio atiti-
kimo ir tinkamumo finansuoti pagal priemones vertinimo etap. Parai-
šk ir projekt vertinimo ataskait gyvendinanioji institucija pateikia
atrinkti tarpinei institucijai.
Finans ministro patvirtintose taisyklse išskirta, kad vadovau-

janioji institucija nustato bendrsias projekt atrankos ir sutari
sudarymo taisykles, kurios apima atrankos komitet steigimo ir darbo
organizavimo tvark, sprendimo dl paramos suteikimo tvark bei
pavyzdines atitinkam dokument formas. Tarpin institucija su ja
derina atrankos komiteto institucin sudt ir darbo reglament. Vado-
vaujanioji institucija taip pat dalyvauja projekt atrankos komiteto
veikloje. Tarpin institucija steigia atrankos komitet, kuriam teikia
gautas iš gyvendinaniosios institucijos projekt vertinimo ataskaitas.
Atrankos komitetas teikia išvadas dl finansavimo suteikimo projek-
tams. Gavusi atrankos komiteto išvadas, tarpin institucija priima
sprendim dl projekt finansavimo.
Atlikus atrank, eina paramos sutarties pasirašymo etapas, kuria-
me vadovaujanioji institucija nustato bendrsias sutari dl paramos
teikimo sudarymo taisykles. Sutarties dl paramos teikimo projekt
tarpin institucija derina su vadovaujanija institucija. Sutart pasira-
šo tarpin institucija, gyvendinanioji institucija ir projekto vykdyto-
jas, arba gyvendinanioji institucija ir projekto vykdytojas, jei tarpin
institucija po projekt atrankos galioja gyvendinanij institucij
sudaryti dvišales sutartis.
Skiriant lšas projektui kiekviena institucija taip pat atlieka savo
funkcijas. Vadovaujanioji institucija nustato bendras išlaid tinka-
mumo nustatymo taisykles. Projekto vykdytojai teikia mokjimo pra-
šymus gyvendinaniajai institucijai, kuri tikrina mokjimo prašymus,
nustato ir tvirtina tinkam finansuoti išlaid sumas. Nustaiusi tinka-
m finansuoti išlaid sum, ši institucija teikia paraiškas tarpinei insti-
tucijai dl lš pervedimo projekto vykdytojams. Ši paraišk pagrin-
du tarpin institucija rengia mokjimo paraiškas Valstybs iždo depar-
tamentui per valstybs biudžeto apskaitos ir mokjim sistem ir tei-
kia jas valstybs iždui apmokti iš tarpinei institucijai numatyt meti-
ni biudžeto asignavim.
16.11. Gairės projektų rengėjams

Gaires skelbia tarpins institucijos. Tai – dokumentas, kuriuo va-
dovaujantis rengiami projektai, skirti ES struktrini fond paramai
gauti pagal tam tikr program ar prioritet. Rengiant projekt, btina
susipažinti su gairmis pareiškjams, nes jose nurodomi pagrindiniai
reikalavimai:
x projekto forminimo (pateikimo terminai, bdai, kartu prideda-

mi dokumentai);
x projekto turinio ir kokybs (tikslai, uždaviniai, pasiekimai ir re-
zultatai, j rodikliai);
x projekto tvarkarašio (galimos veiklos, ilgiausia galima projek-
to trukm);
x projekto biudžeto (tinkam ir netinkam išlaid apibržimas,
mažiausia galima, didžiausia galima suma, finansavimo intensyvu-
mas);
x projekto pareiškjai, partneriai, dalyviai (kas turi teis teikti
projekto paraišk, inicijuoti ir gyvendinti projekt);
x projekto gyvendinimo kontrols mechanizmai ir reikalavimai;
x projekto vertinimo kriterijai, kurie galina pareiškj prieš pa-
teikiant paraišk atlikti preliminar paraiškos vertinim.
Gaires sudaro:
x gairs pareiškjams, siekiantiems paramos pagal tam tikr pro-
gramos priemon ;
x gairi priedai (pildymo vadovai, paraiškos formos, kita susijusi
dokumentacija).
Gairse paprastai pateikiama tokia informacija:
Bendrosios nuostatos. Jose pateikiama bendra informacija apie
struktrins paramos tiksl ir esm , nurodomas prioritetas bei priemo-
ns, pagal kuriuos pareiškjas gali siekti paramos.
Informacija apie programos priemones. Šiame skyriuje pateikia-
ma bendroji informacija apie programos tiksl, šio dokumento teikia-
mas galimybes, prioritetus, aprašomas ES struktrinis fondas, iš kurio
numatoma skirti param šiai programos priemonei, trumpai pateikia-
ma informacija apie fondo tiksl, investicij intervencijos sritis.
Remiamos veiklos. Šiame skirsnyje nurodoma, kas remiama pa-
gal konkret kvietim teikti paraiškas. Jei kvieiama teikti paraiškas
skirtingoms priemonms ar j grupms, remiam veikl aprašymas
gali bti pateikiamas atskiruose skirsniuose.
Pareiškjo ir partnerio bendrieji tinkamumo reikalavimai. Šiame
skirsnyje nurodoma, kas turi teis teikti paraiškas pagal konkreias
gaires. Paprastai projekto partneriams keliami tie patys reikalavimai,
kaip ir pareiškjui. Reikalavimai pareiškjams ir partneriams gali bti
skirtingi, priklauso nuo struktrinio fondo, nustatyto prioriteto (pa-
vyzdžiui, fiziniai / juridiniai asmenys, biudžetins / verslo organizaci-

jos).
Reikalavimai projektui. Šiame skirsnyje apibržiami projekto dy-
dis, reikalavimai strategijai, tikslams, prioritetui ir priemonei, projekto
t stinumas, vykdymo principas, projekto gyvendinimo laikotarpis ir
kitos svarbiausios projekto, kaip veikl visumos, ribos.
Projekto išlaidos. Šiame skirsnyje nurodoma, kokios išlaidos gali
bti pripažintos tinkamomis. Siekiant išvengti neaiškumo ir užtikrinti
projekto skaidrum, kartu pateikiamos netinkam finansuoti išlaid
kategorijos. Paramos dydis turi bti nustatomas kaip mažiausia pro-
jektui gyvendinti btina lš suma, vertinus vis kit finansavimo
šaltini naudojimo galimybes. Paramos lšomis gali bti finansuoja-
mos tik tinkamos projekto vykdytojo ir jo partneri išlaidos, todl
išlaid tinkamumas nagrinjamas atskirame skyriuje. Apibržus pro-
jekto tinkamas išlaidas, nurodomas prašomos paramos intensyvumas,
kuris gali svyruoti dl projekto pobdžio, pareiškjo statuso ir galimy-
bs prisidti prie projekto finansavimo. Jei projektas nra finansuoja-
mas vien iš struktrini fond, pareiškjas turt aiškiai apibržti, iš
kur jis gaus lš savai daliai padengti. Paprastai gairse pareiškjams
nurodomi reikalavimai, kokie šaltiniai yra tinkami ir iš kuri šaltini
pareiškjas gali numatyti lšas projektui. Tinkamais gali bti laikomi
šie šaltiniai: pareiškjo ir (ar) partnerio atitinkam met biudžeto
asignavimai, banko paskola, pareiškjo ir (ar) partnerio pinigins l-
šos, savininko / dalinink piniginiai našai, asociacijos nari mokes-
iai ir stojamieji našai, pelnas, tiksliniai našai.
Pirkimo reikalavimai. Šiame skirsnyje apibržiamos pirkimo tai-
sykls perkanioms ir parduodanioms organizacijoms, pirkimo kon-
kurs tvarka. Tuo siekiama užtikrinti projekt skaidrum, efektyvesn
valdym, lengvesn kontrol , finansini pažeidim prevencij.
Priemoni, remiam veikl aprašymas. Šioje dalyje pateikiamas
detalus priemons ir jos remiam veikl aprašymas: pavadinimas,
tikslai, specifiniai tikslai, prioritetai, reikalavimai pareiškjui, projekto
kokybs ir naudos vertinimo kriterijai.
Gairse pareiškjams gali bti nurodytas ir paramos teikimo b-
das, paraišk pateikimo terminas ir bdas. Be to, gairse pareiškjams
nurodoma:
x paraišk primimo, vertinimo ir atrankos tvarka;
x paramos sutarties sudarymo, keitimo, sustabdymo ar nutrauki-
mo tvarka;
x atsiskaitymo gyvendinaniajai institucijai tvarka;

x audito, viešinimo veikl atlikimo reikalavimai;
x projekto dokument saugojimo tvarka.
x skund nagrinjimo tvarka.
16.12. Projekto rengimo nuoseklumas
Organizacijos veiklos strategijos apib dinimas

Šioje dalyje pateikiama organizacijos strategijos analiz, t. y. k
tikimasi pasiekti, link ko eina organizacija, koki tiksl siekia ir ko-
kiomis priemonmis:
x ar bus siekiama perorientuoti veikl visišk nauj krypt (kei-
iant veiklos pobd);
x ar ketinama teikti esamas paslaugas (gerinant j kokyb , pra-
pleiant organizacijos teikiam paslaug vartotoj rat, geriau tenki-
nant j poreikius);
x ar norima atsisakyti tam tikr veikl ar jos dali, siekiant tam
tikr organizacijos tiksl.
Šioje dalyje taip pat rekomenduojama pateikti toki informacij:
x apie patirt gyvendinant projektus: pateikiama informacija apie
vykdytus projektus (ypa tuos, kurie turi takos šiam projektui), j
sumas, dalyvius, tikslus ir uždavinius, pagrindinius pasiekimus ir kt.;
x apie projekto pareiškjo ir kit staig / fond (pavyzdžiui, so-
cialini partneri) bendradarbiavimo istorij: partneri vaidmenis gy-
vendintuose projektuose, bendradarbiavimo sritis, dalyvavimo kartu
projekte pagrindines priežastis).
Planavimo proceso metu atrenkama svarbiausia informacija apie
esam padt.
Esamos situacijos analiz
Projektui parengti reikia informacijos apie:
1) politin teisin aplink – apie statymus ir j projektus, mokes-
ius, prekybos taisykles, konkurencij, moni rejestr, buhalterin
apskait, preki ir paslaug ženklus ir kt.;
2) socialin kultrin aplink – apie demografinius procesus, ma-
d, sveiko gyvenimo bdo propagavim, nacionalines tradicijas, lais-
valaik;
3) ekonomin aplink – gyventoj pajam lyg, darbo jgos pasi-
l, kapitalo, medžiag rink, kain stabilum;
4) ekologin aplink – gamtosaugos reikalavimus, pakavimo bei

utilizacijos perspektyvas, Žalij partijos judjim;
5) technologin aplink – naujovi (angl. know how) „žinau kaip“
atsiradimo tikimyb , mons galimybes šias technologijas sigyti,
technologij pakeiiamum.
Atsižvelgiant organizacij, jos pltros perspektyvas, gali bti
nagrinjami kitokie aplinkos aspektai, turintys takos projekto veik-
loms.
Išsami mons aplinkos analiz leidžia sumažinti rizik bei mo-
ns snaudas. Pavyzdžiui, laiku atlikus prognozes, kada ta ar kita ža-
liava, medžiaga taps trkstama, galima numatyti alternatyvius žaliav
gavimo šaltinius.
Šioje dalyje taip pat rekomenduojama pateikti informacij, kaip
projektas susietas su aplinkos pokyiais, t. y. apibdinama projekto
reikšm ir perspektyvos, vertinant šakos tendencijas. Esamos situaci-
jos vertinim galima baigti atliekant vidini stiprybi ir silpnybi bei
išorins aplinkos grsmi ir galimybi (SSGG) analiz , kuri vertina
organizacijos bkl .
Stropiai atlikus SSGG analiz gali išryškti bsimos strategijos,
jos gali tapti geriau matomos, ir labiau tiktina, kad bus surastos tin-
kamiausios strategij serijos ar taktik kombinacijos. Taip SSGG
analiz padeda nustatyti galimas strategijas. SSGG analiz gali bti
išskirta kaip atskira projekto dalis, nes jungia ir pareiškjo, ir aplinkos
aspektus.
Esamos situacijos analizs metu turi bti parengta vidini ir išori-
ni prielaid takos projekto gyvendinimui baz.
Projekto apib dinimas
Šioje dalyje atliekamas organizacijos pltros poreikio ir galimy-
bi apibdinimas: projekto idja, ištakos, tikslai ir uždaviniai, bendras
projekto pristatymas ir organizacijos pltros t stinumas be projekto,
nurodoma projekto atitiktis su socialine sritimi susijusiems ES, Lietu-
vos ar savivaldybs lygiu priimtiems norminiams aktams, progra-
moms, specifiniams atrankos kriterijams. Be to, nurodoma:
x projekto vieta pareiškjo ir partneri strategijose, projekto ryšys
su prioritetini organizacijos uždavini sprendimu;
x pareiškjo ir partneri vieta bei funkcijos projekte;
x projekto vieta aplinkoje, reikšm ir perspektyvos, vertinant sri-
ties, kurioje vystoma veikla, tendencijas;
x partneri viet valdyme, išorini paslaug poreikio vertinimas,

mokym poreikis, personalo išlaid vertinimas.
Projekto poreikio pagrindimas yra viena iš svarbiausi projekto
dali. Šioje dalyje labai svarbu apibržti pagrindin ir šalutines prob-
lemas, slygojanias projekto poreik, kur galima pagrsti šiais ele-
mentais:
x statistiniais duomenimis bei tyrimais, susijusiais su nagrinja-
ma tiksline grupe. Daug duomen projekto pagrindimui galima rasti
Lietuvos statistikos departamento duomen bazse;
x teisiniais, strateginiais dokumentais (pagrindiniai teiss aktai,
reglamentuojantys tam tikros veiklos sritis, pateikti gairse pareišk-
jams). Labai svarbu nuolat stebti toje specifinje srityje vykstanius
pokyius;
x aplinkos kaitos tendencijomis;
x organizacijos vykdoma veikla;
x atliktais sociologiniais tyrimais. Pateikiant tyrimo rezultatus,
btina pristatyti tyrimo tikslus ir uždavinius, tyrimo objekt bei tyrimo
metod.
Projekto tikslai, uždaviniai, laimjimai ir rezultatai
Rengiant projektus btina tiksliai ir aiškiai apibržti projekto tiks-
lus ir uždavinius, nes tai yra pagrindas, kuriuo paremtos visos projekto
metu numatytos gyvendinti veiklos. Projekto tikslai parodo, ko sie-
kiama vienu ar kitu projektu, kodl jis yra silomas.
Projekto tikslai ir uždaviniai dažniausiai konkretizuojami paraiš-
k specialiojoje dalyje. Projekto tikslai gali bti bendrieji ir specifi-
niai, juos tikslina projekto uždaviniai.
Konkretizuojant projekto tikslus rekomenduojama pateikti projek-
to tiksl ssajas su projekto uždaviniais ir laukiamais rezultatais.
Daugelyje gairi siloma taikyti toki login sek:
Tikslai Uždaviniai Laimjimai

1 tikslas 1.1 uždavinys 1.1.1 laimjimas
1.1.2 laimjimas
1.1.3 laimjimas
1.2 uždavinys 1.2.1 laimjimas
1.2.2 laimjimas
2 tikslas 2.1 uždavinys 2.1.1 laimjimas
Projekto tikslai turi bti reals, konkrets ir apibržiami atsižvel-

giant esam problem bei jos priežastis ir tikslini grupi poreikius,
formuluojami glaustai, aiškiai apibržiant pagrindin projekto idj.
Projekto uždaviniai turi bti aiškiai nustatyti, išmatuojami, užtik-
rinant kokybs kontrol , sudarant galimyb juos vertinti, kad bt
galima stebti ir vertinti projekto eig, siekiant strategijoje nustatyt
tiksl. Kai kuri priemoni projektuose prie projekto dokumentacijos
privaloma pridti projekto login matric, kuri padeda suprasti tiksl
ir uždavini ssaj ir suvokti projekt kaip visum (16.3 lentel):
16.3 lentel. Logins strukt ros matrica
Objektyviai pa- Informacijos

Veiklos loginis
tikrinami pasie- šaltiniai ir Prielaidos
pagrindimas
kim rodikliai priemons
Koks yra ben- Kokie yra pa- Kokiuose šalti-
dras tikslas(-ai), grindinio bendro niuose galima
kur pasiekti tikslo pasiekimo rasti informaci-
pads projek- rodikliai? jos apie pasieki-
tas? m rodiklius?
Kokia yra konk- Kokie yra kieky- Kokie yra egzis- Kokie yra veiks-
reti projekto biniai ar kokybi- tuojantys arba mai ir aplinkybs,
paskirtis? Kokie niai rodikliai, galimi informa- kuri projektas
yra konkrets rodantys, ar yra cijos šaltiniai? tiesiogiai nevei-
projekto užda- gyvendinti pro- kia, taiau kurie
viniai? jekto konkrets turi takos jo gy-
uždaviniai? vendinimui?
kokius rizikos
veiksnius reikia
atsižvelgti?
Kokie yra nu- Kokie yra koky- Kokie yra egzis- Koki išorini
matomi konkre- biniai ar kiekybi- tuojantys arba veiksni ir aplin-
ts projekto niai rodikliai, galimi informa- kybi reikia, no-
rezultatai ir pa- rodantys, ar yra cijos šaltiniai? rint laiku pasiekti
sekms? Kokius pasiekti numatyti laukiamus rezul-
patobulinimus ir projekto rezulta- tatus?
pakeitimus? tai?
Kokia veikla ir Priemons: ko- Kokiuose šalti- Koki išankstini

kokia seka turi ki priemoni niuose galima aplinkybi reikia
bti atlikta, no- reikia veiklai rasti informaci- norint pradti
rint gauti rei- atlikti (pavyz- jos apie projekto projekt? Kokios
kiamus rezulta- džiui, žmogiškj pažang? išorins aplinky-
tus? ištekli, rangos, bs, kuri projek-
mokym, studij, tas tiesiogiai ne-
darbo priemoni veikia, turi bti
ir kt.)? siekiant skms?
Projekto laimjimai. Projekto laimjimai nustatomi performuluo-

jant projekto uždavinius. Jie sukuriami atliekant projekte numatytas
veiklas. Projekto laimjimai yra projekto gyvendinimo metu sukurtos
arba sigytos preks ir paslaugos bei atlikti statybos ar rekonstrukcijos
darbai. Skirtingai nei projekto rezultatai, visi projekto laimjimai turi
bti pasiekti projekto gyvendinimo metu.
Projekto rezultatai. Projekto rezultatai suformuluojami nustatant
rodiklius, galinius parodyti, kaip projekto metu atliktos veiklos prisi-
deda prie projekto bendrojo ir specifini tiksl pasiekimo. Projekto
rezultatai yra teigiamas ar neigiamas socialinis ir ekonominis pokytis,
tiesiogiai ar netiesiogiai susij s su projekto metu atliktomis veiklomis
bei pasiektais pasiekimais. Projekto rezultatai pradeda bti matomi
projekto gyvendinimo pabaigoje ir iki galo pasireiškia maždaug per
3–7 metus.
Projekto laimjim ir rezultat rodikli paskirtis. Šiais rodikliais
remiantis vertinama projekto gyvendinimo skm. Pagal paraiškoje
nurodytus projekto laimjim ir rezultat rodiklius nustatoma, kiek
projektas prisideda prie programos priemons tiksl gyvendinimo.
Projekto gyvendinimo metu turi bti pasiekti visi numatyti projekto
rezultatai.
Kiekybinis projekto laimjim ir rezultat išreiškimas. Projekto
laimjimai ir rezultatai turi bti išreikšti kiekybiškai, nurodant laim-
jim ir rezultat matavimo vienetus tam, kad bt galima vertinti
projekto gyvendinimo skm . Planuojami laimjim ir rezultat ro-
dikliai turi bti nustatomi taip, kad bt galima surinkti ir pateikti
duomenis, patvirtinanius projekto gyvendinimo pažang.
Projekto valdymas
Nordamas skmingai parengti ir baigti projekt, projekt vado-
vas pirmiausia turi suprasti, kad skm priklauso ir nuo plataus rato
individ, kurie nra jam tiesiogiai pavalds, pavyzdžiui, prekiautoj,
konsultant, technini specialist ir pan. Reikšmingas projektas, pa-
vyzdžiui, technologijos renovacija arba naujos informacins sistemos
diegimas, jungia daug skirting žmoni grupi ir projekto suintere-
suotj šali, su kuriomis projekto vadovas turi palaikyti gerus ryšius.
Pirmiausia eina grup projekto vadovui tiesiogiai atskaiting specia-
list, kurie yra projekto branduolys ir yra atsakingi už projekto skm .
Kita žmoni grup dirba su jiems paskirtomis specialiomis projekto
dalimis ir atlieka tiesioginius bei netiesioginius organizacinius darbus.
Kiekviena projekto sritis turi bti valdoma. Todl pareiškjas privalo
turti pakankamai žmogiškj ištekli, kad sugebt tinkamai gyven-
dinti projekt. Pareiškjas pakankamos kompetencijos darbuotojus
skiria projektui valdyti, paskiria jiems tam tikras valdymo sritis. Rei-
kt atskirti projekto administravimo, vykdymo personal ir dalyvius
bei nepriklausomus ekspertus.
Atsižvelgiant projekto sudtingum, veikl trukm , partneri
skaii paprastai skiriama nuo 2 iki 8 projekto valdymo asmen. Pa-
raiškoje btina nurodyti asmenis, atsakingus už projekto valdym,
projekto finans valdym, projekto darb priežiros sritis, ir, jeigu
pareiškjas numato daugiau srii, taip pat reikia nurodyti atsakingus
už j priežir asmenis.
Pareiškjas turi nustatyti funkcijas, kurias vykdo projekto valdy-
mo grup, ir apibržti kiekvieno valdymo grups asmens atsakomybs
srit (16.4 lentel).
16.4 lentel. Projekto valdymo grups asmen atsakomybs sritys
Pareigos Kas atliks šias

Funkcijos projekte
projekte funkcijas
Projekto vadovas Visos projekto eigos užtikrinimas. Asmuo turi bti
Projekt administruojanio bei parinktas pri-
vykdanio personalo veiksm klausomai nuo
koordinavimas. Sutari vykdymo specifins pro-
kontrol. Atskaitomybs gyvendi- jekt valdymo
naniai institucijai kontrol. patirties, žini ir
gdži, kad
Pareigos Kas atliks šias

Funkcijos projekte
projekte funkcijas
Projekto finansi- Projekto lš sisavinimo koordi- galt atlikti
ninkas navimas, apskaitos tvarkymas, numatytas pro-
mokjimo prašym rengimas, jekte funkcijas
projekto apskaitos vykdymo koor-
dinavimas.
Asmuo, atsakin- Nuolatin projekto eigos stebse-
gas už projekto na. Ryši su gyvendinanija
stebsen institucija palaikymas, ataskait
rengimas ir teikimas valdymo
grupei ir gyvendinaniajai institu-
cijai.
Asmuo, atsakin- Atsakingas už techninio projekto
gas už rekonst- parengimo, techninio projekto
rukcijos darbus ekspertizs, rekonstrukcijos darb
priežir, viešojo pirkimo techni-
ns dokumentacijos rengim,
rangos darb technins priežiros
paslaugoms sigijim.
Asmuo, atsakin- Atsakingas už viešojo pirkimo
gas už viešj organizavim ir informacin sklai-
pirkim d, viešojo pirkimo dokumentaci-
jos, pirkimo plano derinim su
gyvendinanija institucija, viešo-
jo pirkimo konkurs skelbim,
gaut pasilym vertinim, nuga-
ltojo išrinkim, sutarties su nuga-
ltoju pasirašym, visuomens
informavim apie projekto laim-
jimus.
Asmuo, atsakin- Atsakingas už viešojo pirkimo
gas už rang technins dokumentacijos rengim
rangai sigyti, rangos tiekimo
priežir.
rodant pasirinkt projekto komandos nari tinkamum projekto

funkcijoms vykdyti tam skirtoje paraiškos dalyje aprašomi ši asmen
gebjimai, žinios ir gdžiai, susij su projekto veikla. Reikalui esant
prie projekto paraiškos pridedami j gyvenimo aprašymai. Planuojant
samdyti asmenis, atliksianius dal projekto valdymo funkcij, reikia
aprašyti ši asmen gebjimus ir gdžius, btinus numatytoms funk-

cijoms vykdyti.
Projekto vadovas
Projekto finansininkas Projekto komandos nariai:
Asmuo, Asmuo, Asmuo, Asmuo,

atsakingas atsakingas už atsakingas atsakingas už
už viešj rang už projekto rekonstrukci-
pirkim stebsen jos darbus
Išors konsultantai
16.4 pav. Projekto valdymo modelis
Pareiškjui stokojant atitinkamos srities specialist, galima pa-

galb pasitelkti išors konsultantus, kurie padt valdyti projekt.
Tinkamai argumentavus, išors ekspert paslaugos gali bti pripažin-
tos tinkamomis ir apmoktos.
Projekto biudžetas
Biudžeto sudarymas yra vienas svarbiausi projekto rengimo eta-
p, nes nuo biudžeto tikslumo ir aiškumo nemažai priklauso projekto
skm. Biudžetas turi bti sudaromas taip, kad patenkint projekte
gyvendinam veikl finansinius poreikius ir padt kontroliuoti išlai-
das projekto gyvendinimo laikotarpiu.
Sudarant projekto biudžet, btina tiksliai apibržti numatomas
veiklas. Tam yra parengiamas projekto darb srašas, kuriame turi
atsispindti darb atlikimo trukm, atlikjai, ištekli poreikis, darb
grafikai. Pagal darb sraš nustatomi projektui gyvendinti btini
finansiniai ir žmogiškieji ištekliai (tiesiogins išlaidos). Toliau, tai
apibržiama gairse pareiškjams, vertinamos netiesiogins (pridti-
ns) projekto išlaidos. Iš esms tai projekto valdymo išlaidos, skaitant
projektui gyvendinti btin pastat ar patalp, rangos, transporto
priemoni nuom (išskyrus išperkamosios nuomos atvejus), elektros,
šildymo, telefono, interneto, biuro reikmi, kuro, transporto priemoni

eksploatavimo ir pan. išlaidas.
Projekto biudžetas užpildomas pagal paraiškos formoje ir jos
priede pateiktas lenteles.
Paraiškoje nurodomos visos išlaidos, kurios yra tiesiogiai susiju-
sios su projekto gyvendinimu. Paramos lšomis gali bti finansuoja-
mos tik tinkamos paramos gavj išlaidos.
Projekto rengjui btina susipažinti su gairse pareiškjams pa-
teikiamais išlaid tinkamumo reikalavimais, nes jais reikia vadovautis,
rengiant konkretaus projekto biudžet.
Projekto biudžet patartina rengti laikantis šios tvarkos:
1) sudaryti veikl sraš;
2) vertinti turimus išteklius ir suplanuoti btinus projekto veiklai
išteklius;
3) surašyti visas išlaidas, atsižvelgiant išlaid tinkamum bei su-
sijusias išlaidas;
4) suskaidyti planuojamas išlaidas pagal veiklas, išlaid kategori-
jas;
5) surašyti visus išlaid dydžius;
6) išlaidas suskirstyti pagal metus, atsižvelgiant planuojam
tvarkarašt.
Išlaidos turi bti btinos projektui gyvendinti ir atitikti tinkamo
finansinio valdymo reikalavimus. Projekto biudžetas laikomas pagrs-
tu ir optimaliu, kai:
x numatytos išlaidos yra tinkamos projekto tikslams, numaty-
tiems rezultatams pasiekti;
x biudžet trauktos visos projektui gyvendinti btinos išlaidos;
x biudžete numatytos išlaidos aiškiai atskirtos nuo paramos gav-
jo kit veikl išlaid;
x išlaidos yra pagrstos, t. y. pagrindžiant išlaid dyd remiamasi
patikimais informacijos šaltiniais (dokumentais, nepriklausom eks-
pert išvadomis, galim tiekj apklausomis ir pan.).
Projekto rizika
Paraiškoje btina nurodyti pagrindinius rizikos veiksnius, kurie
gali daryti tak projekto skmei ir bendrai veiklai. Rizikos nustatymas
turt bti siejamas su pareiškjo ir partnerio veikl lemianiais išori-
niais veiksniais.
Gairse pareiškjams siloma suskirstyti rizik pagal poveik pa-

grindiniams projekto dmenims: tvarkarašiui, išlaidoms, kokybei ir
apimiai. Atitinkamai išskiriamos keturios pagrindins projekto rizi-
kos grups:
1. Papildom išlaid rizika. Tai yra grsm, kad projektas bus
brangesnis, nei planuota.
2. Nukrypimo nuo tvarkarašio rizika. Tai yra pavojus, kad atski-
ros projekto dalys arba visas projektas truks ilgiau, nei iš pradži pla-
nuota.
3. Apimties rizika. Tai yra grsm, kad vykdyto projekto apimtis
bus mažesn nei numatyta. Kokybs rizika. Tai yra pavojus, kad pro-
jekto kokyb neatitiks reikalavim ir projekto rezultatas gali tapti be-
vertis.
Gairse pareiškjams pateikiama gana išsami rizikos analizs me-
todika ir su ja btina susipažinti siekiant tinkamai išanalizuoti, kokia
rizika gali padaryti didžiausi tak projektui, kaip ji gali pasireikšti ir
koki veiksm privalo imtis pareiškjas, siekdamas sumažinti projekto
rizik.
Projekto tstinumas
Pareiškjas turi paaiškinti, kaip gyvendinus projekt bus užtikri-
namas institucinis ir sukurt gebjim t stinumas:
x reikia nurodyti, kas bus atsakingas už tolesn projekto rezultat
naudojim ir sklaid;
x pagrsti, kad ir projektui pasibaigus bus atitinkamos institucijos
ir atitinkam gebjim darbuotojai, galintys užtikrinti projekto laim-
jim t stinum;
x vertt nurodyti, kaip bus panaudojami gyvendinto projekto
rezultatai.
Paraiškoje pareiškjas turi nuosekliai paaiškinti, kaip pasireikš
projekto finansinis t stinumas:
o pagrsti, kaip projekte numatyta gyvendinti veikla bus t siama,
kai bus baigtas paramos teikimas;
o nurodyti, kam (pavyzdžiui, kuriam iš partneri) priklausys su-
kurtas produktas, objektas;
o kaip sukurtas turtas, produktas ar kt. objektas bus toliau naudo-
jamas, valdomas, prižirimas, ar numatomas projekto vykdyt veikl
ir pasiekim tolesnis valstybs arba savivaldybs, privataus sektoriaus
finansavimas ir pan.
16.13. Horizontaliosios politikos
Horizontaliosios politikos: darnus vystymasis, lygios galimybs,

regionin pltra ir informacin visuomen yra svarbios rengiant pro-
jektus ES struktrinei paramai gauti, taip pat ir kitus projektus, kuri
gyvendinimas finansuojamas iš kit tarptautini ar vietini fond.
Darnaus vystymosi pltros pagrindiniai principai nustatyti Na-
cionalinje darnaus vystymosi strategijoje, patvirtintoje LR Vyriausy-
bs 2003 m. rugsjo 11 d. nutarimu Nr. 1160. Ši strategija buvo pa-
rengta remiantis Europos Tarybos Lisabonos ekonomikos, visuomens
raidos ir aplinkos apsaugos pltots strategija (2000). Nacionalinje
darnaus vystymosi strategijoje apibržtas kompromisas tarp aplinko-
saugos, ekonomini ir socialini visuomens tiksl, sudarantis gali-
mybes pasiekti visuotin gerov dabartinei ir ateinanioms kartoms,
neperžengiant leistin poveikio aplinkai rib.
Paraiškose reikt pagrsti, kaip projektas prisideda prie darnaus
vystymosi politikos tiksl ir uždavini, kaip jis atitinka strategijos
prioritetines sritis, tenkina dabartinius pltros poreikius nepažeidžiant
ateities kart poreiki gyvendinimo galimybi, nepažeidžia aplinkos.
Lygios galimybs. Šios horizontaliosios krypties tikslas – užtik-
rinti moter ir vyr lygias galimybes bei garantuoti lygias galimybes
visoms socialiai atskirtoms grupms, pasinaudoti galimybe tobulinti
gdžius, naudotis fizine infrastruktra, dalyvauti švietimo ir mokymo
veikloje, gyti nauj gdži, gauti pagalb siekiant išlikti aktyviais
ekonominio ir socialinio gyvenimo dalyviais ar jais tapti. Lietuvoje
lygi galimybi principai yra nustatyti Lygi galimybi statyme (2003
m. lapkriio 18 d. Nr. IX-1826), o gyvendinimo strategija pateikta
dviejose programose: Valstybinje moter ir vyr lygi galimybi
2005–2009 met programoje (patvirtinta LR Vyriausybs 2005 m.
rugsjo 26 d. nutarimu Nr. 1042) ir Nacionalinje žmoni su negalia
socialins integracijos 2003–2012 met programoje (patvirtinta LR
Vyriausybs 2002 m. birželio 7 d. nutarimu Nr. 850).
Regionin pltra. Pagrindins regionins pltros nuostatos išds-
tytos Lietuvos regionins politikos iki 2013 met strategijoje (patvir-
tinta LR Vyriausybs 2005 m. gegužs 23 d. nutarimu Nr. 575). Lie-
tuvos regionins politikos iki 2013 met strategijoje išskirti penki re-
gioniniai centrai (Alytus, Marijampol, Taurag, Telšiai ir Utena su
aplink juos esaniomis teritorijomis), kurie turi bti pltojami siekiant
mažinti region skirtumus. Lietuvos regionins politikos gyvendini-

mo uždaviniai, nurodyti Lietuvos regionins politikos iki 2013 met
strategijoje, yra tokie:
1. Didinti regionini centr pramons ir verslo moni konkuren-
cingum diegiant naujoves ir naujas technologijas.
2. Sudaryti palankias slygas verslo pltrai, moni kooperacijai
regioniniuose centruose.
3. Skatinti žmogiškj ištekli pltr.
4. Pltoti paslaug verslui teikim regioniniuose centruose.
5. Tobulinti administracines procedras ir didinti viešojo admi-
nistravimo institucij darbuotoj administracinius gebjimus.
6. Didinti regionini centr ir aplinkini teritorij integracij.
Rengiant projektus tikslinga nurodyti, ar jie vykdomi problemi-
niame regione, kokias esmines regiono atsilikimo problemas pads
išspr sti projektai, kaip projektai prisids prie atskir Lietuvos region
išsivystymo skirtumo mažinimo.
Informacin visuomen. Pagrindins informacins visuomens
pltros nuostatos apibržtos Nacionalinje informacins visuomens
pltros strategijoje. Tai Lietuvos Respublikos Seimo patvirtintas nor-
minis dokumentas, nustatantis ilgalaikes (dešimties met laikotarpio –
2002–2011 m.) informacins visuomens (žini visuomens) pltros
bei su ja susijusi ir btin struktrini socialini ekonomini per-
tvarkym gyvendinimo Lietuvoje gaires.
Suformuluoti šie pagrindiniai informacins visuomens pltros
tikslai:
x sukurti tinkam teisin aplink spariai informacins visuome-
ns pltrai;
x sudaryti slygas žiniomis, informacija, ryši ir informacinmis
technologijomis grindžiamo verslo ir pasaulins ekonomikos pltrai;
x išlyginti miesto ir kaimo ryši informacins infrastruktros ne-
tolygumus, suteikti visiems šalies gyventojams vienodas galimybes
naudoti informacines technologijas socialinms ir visuomeninms
reikmms;
x skatinti dalyvauti Europos Sjungos programose ir projektuose,
sudaraniuose palankias slygas pltoti Lietuvos informacin visuo-
men ;
x užtikrinti Lietuvos gyventojams galimyb gyti žini, gdži ir
kvalifikacij, kurie leist, pasinaudojus ryši ir informacijos technolo-
gij teikiamais pranašumais, lanksiau prisitaikyti prie greitai kintan-

i gyvenimo ir darbo slyg, skmingai konkuruoti pasaulio rinkose;
x modernizuoti valstybs valdym, panaudojus kompiuterizuotus
informacijos šaltinius, sukrus tam reikiam teisin aplink, pltoti
elektronin valdži ir elektronin demokratij, sudaryti gyventojams
realias galimybes nevaržomai gauti iš vis valdžios institucij infor-
macij bei palankias slygas pltoti Lietuvos informacin visuomen ,
teikti pasilymus, kritikuoti, dalyvauti priimant sprendimus;
x gerinti visuomens sveikat remiantis patikima ir lengvai priei-
nama, informacini technologij galimybi panaudojimu grindžiama
informacija apie sveikat;
x puoselti Lietuvos kultr, kultros paveld, lietuvi kalb ir
išsaugoti juos pasaulio informacins visuomens aplinkoje.
Siekiant pagrsti informacins visuomens srities projekt tikslin-
ga remtis jo našu gyvendinant nurodytus tikslus.
1. Kokie yra struktrini fond bendrieji paramos teikimo princi-

pai?
2. Kokios yra struktrini paramos fond finansuojamos sritys
Lietuvoje?
3. Kokie sektoriai ES yra remiami, o kokie neremiami?
4. Kokios paramos programos numatomos vykdyti 2007–
2013 m.?
5. Kokia yra ES struktrini fond paramos administravimo sis-
tema Lietuvoje?
6. Kokia institucija koordinuoja ES struktrins paramos plana-
vim ir naudojim Lietuvoje?
7. Kokios institucijos atsakingos už žmogiškj ištekli pltros
programos vykdym?
8. Kokios paramos kryptys ir perspektyvos 2007–2013 m.?
9. Kokie yra projekt ES paramai gauti atrankos kriterijai?
10. Kodl projekt rengjams btina susipažinti su gairmis?
11. Koks yra ES paramai gauti projekt rengimo nuoseklumas?
12. Kas yra horizontalioji politika ir kaip j reikia atsižvelgti
rengiant projektus?
PROJEKTŲ PLANAVIMO IR ĮGYVENDINIMO

PRAKTINĖS UŽDUOTYS
1 praktin užduotis
Tikslas – giliau susipažinti su požymiais, apibržianiais projek-

t.
Norint veikl pavadinti projektu, turi bti vykdytos tam tikros s-
lygos, kurios apibržiamos atitinkamais požymiais. Dirbdami grup-
mis pasitelkite mini lietaus metod ir išrinkite dvi projekt idjas,
jas išvystykite ir pasitikrinkite, ar js išpltotas idjas galima pava-
dinti projektais. Pasitikrinkite nagrindami penkis pagrindinius js
silom projekt bruožus:
1. Aiškiai apibržti tikslai (pageidautina vienas tikslas).
2. Apibržta pradžia ir pabaiga.
3. Reikalinga, bet iki šiol nebuvo daryta (reikalingas ir unikalus
turinys).
4. traukia vairi specialybi (vairi js organizacijos skyri)
žmones.
5. Apibržti ištekliai ir siekiami rezultatai.
2 praktin užduotis
Tikslas – giliau suprasti projekto gyvavimo cikl ir jo praktin

naud.
Projekto gyvavimo ciklas leidžia projekto vadovui ir projekto
komandai susidaryti išsam projekto vaizd. Parenkite trump prane-
šim, kaip projekto gyvavimo ciklas gali bti panaudotas Kolektyvins
monografijos išleidimo projekte. Aptarkite šiuos dalykus:
1. Projekto gyvavimo ciklo fazes (projekto gyvavimo ciklo fazs
gali skirtis nuo klasikini).
2. Po projekto vystymo fazs (pasibaigia planavimo procesas) nu-
rodykite aiškius ribojimus, lemianius optimalius sprendimus.
3. Pabandykite projekte padaryti pakeitimus ir pasižirkite, kaip

pakeitim kaina priklauso nuo projekto etapo.
4. Kiekviena projekto gyvavimo ciklo faz gali bti padalinta jos
paios (fazs) trumpesnes gyvavimo ciklo fazes. Pritaikykite š meto-
d, analizuodami js projekto gyvavimo ciklo fazes.
3 praktin užduotis
Tikslas – praktiškai susipažinti su kiekybiniais projekt atrankos

metodais.
Taikydami finansinius atrankos modelius vertinkite 25 000 Lt
verts renginio pirkimo tikslingum. Projekto vykdymo laikas, pal-
kan norma ir piniginiai srautai pateikti 1 lentelje.
1 lentel. Projekto vykdymo laikas, pal kan norma ir piniginiai

srautai
Pal kan
Projekto vykdymo laikas Projekto pinig srautai
norma
(metai) (Lt)
15 proc.
0 25 000 Lt
1 5 000 Lt
2 7 000 Lt
3 13 000 Lt
4 16 000 Lt
Apskaiiuokite:
x atsipirkimo laik;
x investicij grž (IG);
x grynj dabartin vert (GDV);
x vidin pelno norm (VPN).
Pasinaudokite šiomis priemonmis:
Kasmetinio pelno vidurkis = (Bendras prieaugis – Bendros išlaidos).

Met skaiius
Investicij grža = (Metinio pelno vidurkis) * 100

Pradins investicijos 1
Projekto grynj pinig srautas = pajamos – išlaidos.

Dabartin vert = diskonto veiksnys * grynj pinig kiekis.
Diskonto veiksnys yra apskaiiuojamas naudojantis numatoma
palkan norma.
Diskonto veiksnys =1/(1+r)n, ia:
i = numatoma palkan norma,
n = met skaiius nuo pradžios dienos.
Diskonto veiksnys dažniausiai surandamas lentelje, kuri patei-
kiama žemiau. Lentelje diskonto veiksnys apskaiiuotas pagal aukš-
iau pateikt formul .
2 lentel. Diskonto veiksnys esant vairioms pal kan normoms
Metai 10 % 11 % 12 % 13 % 14 % 15 % 16 % 17 %
1 0,9091 0,9009 0,8929 0,885 0,8772 0,8696 0,8621 0,8547
2 0,8264 0,8116 0,7972 0.831 0,7695 0,7561 0,7432 0,7305
3 0,7513 0,7312 0,7118 0,693 0,675 0,6575 0,6407 0,6244
4 0.683 0,6587 0,6355 0,6133 0,5921 0,5718 0,5523 0,5337
5 0,6209 0,5935 0,5674 0,5428 0,5194 0,4972 0,4761 0,4561
Metai 18 % 19 % 20 % 21 % 22 % 23 % 24 % 25 %
1 0.8475 0,8403 0,8333 0,8264 0,8197 0,813 0,8065 0,80
2 0.7182 0,7062 0,6944 0.683 0,6719 0,661 0,6504 0,64
3 0.6086 0,5934 0,5787 0,5645 0,5507 0,5374 0,5245 0,512
4 0.5158 0,4987 0,4823 0,4665 0,4514 0,4369 0,423 0,54096
5 0,4371 0,419 0,4019 0,3855 0,37 0,3552 0,3411 0,3277
Taikykite GDV apskaiiavimo šablon. Eiga yra tokia:

1) rašykite grynj pinig kiek;
2) iš lentels perkelkite diskonto reikšm ;
3) apskaiiuokite dabartin vert , padaugindami grynj pinig
kiek iš diskonto reikšms;
4) sudkite dabartins verts reikšmes, kad gautumte bendr gry-
nj dabartin vert GDV.
3 lentel. Grynosios esamos verts apskaiiavimo šablonas
Projekto grynj pini- Diskonto veiks- Dabartin

Metai
g kiekis nys vert
0
1
2
3
Suma GDV
4 praktin užduotis
Tikslas – praktiškai susipažinti su projekto planavimu ir kontrole.

Projekto planavim sudaro nuosekli žingsni seka:
x projekto esmin santrauka;
x gyvendinamumo analiz;
x projekto turinio planavimas;
x gyvendinimo strategija;
x darb paskirstymo struktra;
x organizacin paskirstymo struktra;
x darb, ištekli ir aprpinimo (pirkimo) grafikai;
x projekto biudžetas ir pinig srautai;
x projekto kokybs planas;
x projekto rizikos valdymo planas;
x bendras projekto planas.
Remdamiesi aukšiau išvardintais žingsniais, aptarkite elektrini
vjo jgaini Baltijos pajryje statybos projekt.
Pranešime turi atsispindti projekto turinys, skaitant tiksl, užda-
vinius, rezultatus, darbus (veiklas), gairs, ribojimai ir prielaidos,
investuotoj ir rmj apžvalga, vartotoj apžvalga.
5 praktin užduotis
Tikslas – išmokti praktiškai taikyti darb padalijimo struktros

(DPS) (ang. WBS) metod.
Darb padalijimo struktros metodas leidžia padalinti projekto tu-
rin valdom darb paketus, kurie toliau gali bti vertinami, planuo-
jami, paskiriami atsakingi už vykdym asmenys ar skyriai.
Jus esate paskirtas vadovauti js organizacijos šventinio vakaro

projektui. Taikydamas DPS metod išskaidykite projekt iki aiškiai
valdom darb (veikl) ir paskirkite už j vykdym atsakingus asme-
nis.
Pranešime turi atsispindti tikslai, uždaviniai, uždaviniams vyk-
dyti btinos veiklos (darbai), atsakingi asmenys, ger rezultat pasie-
kimo garantijos.
6 praktin užduotis
Tikslas – išmokti praktiškai taikyti kritinio kelio metod (darbai

žymimi staiakampiais).
Duotajame grafike apskaiiuokite:

1) ankstyvsias darb pradžias;
2) ankstyvsias darb pabaigas;
3) vlyvsias darb pradžias;
4) vlyvsias darb pabaigas;
5) darb rezervus;
6) kritin keli;
7) projekto trukm .
7 praktin užduotis
Tikslas – išmokti nubraižyti tinklin grafik (darbas vaizduojamas

staiakampiu) ir apskaiiuoti darb rezervus, projekto trukm ir nu-
statyti kritin keli.
Organizacija gavo užsakym pagaminti original gamin. Sudary-
kite tinklin šio projekto darb grafik. Apskaiiuokite ankstyvsias ir
vlyvsias darb pabaigas, darb rezervus, nustatykite kritin keli.
Prieš tai
Žymjimas Darb aprašymas atliekami Trukm
darbai
A Užsakymo analiz Nra 2
B Užsakyti standartines dalis A 15
C Pagaminti standartines dalis A 10
D Suprojektuoti specifines dalis A 13
E Parengti programin rang A 18
F Pagaminti specifines dalis C; D 15
G Surinkti gamin B; F 10
H Išbandyti gamin E; G 5
8 praktin užduotis
Nubraižykite tinklin grafik šiems projekto darbams atlikti. Ap-

skaiiuokite ankstyvsias ir vlyvsias darb pabaigas, darb rezervus
ir kritin keli.
Prieš tai
Žymjimas Darb aprašymas atliekami Trukm
darbai
A Specifikacij gavimas nra 8
B Savybi analiz A 2
C Savybi forminimas A 3
D rangos parengimas A 60
E Programavimas ir testavimas B 60
F Redagavimas ir spausdinimas C 2
G Apžira D 2
H Suderinimas vietoje E; F 20
I Instrukcij spausdinimas G 10
J Suderinimas su gamintojais H; I 10
K Gaminimas J 12
L Patikrinimas ir pakrovimas K 3
9 praktin užduotis
Tikslas – išmokti braižyti juostinius (Ganto) grafikus. Suprasti

tinklini ir juostini grafik derinim.
Žemiau pateiktame tinkliniame grafike apskaiiuokite darb
ankstyvsias ir vlyvsias pabaigas, darb rezervus ir kritin keli.
Pagal šiuos duomenis nubraižykite juostin (Ganto) grafik.
Pažymkite rezervus darb, kurie nra kritiniame kelyje.
A
B
C
D
E
F
G
H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
10 praktin užduotis
Tikslas – išmokti braižyti juostinius (Ganto) grafikus. Suprasti

tinklini grafik ir juostini (Ganto) grafik derinimo pranašumus.
Suprasti gairi naudojimo juostiniame grafike galimybes projekto
vykdymui kontroliuoti.
Žemiau pateiktame tinkliniame grafike apskaiiuokite ankstyv-

sias ir vlyvsias darb pabaigas, darb rezervus, kritin keli. Pagal
šiuos duomenis nubraižykite juostin grafik. Pažymkite atraminius
taškus. Panagrinkite darb vykdymo padt šešt projekto dien.
A
B
C
D
E
F
G
H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tikslas – išmokti analizuoti tinklin grafik, kuriame darbai vaiz-

duojami rodyklmis, o tam tikros paprastj darb grups pabaiga
vaizduojama vykiu.
Žemiau pateiktame tinkliniame grafike (jame darbai vaizduojami
rodyklmis, o paprastj darb grups pabaiga – vykiu) apskaiiuoki-
te: ankstyvsias ir vlyvsias vyki pabaigas, vyki rezervus, darb
rezervus, nustatykite kritin keli ir jo trukm .
Tikslas – išmokti braižyti tinklinius grafikus, kuriuose darbai

vaizduojami rodyklmis, o tam tikros paprastj darb grups pabai-
ga vaizduojama vykiu.
Pasinaudodami žemiau pateiktos lentels duomenimis nubraižyki-
te tinklin grafik, darbus vaizduodami rodyklmis, o tam tikros darb
grups pabaig – vykiais.
Darb Prieš tai atlie- Darb
Trukm (dienos)
žymjimas kami darbai aprašymas
d1 5 -
d2 8 -
d3 12 -
d4 10 d1
d5 10 d1
d6 15 d3
d7 20 d2
d8 14 d3
d9 12 d4, d6
d10 16 d7, d8
d11 20 d7, d8
d12 25 d7, d 8
d13 17 d9, d10
d14 13 d5, d11
d15 25 d12
Tikslas – išmokti trumpinti projekto veikl atlikimo laik, pasi-

renkant tam tinkamiausias veiklas, išmokti braižyti projekto laiko ir
kašt grafikus.
Pasinaudodami žemiau pateiktos lentels duomenimis ir projekto
tinkliniu grafiku apskaiiuokite tiesioginius kiekvienos trukms pro-
jekto kaštus. Netiesioginiai kiekvienos trukms projekto kaštai yra
tokie: 400 Lt (18 laiko vienet), 350 (17), 300 (16), 250 (15), 200 (14)
ir 150 (13). Apskaiiuokite bendrus (suminius) projekto kiekvienos
projekto trukms kaštus. Nubraižykite projekto laiko ir kašt priklau-
somybs grafik. Kokiai trukmei esant bendrieji projekto kaštai yra
mažiausi?
Normalus Maks. galimas Sutrupinimo
Veikla Normals
laikas sutrupinimo kaina / laiko
kaštai Lt
laikas vnt.
A 2 50 1 20
B 4 80 2 40
C 8 70 4 10
D 6 60 1 20
E 7 100 1 30
F 4 40 1 60
G 5 100 1 50
Laikas (18)
Tikslas – išmokti apskaiiuoti veiklos maksimaliai galim trumpi-

nimo laik, sutrumpinimo kain laiko vienetui, išmokti nubraižyti pro-
jekto laiko ir kašt grafik, parinkti optimal projekto vykdymo laik.
Pasinaudodami žemiau pateiktos lentels duomenimis ir projek-
to tinkliniu grafiku apskaiiuokite tiesioginius kiekvienos projekto
trukms kaštus. Netiesioginiai kiekvienos projekto trukms kaštai yra
tokie: 450 Lt (21 laiko vienet), 400 (20), 350 (19), 300 (18), 250 (17)
ir 200 (16). Apskaiiuokite bendrus (suminius) kiekvienos projekto
trukms kaštus. Nubraižykite projekto laiko ir kašt priklausomybs
grafik. Kokiai trukmei esant bendrieji projekto kaštai yra mažiausi?
Maksimalus su-
Laiko vnt. trumpinimo laikas
Veikla sutrumpinimo Normaliomis
Esant sutrumpintam laik.
kaina, Lt slygomis
Laikas Kaštai, Lt Laikas Kaštai, Lt
A 5 90 4 120
B 9 100 5 140
C 8 80 7 120
D 7 60 6 80
E 4 70 2 190
F 6 50 4 190
G 3 200 2 280
Laikas ( )
Tikslas – suprasti projekto laiko trumpinimo veiksm nuoseklu-

m, išmokti nubraižyti projekto laiko–kašt grafik.
Apskaiiuokite ir užpildykite žemiau pateikt lenteli ir tinklini
grafik tušius langelius, nubraižykite laiko ir kašt grafik.
Laiko
Maksimalus Normaliomis Sutrumpinto
vnt.
Veikla sutrumpinimo slygomis laiko slygomis
sutr.
laikas Kaštai, Kaštai,
kaina Laikas Laikas
Lt Lt
A _____ _____ 4 50 4 50
B _____ _____ 3 80 2 120
C _____ _____ 5 60 3 180
D _____ _____ 7 20 5 200
E _____ _____ 6 40 4 200
F _____ _____ 5 100 3 160
G _____ _____ 6 20 5 170
Laikas 20 B E
3 6
AB D G
4X 7 6
Bendri tiesioginiai
kaštai Lt
C F
5 5
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
PROJEKTO TIESIOGINIAI NETIESIOGINIAI BENDRI

TRUKM KAŠTAI KAŠTAI KAŠTAI
20 300
19 250
18 200
17 150
16 100
15 50
1200
1000
800
600
400
200
15 16 17 18 19 20
15 praktins užduoties sprendimas
Laiko
Maksimalus Normaliomis Sutrumpinto
vnt.
Veikla sutrumpin. slygomis laiko slygomis
sutr.
laikas Kaštai, Kaštai,
kaina Laikas Laikas
Lt Lt
A 0 0 4 50 4 50
B 40 1 3 80 2 120
C 60 2 5 60 3 180
D 90 2 7 20 5 200
E 80 2 6 40 4 200
F 30 2 5 100 3 160
G 150 1 6 20 5 170
Žymjimas
Veikla
Laikas
Laikas 20 B E
3 6
AB D G
4X 7 6 Bendri tiesioginiai
kaštai 370 Lt
C F
5 5
Laikas 19 B E
2X 6
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai 440 Lt
4X 7 6 Pakeistos veiklos
F B
C F
5 4
Laikas 18 B E
2X 6
Bendri tiesioginiai
AB D G kaštai 560 Lt
4X 6 6 Pakeistos veiklos
D F
C F
5 3X
Laikas 17 B E
2X 6
Bendri tiesioginiai
AB D G kaštai 710 Lt
4X 6 5X Pakeistos veiklos
G
C F
5 3X
Laikas 16 B E
2X 5
Bendri tiesioginiai
kaštai 940 Lt
A D G
Pakeistos veiklos
4X 5X 5X
C D
E
C F
4 3X
Laikas B E
Bendri tiesioginiai
A D G kaštai Lt
Pakeistos veiklos
C F
PROJEKTO TIESIOGINIAI NETIESIOGINIAI BENDRI

TRUKM KAŠTAI KAŠTAI KAŠTAI
20 370 300 670
19 440 250 690
18 560 200 760
17 710 150 860
16 940 100 1040
15 50
1200
1000

BENDRI KAŠTAI
OPTIMALS
800 KAŠTAI

600

TIESIOGINIAI
400
KAŠTAI

200 NETIESIOGINIAI
KAŠTAI

15 16 17 18 19 20
Išmokti sudaryti ir braižyti ištekli grafikus.

Sudarykite ištekli grafik pagal žemiau pateikt schem. Taiky-
kite paralelin metod ir pateiktus prioritetus. Patikrinkite kiekvien
laiko period, jei atliekate užduot kompiuteriu. Pastaba: 1, 2, 3, 5, ir
6 veikloms reikia dviej kvalifikacijos lygi ištekli. Prieinami (gali-
mi panaudoti) yra trij kvalifikacini lygi ištekliai.
Taikykite šiuos prioritetus: Nurodykite veikl sek:

Minimalus rezervas /________/________/________/
Mažiausia trukm /________/________/________/
Mažiausias identifikacijos nume-
ris
Nubraižykite ištekli apribot grafik žemiau pateiktoje schemo-

je.
I Nr Išt Tr Apr Vpb R 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 2 2
2 2 3
3 2 3
4 1 4
5 2 2
6 2 1
Ištekli grafikas
Galimi (prieinami)
ištekliai
Tikslas – išmokti vertinti projekto vykdymo eig pagal uždirbt-
j vert.
Pasinaudodami lentelje pateikta informacija, vertinkite projekt
grafiko laikymosi ir biudžeto atžvilgiu, taikydami CV, SV, CPI, SPI,
PCI–C, taip pat VAC ir FAC.
PCI – C = ACWP/EAC; PCI – B = BCWP/BAC; VAC = EAC –

BAC;
Projektas BCWS BCWP ACWP EAC BAC

310 240 Lt 253 604 Lt 243 550 Lt 1 025 040 Lt 1 051 200 Lt
17 praktins užduoties atsakymai
Šiuo metu šiek tiek sutaupyta projekto biudžeto lš (CV 9954
Lt) ir kiekvienam išleistam litui atliekama 1,04 Lt verts darb (CPI).
Šiuo metu projektas atsilieka nuo grafiko neigiama grafiko varia-
cija (SV – 58 736 Lt). SPI yra 0,84, tai rodo, kad atliekama tik 0,84 Lt
verts darb vienam suplanuot pagal grafik darb litui.
PCI – C rodo, kad 23 procentai projekto darb jau atlikta, jei ver-
tinama pagal realiai išleistus pinigus, ir pagal tai galima prognozuoti,
kiek iš tikrj lš prireiks projektui baigti.
K galima prognozuoti apie šio projekto baigim remiantis VAC
ir FAC?
Skirtumas tarp EAC ir BAC (VAC 26 160 Lt) rodo, kad projek-
tas sunaudos 26 160 Lt mažiau, negu buvo numatyta projekto biudže-
te.
Jei VAC skaiiuosime remdamiesi FAC (1 010 563 Lt), lš skir-
tumas projekto pabaigoje sudarys 40 637 Lt mažiau, negu buvo numa-
tyta projekto biudžete.
vertinti, ar projektas bus baigtas anksiau, ar vliau, nei numaty-
ta grafike, trksta duomen.
Šioje užduotyje aiškinama, kaip reikia taikyti skirtingus projekto

valdymo metodus norint planuoti bei tvarkyti namo statymo projekt
[6]. Pagal darbo apimt bei pateikt informacij toliau skaiiuokite
uždirbtj vert :
x nubraižykite trij lygmen darb paskirstymo struktr (WBS)
bei išanalizuokite kritinio kelio metod (angl. Critical Path Method –
CPM);
x nubraižykite ES (ankstyvosios pradžios) juostin diagram ir
ištekli histogram;
x vertinkite projekt 4 ir 8 laiko pakopoje.
Projekto informacija: Darbo apimtis – namo konstrukcija, atski-

ri priestatai bei sodo suplanavimas. Namo darbai gali bti papildomai
padalinti pagal pagrindinius darbus tokias dalis: statybinink, dai-
lidži / santechnik ir elektrik / dažytoj. Atskiri priestatai – garažas
ir šiltnamis, o sodo plane – aikštels ir tvora. Statybinink darbas to-
liau gali bti dalijamas pamat, sien ir stogo darbus. Dailids atlie-
ka darbus, susijusius su durimis / langais, santechnikai – su kanalizaci-
jos ir vandentiekio sistem vadu, elektrikai – elektros sistemos dar-
bus, dažytojai atlieka vidin apdail.
1 lentel. Veiklos lentel
Veikla Aprašymas Trukm Ištekliai (žm.) Kaina

D100 Garažas 3 2 9000 Lt
D200 Šiltnamis 2 2 2000 Lt
D300 Pamatai 1 3 1000 Lt
D400 Sienos 3 4 12000 Lt
D500 Stogas 5 2 10000 Lt
D600 Durys 3 2 6000 Lt
D700 Vandentiekio sistema 2 2 4000 Lt
D800 Spintos (sienins) 3 1 6000 Lt
D900 Elektros laid sistema 4 1 8000 Lt
D1000 Apdaila 2 2 4000 Lt
D1100 Dažymas 2 6 6000 Lt
D1200 važiavimo keliai 2 3 8000 Lt
D1300 Sodas 4 2 8000 Lt
D1400 Tvora 4 2 4000 Lt
2 lentel. Logikos lentel (namo projektas)

Pirmesn veikla Paskesn veikla Pirmesn veikla Paskesn veikla
Pradžia D300 D500 D900
Pradžia D1200 D500 D800
D300 D400 D100 D200
D1200 D400 D200 D1100
D1200 D100 D1000 D1100
D1200 D1400 D900 D1100
D400 D700 D800 D1100
D400 D600 D1400 D1300
D400 D500 D1100 Pabaiga
D700 D1000 D1300 Pabaiga
D600 D900
Darb paskirstymo struktros (WBS) darb kompleksai

Namas
1.0.0
88000 Lt
Atskiri priestatai Pagrindinis Aikštel

1.1.0 pastatas 1.3.0
11000 Lt 1.2.0 20000 Lt
Garažas Šiltnamis Statybininkai Dailids Elektrikai Žem Tvora

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2
9000 Lt 2000 Lt 23000 Lt 16000 18000 Lt 16000 4000 Lt
Lt Lt
Pamatai
Šiltnamis
Garažas D300 Durys Kelias
D200 Elektros laid
D100 1000 Lt D600 D1200 Tvora
2000 Lt sistema
9000 Lt 6000 Lt 8000 Lt D1400
D900
4000 Lt
Sienos
D400 Vandentiekio Instaliacija Sodas
12000 sistema D1000 D1300
Lt D700 4000 Lt 8000 Lt
4000 Lt
Stogas
D500 Spintos Dažymas
10000 D800 D1100
6000 Lt 6000 Lt
1 pav. Darb paskirstymo strukt ros (WBS) darb kompleksai ir paprastieji darbai (namo projektas)
Pastaba: WBS (darb paskirstymo struktros) darb kompleks bei darb (veikl) numeravimas yra skirtingas. Tai leis abiem
numeravimo sistemoms veikti tiek atskirai, tiek kartu. Vienas ar daugiau darb gali bti susiejami su darb kompleksu, ir tai leidžia
planuotojui lanksiau planuoti logikos tinkl.
2 pav. Tinklo schema (namo projektas)
Veikl (darb) lentel: Veikl lentelje sugretinami duomenys

iš tinklo schemos (žir. 2 pav.) ir pateikiami lentelje.
3 lentel: Veikl (darb) duomenys (namo projektas)
Veiklos Ankstyvoji Ankstyvoji Vlyvoji Vlyvoji Rezer-

Aprašymas
numeris pradžia pabaiga pradžia pabaiga vas
Gegužs 3 Gegužs 5 Gegužs Gegužs
D100 Garažas 7
d. d. 10 d. 12 d.
D200 Šiltnamis Gegužs 6 Gegužs 7 Gegužs Gegužs 7
Veiklos Ankstyvoji Ankstyvoji Vlyvoji Vlyvoji Rezer-

Aprašymas
numeris pradžia pabaiga pradžia pabaiga vas
d. d. 13 d. 14 d.
D300 Pamatai 1
d. d. 2 d. 2 d.
D400 Sienos 0
d. d. 3 d. 5 d.
D500 Stogas 0
d. d. 6 d. 10 d.
D600 Durys 2
d. d. 8 d. 10 d.
Vandentiekio Gegužs 6 Gegužs 7 Gegužs Gegužs
D700 5
sistema d. d. 11 d. 12 d.
D800 Spintos 1
d. d. 12 d. 14 d.
Elektros laid Gegužs 11 Gegužs 14 Gegužs Gegužs
D900 0
sistema d. d. 11 d. 14 d.
D1000 Apdaila 5
d. d. 13 d. 14 d.
D1100 Dažymas 0
d. d. 15 d. 16 d.
D1200 važiavimas 0
d. d. 1 d. 2 d.
D1300 Sodas 6
d. d. 13 d. 16 d.
D1400 Tvora 6
d. d. 9 d. 12 d.
Ankstyvosios pradžios juostin diagrama ir ištekli histogra-

ma: dydžiai iš veiklos duomen lentels (3 lentels) perkeliami
ankstyvosios pradžios juostin diagram (3 pav.). Skaiiai juostinje
diagramoje yra ištekliai, tenkantys vienai dienai, jie paimti iš 1 lente-
ls. Šie dydžiai pateikiami vertikaliai siekiant parodyti bendr kasdie-
nini ištekli poreik ir pateikiami ištekli histogramoje (3 pav.).
Tuomet susumuojamos kasdienini ištekli sumos taip parodant ben-
dr einamj sum, kuri reikalinga S kreivei pateikti (4 pav.). Nors ši
kreiv skirta ištekliams (nes žinomi skaiiai), gali bti braižoma ir
išlaid kreiv. Ši kreiv (4 pav.) apskritai žinoma kaip biudžeto lšos
darbams atlikti pagal grafik (BCWS).
Veikla 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
D100 2 2 2 - - - - - - -
D200 2 2 - - - - - - -
D300 3 -
D400 4 4 4
D500 2 2 2 2 2
D600 2 2 2 - -
D700 2 2 - - - - -
D800 1 1 1 -
D900 1 1 1 1
D1000 2 2 - - - - -
D1100 6 6
D1200 3 3
D1300 2 2 2 2 - - - - - -
D1400 2 2 2 2 - - - - - -
Kasdien 6 3 6 8 8 10 10 8 6 4 2 2 2 1 6 6
Bendras 6 9 17 25 33 43 53 61 67 71 73 75 77 78 84 90
3 pav. Ankstyvosios pradžios juostin diagrama (parodanti išteklius) ir

ištekli histograma (parodanti bendrus kasdienius išteklius bei sukaupt
einamj sum)
Ištekli histograma (3 pav.) parodo dienai reikalingus išteklius.

Siekiant supaprastinti š pratim, tariama, kad ištekli užtenka.
Snaud juostin diagrama ir išlaid kreivs: snaud juostin
diagrama parodo pinig srautus pagal veiklas. Kasdieni išlaid suma
sudaro išlaid kontrols pagrind. BCWS kreiv parodo laiko ir išlai-
d integracij. Ji galina kontroliuoti išlaidas pagal numatyt plan (4
pav.).
4 pav. BCWS (pagal laik paskirstyti ištekliai)
4 lentel. Uždirbtosios verts lygtys (šios lygtys bus taikomos atliekant už-
dirbtosios verts analiz )
Biudžeto išlaidos atliktiems darbams BCWP=PC*BAC
Darb grafiko variacijos SV=BCWP–BCWS
Darb grafiko procentin variacija SV%=SV/BCWS
Išlaid variacija CV=BCWP–ACWP
Išlaid procentin variacija CV%=CV/BCWP
vykdymas vertinimo momentu EAC=(ACWP/BCWP)*BAC
Duomen užfiksavimas 4 laiko pakopoje (po 4 darbo dien):

projektas pradtas ir progreso informacija pateikiama taip:
5 lentel. Duomen užfiksavimas 4 laiko pakopoje (po 4 darbo dien)

Pradjimo
Veiklos Faktin Baigimo data Baigtumo Likusi
data
numeris kaina (faktin procentas trukm
(faktin)
D100 8000 Lt Gegužs 3 d. - 67 % -
D300 0 Lt Gegužs 1 d. Gegužs 2 d. 100 % -
D400 3500 Lt Gegužs 4 d. - 33 % -
D1300 1000 Lt - - - -
D1400 0 Lt Gegužs 4 d. - 25 % -
Uždirbtoji vert (ACWP) 4 laiko pakopoje (po 4 darbo die-
n): uždirbtosios verts lentelje pateikiami duomenys, kurie leidžia
palyginti pradin plan ir pažang.
6 lentel. Uždirbtosios verts proforma
Veikla BAC BCWS PC BCWP ACWP

D100 9000 Lt 67 % 8000 Lt
D200 2000 Lt 0% 0 Lt
D300 1000 Lt 100 % 0 Lt
D400 12000 Lt 33 % 3500 Lt
D500 10000 Lt 0% 0 Lt
D600 6000 Lt 0% 0 Lt
D700 4000 Lt 0% 0 Lt
D800 6000 Lt 0% 0 Lt
D900 8000 Lt 0% 0 Lt
D1000 4000 Lt 0% 0 Lt
D1100 6000 Lt 0% 0 Lt
D1200 8000 Lt 100 % 7000 Lt
D1300 8000 Lt 0% 1000 Lt
D1400 4000 Lt 25 % 0 Lt
IŠ VISO: 88000 Lt 19500 Lt
7 lentel. Uždirbtoji vert 4 laiko pakopoje
Veikla BAC BCWS PC BCWP ACWP SV SV % CV CV % EAC

12000
D100 9000 Lt 6000 Lt 67 % 6000 Lt 8000 Lt 0 Lt 0 % -2000 Lt 33.3 %
Lt
D200 2000 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 0 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 0 % 2000 Lt
D300 1000 Lt 1000 Lt 100 % 1000 Lt 0 Lt 0 Lt 0% 1000 Lt 100 % 1000 Lt
10500
D400 12000 Lt 8000 Lt 33 % 4000 Lt 3500 Lt 4000 Lt 50 % 500 Lt 12.5 %
Lt
D1200 8000 Lt 8000 Lt 100 % 8000 Lt 7000 Lt 0 Lt 0% 1000 Lt 12.5 % 7000 Lt
D1300 8000 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 1000 Lt 0 Lt 0% -1000 Lt 100 % 8000 Lt
D1400 4000 Lt 2000 Lt 25 % 1000 Lt 0 Lt 1000 Lt 50 % 1000 Lt 100 % 4000 Lt
88500
IŠ VISO: 88000 Lt 25000 Lt 22.7 % 20000 Lt 19500 Lt 5000 Lt 20 % 500 Lt 2.5 %
Lt
Juostin diagrama 4 laiko pakopoje: juostinje diagramoje bei

gytosios verts lentelje pateikiami vieni kitus papildantys duomenys.
Apskaiiuojant juostins diagramos reikšmes svarbu remtis veiklos
logika (žir. 2 pav., tinklo schema).
Patikslinta ankstyvosios pakopos juostin diagrama 4 laiko pako-
poje:
parodanti snaud vert x 1000 Lt (ia = faktin vert, = tik-
rinama vert).
5 pav. Patikslinta juostin diagrama 4 laiko pakopoje
Projekto analiz 4 laiko pakopoje (po 4 darbo dien)

Variacij dydžiai rodo, kad projektas apskritai vluoja ir nežymiai
viršijamas biudžetas. Skaiiai gali bti iškreipti, nes D1300 veikla
nebuvo vykdoma, taiau parodytos D1300 veiklos išlaidos. Panašiai ir
su veikla D300, pranešama apie pažang, taiau nepateiktos darbo
išlaidos. Vliavls pažymi neatitinkanius duomenis, kuriuos reikia

patikrinti.
veikl D400 reikia atkreipti dmes, nes ši veikla yra kritiniame
kelyje ir vluoja 1 dien, taigi visas projektas vluos 1 dien. Jei ši
veikla bt paspartinta ir atlikta per vien dien, grafikas gržt tin-
kam kurs. Veiklos šiek tiek viršija biudžet, todl turt bti suras-
ta lš papildomoms išlaidoms padengti.
8 lentel. Duomen fiksavimas 8 laiko pakopoje (projektas da-

bar yra paženg s iki 8 laiko pakopos).
Veiklos Faktin Pradjimo Baigtumo Likusi

Baigimo data
numeris kaina data procentas trukm
D500 7000 Lt Gegužs 7 d. (skubiai) 50 % 2
D600 4000 Lt Gegužs 7 d. - 66,60 % -
D700 2500 Lt Gegužs 8 d. - 50 % -
D1000 1500 Lt Gegužs 8 d. - 50 % -
D1300 3000 Lt Gegužs 8 d. - 25 % -
9 lentel. Uždirbtoji vert 8 laiko pakopoje (po 8 darbo dien)
Veikla BAC BCWS PC BCWP ACWP SV SV %

CV CV % EAC
D100 9000 Lt 9000 Lt 100 % 9000 Lt 11000 Lt 0 Lt 0%
-2000 Lt 22,2 % 11000
Lt
D200 2000 Lt 2000 Lt 100 % 2000 Lt 2000 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 0% 2000 Lt
D300 1000 Lt 1000 Lt 100 % 1000 Lt 2000 Lt 0 Lt 0% -1000 Lt 100 % 2000 Lt
D400 12000 Lt 12000 Lt 100 % 12000 Lt 11500 Lt 0 Lt 0% 500 Lt 4.2 % 11500
Lt
D500 10000 Lt 6000 Lt 50 % 5000 Lt 7000 Lt 1000 Lt 16,6 % -2000 Lt 40 % 14000
Lt
D600 6000 Lt 6000 Lt 66,60 % 4000 Lt 4000 Lt 2000 Lt 33,3 % 0 Lt 0% 6000 Lt
D700 4000 Lt 4000 Lt 50 % 2000 Lt 2500 Lt 2000 Lt 50 % -500 Lt 25 % 5000 Lt
D800 6000 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 0 Lt 0 Lt 0% 0 Lt 0% 6000 Lt
D1000 4000 Lt 2000 Lt 50 % 2000 Lt 1500 Lt 0 Lt 0% 500 Lt 25 % 3000 Lt
D1300 8000 Lt 4000 Lt 25 % 2000 Lt 3000 Lt 2000 Lt 50 % -1000 Lt 50 % 12000
Lt
IŠ VISO: 88000 Lt 58000 Lt 58 % 51000 Lt 55000 Lt 7000 Lt 12 % -4000 Lt 7,8 % 97000
Lt
Patikslinta ankstyvosios pakopos juostin diagrama 8 laiko pako-

poje:
parodo snaud vert x 1000 Lt ( = faktin vert, = tikrinama
vert).
6 pav. Patikslinta juostin diagrama 8 laiko pakopoje
Projekto analiz 8 laiko pakopoje (po 8 darbo dien): žvel-

giant grafik bei išlaid variacijas matome, kad projektas ne tik v-
luoja, bet ir viršija biudžet. Tendencijas nusako SV procentin raiška,
kuri pagerjo nuo 20 proc. iki 12 proc., taiau dabar nukrito CV pro-
centin raiška – nuo 2,5 proc. iki 7,8 proc. Tai ženklas patikrinti
D100, D500, D700 ir D1300 darb produktyvum. Ši darb atliki-
mas arba vluoja, arba vertinimas buvo pernelyg optimistiškas, galbt
yra tam tikr kit specifini aplinkybi.
Nors SV yra neigiamas, patikslinta juostin diagrama rodo, kad
projektas bus baigtas laiku. Prieštaringum sukelia vluojantys darbai,
nesantys kritiniame kelyje ir turintys laiko rezerv. Negatyvus išlaid
svyravimas rodo, kad, norint neviršyti biudžeto, D500, D700 ir D1300
veikloms reikia taikyti kontrol .
SANTRUMPOS
CPM – kritinio kelio metodas

WBS – darb paskirstymo struktra
ES – ankstyvoji pradžia
BCWS – biudžeto lšos darbams atlikti pagal grafik (Budget
Cost for Work Sheduled (BCWS)
BAC – biudžetas darbams vykdyti (Budget at Completion (BAC)
PC – gyvendinimo procentas (Percentage complete (PC)
BCWP – biudžeto išlaidos atliktiems darbams (Budgeted Cost for
Work Performed (BCWP)
ACWP – tikrosios išlaidos atliktiems darbams (Actual Cost for
Work Performed (ACWP)
SV – darb grafiko variacijos (Schedule variance SV)
SV proc. – darb grafiko procentin variacija (Schedule variance
percentage SV %)
CV – išlaid variacija (Cost variance CV)
CV proc. – išlaid procentin variacija (Cost variance percenta-
ge CV %)
EAC – vykdymas vertinimo momentu (Estimate at Completion
(EAC)
DALYKŲ RODYKLĖ
A
Administracija 70
Alternatyv vertinimas 53
Apribojim vertinimas 51
Apskaiiavimo formos 64
Apimties veiksnys, faktorius 63
Aprpinimas
Atsparumo nustatymas 199
Atsakomybs matrica 100, 255
Atsakomybs matricos 255
Atsakomj veiksm rizikai kontrol 202
Atsakomj veiksm rizikai rengimas 199
Atsipirkimo laikas 71
Atsitiktins ir nuolatins kokybs problemos 229
Atskirai rengiamos ir nesuderintos ataskaitos 180
Auditas projekto vykdymo metu 292
B
Bendrieji struktrini fond paramos teikimo principai 314
Bendroji informacija apie projekt 345, 298
Bendrieji tarifai 64
Bendrieji atrankos kriterijai 338
Bendrijos iniciatyvos 316
Bendrojo lygmens metodai 272
Bendrojo galutinio projekto plano apibržimas
Biudžetas darbams vykdyti 182
Biudžeto išlaidos atliktiems darbams 182
Biudžeto lšos darbams atlikti pagal grafik 182
Biudžeto variacijos 183
Biudžeto skaiiavimas 270
Biudžeto sudarymas 273
D
Dabartinis (vertinimo) laikas 182
Darbo grups, darbo grups nari ir projekto vadovo vertinimai
306
Darb (veikl) rezerv tipai 128
Darbo grups vertinimas 305

Darbo grups nario ir projekto vadovo vertinimas 305
Darbo išlaidos 59
Darb atlikimo pagal grafik indeksas 184
Darb grafiko procentin variacija 183
Darb grafiko variacijos 183
Darb kainiai 61
Darb apibržimas 105
Darb detalumo lygis 119
Darb eiliškumo ir tarpusavio priklausomybs atskiri atvejai 121
Darb padalijimo struktros sukrimas 91, 97
Darb rezervai 128, 117
Darb suvestins 142
Darb žymjimas 120
Detaliojo lygmens metodai 271
Detalus apskaiiavimas 57
Detalumo lygis 25
Dienos darbas 64
Diskontuot pinigini sraut modeliai 74
Diskusij ir savikontrols klausimai 190, 240, 269
DPS sukrimas 97
E
Eilini darbuotoj darom klaid priežasi analiz 235
Ekonomikos augimo veiksm programa 320
Ekspertinis sprendimas 57
Esamos situacijos analiz 50, 344
ES 2007–2013 m. paramos administravimo sistemos pokyiai 325
ES struktrini fond finansin parama 2007–2013 m. ir
numatomos vykdyti programos 318
ES struktrins paramos finansuojamos sritys Lietuvoje 318
ES struktrini fond nuostatos 312
ES struktrini fond param pretenduojani gauti projekt
rengimo ypatumai 336
ES struktrini fond paramos administravimo sistema 322
ES struktrini fond planavimas ir gyvendinimas 316
Etika ir vadovavimas projektui 247
F
Fiksuotos kainos sutartis 202
Finans apsvarstymas 55
Formals atitikimo kriterijai 358
Funkcin organizacin struktra 257
G
Gairs projekt rengjams 341
Gairi pakeitimas 288
Gairi planas 283
Gamybos ar paslaug teikimo aptarimas 69
Grynoji dabartin vert (GDV) 74
H
Histogramos panaudojimas 233
Horizontaliosios politikos 354
I
Identifikavimo sistema 93
gyvendinaniosios institucijos 322
gyvendinimo procentas 286
kainojimas 57
Infliacija 62
Individuali projekt vykdymas 344
Infliacijos vertinimas 65
Informacijos rinkimas 54
Investicij grža 73
Iš kairs dešin ir iš dešins kair informacijos vartojimas 119
Ištekli apriboti projektai 160
Ištekli išlyginimas 158
Ištekli paskirstymo metodai 155, 284
Ištekli planavimas 148
Ištekli suvaržym ršys 152
Ištekli trkumo sprendimo bdai 162
Iš dešins kair – vlyvosios vyki pabaigos 135
Išlaid panaudojimo indeksas 183
Išlaid procentin variacija 183
Išlaid variacija 183
Išoriniai ribojimai 53
vykdymas vertinimo momentu 182

vykdyt projekt ataskait naudojimas 54
vykiai 143
J
Jautrumo analiz 197
Juostinio grafiko braižymas 139
Juostinio grafiko eskizas 145
K
Kainos ir pelno analiz 66
Kainos silytojo dilema 66
Kalendorinis planavimas 127
Keturi fazi projekto gyvavimo ciklas 16
Klient atsiliepimai 48
Klient poreiki apibržimas 48
Kokybs gerinimas 229
Kokybs planavimas 219
Kokybs politika 221
Kokybs tikslai 221
Kokybs tiksl formulavimas 223
Kokybs tiksl išskleidimas ir detalizavimas 223
Kokybs vadybos principai 214
Kokybs valdymas 225
Kompleksins išlaid / darb grafiko sistemos pagrindai 283
Komandiruoi ir bendrosios išlaidos 60
Kompensuotina sutartis 206
Konceptualus vertinimas 55
Konkurso procedra 341
Koordinuojanioji institucija
Koregavimo veiksmai 227
Koregavimas ir koregavimo veiksmas 227
Kriterij parinkimas 42
Kritinio kelio metodas 104
L
Laiko apriboti projektai 155
Laiko nuokrypi nustatymas 187
Laiko parametr stebjimas 279
Laisvasis rezervas 128

Lš paskirstymas darb padalijimo struktroje 95
Logins tinklinio grafiko klaidos 120
Loginiai ryšiai 105
Loginis juostinis grafikas 146
M
Marketingo bd apsvarstymas 48
Matavimas ir analiz 207
Matricin organizacin struktra 259
Matricin struktra 255
Modeliavimas 220
N
Nacionalins iniciatyvos 316
Neatidumo klaidos 236
Neatitikim analizs skaiiavimai 284
Nenumatyt atvej rezervas 289
Nenumatyt atvej planai 200
Nenuostolingumo taškas 199
Nepavyk s projektas 301
Neremiami sektoriai 318
Netiesiogins išlaidos 58
Neskaitmeninis modelis 69
Netiktumai 65, 284
Normali pabaiga 299
Nustatyto plano ir faktins padties palyginimas 284
Nuolatini kokybs problem sprendimas 230
O
Organizacijos strategija 34
Organizacijos misijos apibržimas, vidins aplinkos bei
išorins aplinkos analiz 33
Organizacijos veiklos strategijos apibdinimas 33
P
Pagrindins teigiamos Ganto grafiko savybs 145
Pagrindiniai 2007–2013 m. ES struktrini fond param
reglamentuojantys dokumentai 330
Pagrindiniai kokybs vadybos procesai 218

Palyginimas ir vertinimas 226
Parametrinis metodas 62
Pareto diagramos taikymas 232
Parinkimo ir klasifikavimo funkcijos 142
Partneryst 250
Parengiamieji darbai projekt valdymo sistemai sukurti 39
Pasipriešinimo pokyiams veikimas 239
Pasitikjimo krimas 248
Penki fazi projekto gyvavimo ciklas 26
Personalo apsvarstymas 70
Perteklini ištekli panaudojimas 163
Pirkimo išlaidos 59
Pradžia ir audito grups sudarymas 295
Priešlaikin pabaiga 300
Priežasties ir pasekms diagramos panaudojimas 234
Pranešimo apie esam padt parengimas 285
Priemoni parinkimas ir j efektyvumo rodymas 238
Projekto kontrols procesas 277
Proces padalijimo struktra (PPS) 98
Projekte vykdom darb (veikl) apibržimas 344
Projektin organizacin struktra 264
Projekto auditas ir uždarymas 291
Projekto auditas 292
Projekto valdymo išlaidos 61
Projekto vykdymo matavimas 281
Projekto audito procesas 294
Projekto biudžeto skaiiavimo bdai 271
Projekto biudžeto sudarymas ir vykdymo kontrol 270
Projekto gairi krimas 283
Projekto gyvavimo ciklas 17
Projekto gyvavimo ciklo fazse darom pakeitim kaina 23
Projekto gyvendinamumo patikrinimas 50
Projekto gyvendinimo slyg ir išlaid analiz 48
Projekto integravimas organizacijoje 256
Projekto išlaid vertinimas 55
Projekto kaina 57
Projekto kašt ir trukms sryšis 167
Projekto komanda 253
Projekto kontrol 184

Projekto organizacins struktros pasirinkimas 252
Projekto personalo pareig aprašai 266
Projekto prioritet nustatymas 89
Projekto rengimo nuoseklumas 344
Projekto ssajos 253
Projekto svoka 15
Projekto suvaržym tipai 150
Projekto tinklinio planavimo paskirtis 103
Projekto tinklinis planavimas 103
Projekto trukms mažinimas 166
Projekto turinio apibržimas 87
Projekto turinio detalizavimas 88
Projekto turinio planavimas 87
Projekto uždarymas 299
Projekto uždarymo procesas 303
Projekto žmogiškj ištekli ir socialins aplinkos valdymas 242
Projekt atrankos modeliai 68
Projekt gyvendinimo valdymas 45
Projekt juostiniai grafikai
Projekt kokybs valdymas 205
Projekt neskmi priežastys 302
Projekt organizacins struktros 259
Projekt paraišk ES struktrini fond paramai gauti
atrankos kriterijai 338
Projekt planavimo ir gyvendinimo praktins užduotys 357
Projekt rizikos valdymas 191, 352
Projekt valdymo sistemos krimas 41
Programavimo 2007–2013 m. laikotarpio paramos kryptys ir
perspektyvos 335
R
Rangavimo modeliai 83
Regionin projekt atranka
Remiami sektoriai 318
Rezerv nustatymas 193
Ribins variacijos 183
Ribos ir išimtys 183
Rizikos identifikavimas 193
Rizikos kiekybinis vertinimas 196

Rizikos matrica 198
S
Sanglaudos skatinimo veiksm programa 318
Sveikos tarp proces kokybs valdymas 208
Savikontrol (savivalda) 228
Savikontrols ir diskusij klausimai 101, 138, 147, 165
Skming projekt vadov savybs 249
Silpna matricin struktra 262
Skaitmeniniai modeliai 71
Sudtini projekt ištekli planavimas 164
Sklaidos diagramos taikymas 234
Socialins ekonomins aplinkos analiz 48
Stipri matricin struktra 263
Strategij gyvendinimas kuriant projektus 35
Strateginio planavimo procesas, numatantis strategijos
gyvendinim vykdant projektus 31
Subalansuota matricin struktra 263
Statistiniai skaiiavimai 273
Su išlaidomis susijusi proces kokybs valdymas 210
Su ištekliais susijusi proces kokybs valdymas 211
Su komunikavimu susijusi proces kokybs valdymas 212
Su laiku susijusios išlaidos 58
Su laiku susijusi proces kokybs valdymas 209
Su pirkimu susijusi proces kokybs valdymas 214
Su projekto turiniu susijusi proces kokybs valdymas 208
Su rizika susijusi proces kokybs valdymas 213
T
Tarpins institucijos 322
Tarpiniai laimjimai 91
Technins paramos veiksm programa 322
Techniniai klausimai 54
Technins klaidos
Techniniai kokybs užtikrinimo aspektai 206
Tiksl nustatymas 191
Tinkamiausi laiko trumpinimui darb (veikl) nustatymas 171
Tinklin diagrama 105
Tinklinio grafiko skaiiavim procesas 112

Tinklinio grafiko sudarymas 107
Tinklinio planavimo taikymas juostinio grafiko parametrams
apskaiiuoti 140
Tipins problemos, iškylanios, kai strategija ir projektai
nedera tarpusavyje 36
Tiesiogins išlaidos 58
Tikrosios išlaidos atliktiems darbams 182
Transportavimo išlaidos 60
Trij fazi projekto gyvavimo ciklas 20
Turinio slinktys 289
U
Uždirbtoji vert 179
Uždirbtosios verts reikalingumas 179, 280
Uždirbtosios verts grafikas 186
Uždirbtosios verts lentel 185
Uždirbtosios verts taikymas projekto eigai analizuoti 183, 281
Uždirbtosios verts parametrai 182, 281
Uždirbtosios verts parametr variacijos 183
Uždirbtosios verts planiniai duomenys 182, 280
Uždirbtosios verts reikalingumas 179
Uždirbtosios verts struktra 181
Užsienio valiuta 96
Vluojanioji pabaiga 300
V
Valdymas, stebint aplink 246
Valdymo objektai 226
Valdymo priemoni diegimas pasiektam lygiui išlaikyti 240
Valstybin projekt atranka 329
Veiklos kokybinis vertinimas 307
Vertinimo metodai 61
Vertinimo metodologija 55
Vertintoj atsakomyb 45
Vluojanioji pabaiga 300
Vidins gržos normos (VGN) nustatymas grafiniu metodu 82
Vidins gržos normos (VGN) skaiiavimas bandym ir
klaid metodu 78
Vidiniai kolektyviniai apribojimai 52

Vidiniai projekto apribojimai 51
Vidin gržos norma (VGN) 78
„Viršn – darbas“ tipo tinklin diagrama 109
„Viršn – darbas“ tipo tinklinio grafiko pranašumai ir
trkumai 137
„Viršn – vykis“ tinklinio grafiko sudarymas 131
„Viršn – vykis“ tipo tinklin diagrama 129
„Viršn – vykis“ tipo tinklinio grafiko analiz 134
„Viršn – vykis“ tipo tinklinio grafiko pranašumai ir
trkumai 137
Visuomeninio tinklo krimas 245
WBS/OBS matrica 255
Ž
Žmogiškj ištekli pltros veiksm programa 319
LITERATŪRA
1. A guide to project management body of knowledge: PMBOK
guide. Newtown Square (Pa.): Project Management Institute,
2004.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guides), Rmc Pubns Inc. 2005.
3. Apie sanglaudos fond: //http://www.am.lt/VI/article.
4. Ashley D. B.; Lurie C. S., Jaselskis E. J. Determinants of Con-
struction Project Success. Project Management Journal, 1987,
Vol. 18, No 2, p. 72.
5. Bagueley P. Project Management. London: Prentice Hall, 1999, p.
177.
6. Burke R. Project Management: Planning and Control Techniques.
Chichester: John Wiley and Sons, 2003, p. 56–73; 112.
7. iutien R.; Šarkinait I. Darbuotoj kompetencija – organizaci-
jos konkurencingum lemiantis veiksnys. Ekonomika, 2004, 67
(2). ISSN 1392–1258.
8. Cleland D. I.; Ireland L. R. Project Management: Strategic De-
sign and Implementation. Boston: McGraw-Hill, 2002.
9. Clements J. P.; Gido J. Effective Project Management. Mason
(Ohio): Thomson/South-Western, 2006.
10. Covey S. R. The Seven Habits of Highly Effective People. New
York: Simon and Schuster, 1989.
11. Carroll B. J. Lean performance ERP project management: imple-
menting the virtual lean enterprise. London: Auerbach Publica-
tions, 2008.
12. Doran G. T. There’s Smart Way to Write Management Goals and
Objectives. Management Review, 1981, Nr. 11, p. 35–36.
13. ES struktrini ir Sanglaudos fond administravimo Lietuvoje
analizs parengimas ir V Ignalinos AE eksploatavimo nutrauki-
mo fondo panaudojimo kontrols mechanizmo sukrimo studija.
UAB „Naujosios marketingo sistemos“. Vilnius, 2006, 11–14 p.
14. ES Tarybos Reglamentas (EB) Nr. 1084/2006, steigiantis San-
glaudos fond ir panaikinantis Reglament (EB) Nr. 1164/94,
2006 metai, liepos 11 d.
15. Eskerod P.; Blichfeld B. S. Managing team entrees and withdraw-

als during the project life cycle. International Journal of Project
Management, vol. 23, Issue 7, 2005, p. 495–503.
16. European Commission, Vademecum for Structural Funds Plans
and Programming Documents, Methodological Working Paper 1
for the New Programming Period 2000–2006, Luxembourg: Offi-
cial Publication of the European Commission, 2000.
17. Funck, B.; Pizzti, L. European Integration, Regional Policy, and
Growth. Washington, D. C.: World Bank, 2003.
18. Fusco J. C. Better Policies Provide the Key to Implementing Pro-
ject Management. Project Management Journal, 1997, vol. 28,
Nr. 3, p. 38–41.
19. Gardiner P. D. Project management: strategic planning approach.
Houdmills: Palgrave Macmillan, 2005.
20. Gobeli D. H.; Rudeluis W. Managing Innovation: Lessons
Learned from the Cardiac – Pacing Industry. Sloan Management
Review, 1985 (summer), p. 29–43.
21. Graham R. J.; Englund R. L. Creating an Environment for Suc-
cessful Project: The Quest to Manage Project Management.
Jossey-Bass Inc., 1997, p. 175–220.
22. Gray C. F.; Larson E. W. Project Management: the Managerial
Process. Boston: McGraw-Hill: Irwin, 2003, p. 23; 487–508.
23. Grundy T.; Brown L. Strategic Project Management: Creating
Organizational Breakthroughs. London: Thomson Learning,
2002, p. 17–29.
24. Gundy A. N. Strategic Project Management and Strategic Behav-
iour. International Journal of Project Management, 2000, Nr. 18,
p. 93–103.
25. Harrison F.; Lock D. Advanced Project Management: a Struc-
tured Approach. Gower Publishing Ltd., 2004.
26. Hobbs B.; Andersen B. Different alliance relationships for project
design and execution. International Journal of Project Manage-
ment, 2001, Vol. 19, Issue 8, p. 465–469.
27. Quality management – Guidelines to quality in project manage-
ment. Geneve: ISO, 1997. ISO 10006:1997 (E).
28. Jaafari A. Project management in 21st Century. Project Manage-
ment, 2005, No 1, p. 63–72.
29. Jonasson H. Determining project requirements. Boca Raton (Fla.):
Auer Bach Publications, 2007.
30. Juneviius A. Europos Sjunga: istoriniai, politiniai, teisiniai,

aspektai. Kaunas: Technologija, 1999.
31. Juran J. M., Gryna F. M. Quality Planning and Analysis. Third
Edition, New York: McGraw-Hill, Inc. 1993, p. 5.
32. Kanji G. K.; Asher M. 100 Methods for Total Quality Manage-
ment. London: Sage Publication Ltd, 1996.
33. Kazilinas A. Kokybs analiz, planavimas ir auditas. Monografi-
ja. Vilnius: MRU Leidybos centras, 2006, p. 200.
34. Kent Crawford. Project Management Maturity Model (Centres for
Business Practices). Auer Bach Publishers Inc., 2006.
35. Kerzner H. Project management: A Systems Approach to Plan-
ning, Scheduling and Controlling. John Wiley and Sons Inc.,
2006.
36. Kerzner H. Using the project Management Maturity Model: Stra-
tegic Planning for Project Management. John Wiley and Sons
Inc., 2005.
37. Kliem R. L. The Organizational Engineering Approach to Project
Management: the Revolution in Building and Managing Effective
Teams. Boca Ratio (Florida): St. Lucie Press, A CRC Press Com-
pany, 2003.
38. Komisijos reglamentas (EB) Nr. 1828/2006, nustatantis Tarybos
reglamento (EB) Nr. 1083/2006, nustatanio bendrsias nuostatas
dl Europos regionins pltros fondo, Europos socialinio fondo ir
Sanglaudos fondo bei Europos parlamento ir Tarybos reglamento
(EB) Nr. 1080/2006 dl Europos regionins pltros fondo, gy-
vendinimo taisykles, Komisijos reglamentas (EB) Nr. 1828/2006,
2006 m. gruodžio 8 d.
39. Levine Harvey A. Project Portfolio Management. The Jossey-
Bass, 2005.
40. Lietuva Europos Sjungoje. Prieiga per internet:
http://www.euro.lt/lt/apie-lietuvos-naryste-europos-
sajungoje/lietuva-ir-europos-sajunga/es-strukturine-parama/
41. Lietuva: Bendrasis programavimo dokumentas. 2004–2006 metai.
2006 m. BPD gyvendinimo ataskaita.
42. Lietuvos Respublikos Vyriausybs 2007 m. spalio 17 d. nutarimas
Nr. 1139 „Dl atsakomybs ir funkcij paskirstymo tarp instituci-
j, gyvendinant Lietuvos 2007–2013 met Europos Sjungos
struktrins paramos panaudojimo strategij ir veiksm progra-
mas“. Valstybs žinios, 2007, Nr. 114-4637.
43. Lock D. Project management. Sixth Edition. Cambridge: Univer-

sity Press, 1996, p. 498–508.
44. Lockyer K.; Gordon J. Project management and project network
techniques. Harlow: Financial Times,: Prentice Hall, 2005.
45. Loo Robert. Tackling ethical dilemmas in project management
using vignettes. International Journal of Project Management,
2002, Vol. 20, Issue 7, p. 485–495.
46. LST EN ISO 9000:2007. Kokybs vadybos sistemos. Pagrindai ir
aiškinamasis žodynas (ISO 9000:2005), Vilnius: Lietuvos standar-
tizacijos departamentas, 2007.
47. Makilouko M. Multicultural Project Leadership. Project Man-
agement, 2005, No 1, p. 31–39.
48. Mantel S. J. Project Management in Practice. Hoboken [New
Jersey]: John Wiley and Sons, 2001.
49. Marchewka J. T. Information Technology Project Management:
Providing Measurable Organizational Value. Hoboken [New Jer-
sey]: John Wiley and Sons, 2003.
50. Mathenson D.; Mathenson J. The Smart organization. Boston:
Harvard Business School Press, 1998, p. 203–209.
51. Maylor H. Project Management. London: Financial Times; Pren-
tice Hall, 2002.
52. McManus J. Information Systems Project Management: Methods,
Tools and Techniques. Harlow: Financial Times / Prentice Hall,
2003.
53. Meredith L. R.; Mantel S. J. Project Management: a Managerial
Approach. Third ed. New York: Wiley, 1995.
54. Mulcahy R. IMP Exam. Prep.: Accelerated Learning to Pass
PMI’s. Rmc Pubns Inc., 2005.
55. Mychel Thiry; Manon Deguire. Recent Developments in Project-
Based Organizations. International Journal of Project Manage-
ment, Vol. 25, Issue 7, 2007, p. 649–658.
56. Nacionalin bendroji strategija: Lietuvos 2007–2013 met Euro-
pos Sjungos struktrins paramos panaudojimo strategija kon-
vergencijos tikslui gyvendinti, 2007.
57. Nakrošis V. Europos Sjungos regionin politika ir struktrini
fond valdymas. Vilnius: Eugrimas, 2003. ISBN: 9955-501-53-7.
58. Nakrošis V. Nauj ES struktrini fond reglament pasekms
Lietuvos regioninei politikai. Pranešimo medžiaga. Vilnius,
2004.10.15.
59. Neverauskas B.; Stankeviius V.; Vilinas V.; ernit I. Projek-
t valdymas. Mokomoji knyga. Kaunas: Technologija, 2003, p.
57–60.
60. Nickson D.; Siddons S. Project management disasters and how to
survive them. London, Philadelphia (Pa.): Kogan Page, 2006.
61. Olsson N., Austeng K., Samset K., Lendre O. Ensuring Quality-
at-Entry-Challenges in Front-End Management of Projects. Pro-
ject Management, 2004, No 1, p. 85–94.
62. Pearce J. A.; David F. Corporate Mission Statements: The Bottom
Line. Academy of Management Executive, 1987, Vol. 1, Nr. 2, p.
109–130.
63. Pinto J. K.; Slevin D. P. Critical success factors across the project
life cycle. Project Management Journal, 1988, Vol. 19, No 3, p.
73.
64. Pinto J. K. Project Management: Achieving Competitive Advan-
tage. Harlow: Pearson,: Prentice Hall, 2007.
65. Portny S. E. Project Management: Planning, Scheduling, and
Controlling Projects. Hoboken (N.J.): John Wiley, 2008.
66. Regionai ir miestai siekia, kad ekonomika augt, o užimtumas
didt: 2007–2013 m. sanglaudos ir regionins politikos regla-
ment apžvalga. Inforegio. Apibendrinamasis dokumentas. Euro-
pos Komisija. Regionins politikos generalinis direktoratas, 2006
m. liepa.
67. Regionin politika – raktas ES ateit?
http://www.europarl.europa.eu/highlights/lt/809.html.
68. Rose Kenneth H. Project Quality Management: Why, What and
How. J. Ross publishing, 2005.
69. Rutkauskas A. V.; Tamošinien R. Verslo projektavimas. Vil-
nius, Technika, 2002, p. 28.
70. Rona Michie, Downes Ruth,. Negotiating the New Structural
Funds Programmes, in Regions: The Newsletter of the Regional
Studies Association, 2001, Nr231, February
71. Tippett D. D.; Peters J. F.Team Building and Project Manage-
ment: How Are We Doing? Project Management Journal, 1995,
vol. 26, Nr. 4, p. 29–37.
72. Treaty on European Union, Luxembourg: Office for Official Pub-
lications of the European Communities, 1992
73. Turner J. R. The Handbook of Project – Based Management.
Boston: McGraw-Hill, 1999.
74. Vaaland T. I. Project networking – Managing Project Interde-

pendencies. Project Management, 2002, No 1, p. 55–63.
75. Veiksm program Lietuvos 2007–2013 m. Europos Sjungos
struktrins paramos panaudojimo strategijai gyvendinti išanks-
tinis (ex ante) vertinimas. Galutin veiksm program išankstinio
vertinimo ataskaita. Centre for Strategy & Evaluation Strategy
Evaluation Services LLP. EKT grup, 2007 m. geguž
76. Webb A. Using Earned Value: A Project Management Guide.
Gower Publishing Limited, 2003.
77. Woodworth B. M. Shanahan Sean. Identifying the Critical Se-
quence in Resource Constrained Project. International Journal of
Project Management, 1988, Vol. 6, No 2, p. 89–96.
78. Wysocki R. K. Effective Project Management: Traditional, Adap-
tive and Extreme. Indianapolis (Indiana): Wiley Publishing, 2003,
p. 93–115; 242–250.
79. Young, T. L. The handbook of project management: a practical
guide to effective policies, techniques and processes. London,
Philadelphia, Cogan Page, 2007.
80. Zalmanson E. Reader feedback. PM Network, 2001, Vol. 15, No
1, p .4.
Adolfas Kaziliūnas
STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT
Summary
The book is aimed at undergraduate and postgraduate students

studying project management. It may also appeal to project manage-
ment practitioners and consultants interested challenging the manage-
rial perspective that dominates much of the rhetoric and current prac-
tice of strategic project management. This book designed to take
reader step-by-step through latest planning and management tech-
niques, particularly those used by the Project Management Body of
Knowledge and the Project Management Software. A view of strate-
gic project management focuses on how projects contribute to the
strategic goals of the organization. The linkages for integration in-
clude the process of selection of projects that best support organiza-
tional strategy and all of technical and managerial processes to com-
plete those projects. The goals for prospective project managers are to
clearly understand the role of a project in their organizations and to
master project management techniques and interpersonal skills neces-
sary to orchestrate projects to completion. The book consists of fif-
teen parts: basic concepts, aligning projects with strategy of organiza-
tion, feasibility study of project, project selection models, planning of
project scope, project network, project bar chart, project recourse
planning, reduction of project duration, project earned value, project
risk management, project quality management, project human re-
courses and environment management, project budget forming and
implementing control, project audit and closure.
Strategy is implemented through projects. Every project should
have a clear link to organization strategy but there are too many or-
ganizations in which many managers cannot identify a project’s prior-
ity and link it with the strategic plan.
The book reviews conditions for managing multiple projects and
linking business strategy with project selection. The most important
element of this system is the creation of a ranking system that utilizes
multiple criteria that reflect the mission and the strategy of the organi-
zation. Resources (people, equipment, capital) for major projects must
be clearly allocated and not conflict with daily operations. The priority
team needs not to only scrutinize significant projects in terms of their
strategic value but also their fit with the portfolio of projects currently
being implemented. Project selection must be based not only on the
merits of the specific projects but also on that it contributes to the cur-
rent project portfolio mix. In the book are presented different projects
selection models: numeric and non-numeric. The numeric selection
models may be subdivided into financial models and scoring models.
The financial models presented in the book are: payback period, return
on investment, net present value and internal rate of return. The nu-
meric models discussed so far all have a common limitation; they only
look at the financial element of the project. In an attempt to broaden
the selection criteria a scoring model called the factor model, which
uses multiple criteria to evaluate the project is introduced. Non-
numeric models presented in book look at a much wider view of the
project considering items such as move to a new field, client retention,
market share or environmental issues.
For the project manager to effectively plan and control a project,
an accurate estimating is essential. Estimating usually focuses on the
financial aspects of the project. In the book are discussed some of the
estimating techniques that can be used to predict the project’s parame-
ters quickly with reasonable accuracy.
Use of the structure provides powerful framework for project con-
trol that identifies deviations from plan, identifies responsibility and
spots areas for improved performance. The WBS, OBS and cost ac-
counts provides this necessary information. The WBS serves as the
database for developing the project network and is useful for estab-
lishes the timing of work, equipment, people and costs. The work
breakdown structure provides a structured breakdown of the scope of
work into manageable work packages that can be further developed
using critical path method to establish a logical relationship between
the activities of the project. In the book is also presented haw to use
bar charts for planning and control documents for communication
schedule information.
Organizations must develop and manage systems for efficiently
allocating and scheduling resources across projects with different pri-
orities, recourse requirements, sets of activities and risks. In the book
are presented methods for recourse forecasting, recourse planning,
scheduling and control.
An important tool for integrated planning and control of project is

Earned value. Earned value more than any other planning and control
techniques covered in this book is explained its terminology, earned
value structure, earned value variances, using earned value for fore-
casting and reporting about the real situation of the project.
Meeting the quality needs of society requires an active role by all
the major activities of a project. The sequence selected for this book
takes the viewpoint that the practitioner is often faced with the urgent
task of solving the quality problem of current projects. Continuous
cost reduction, productivity and quality improvement have proved
essential for organizations conducting projects to stay in operation. In
the book is presented how to manage quality analysis, planning, con-
trol, continuous improvement and audit – the most important pats of
quality management. It has now become evident that in common with
other major organization functions, successful conduct of the quality
function demands much specialized knowledge and many specialized
tools, as well as trained specialists to use these tools and apply this
knowledge.
In the real world most decisions are based on incomplete informa-
tion with an associated level of uncertainty about the outcome. It is
this uncertainty that leads to risk. So risk has always been an intrinsic
part of project management. In the book are discussed the systematic
process of identifying, analyzing and responding to project risk
throughout the project life-cycle.
Depending on the nature of the project, there are a number of dif-
ferent groups inside and outside the organization that influence the
success of the project. Each of these groups of individuals brings dif-
ferent expertise, priorities, standards and agendas to the project. The
sheer breadth and complexity of the relationships that need to be man-
aged distinguishes project management from regular management. To
be effective, a project manager must understand how these groups can
effect the project and develop methods for managing the dependency.
The book covers the project management problems, which will be
especially important for the Lithuanian public sector after joining the
European Union and trying to use the Structural and Cohesion funds
investments successfully. The book provides management principles
of Structural and Cohesion funds, typical programmer structure in
national and regional levels, the features of preparation and implemen-
tation of programmers and projects. It is necessary to provide more
intensive training on project management for all levels of Lithuanian

public administration.
Regular use of project audits has yielded continuous improve-
ments in the way projects are managed. As more members of organi-
zations are learning from project mistakes and what is contributing to
project successes, the process of managing projects is continuously
improving in their respective organizations. As the project nears the
end of his life cycle, people and equipment are directed to others ac-
tivities or projects. Carefully managing the closure phase is as impor-
tant as any other phase of the project.
The book discusses some problems related with different kinds of
project audits and the audit process. In the book it is also presented
issues related to project closure and the evaluation of team and indi-
vidual performance on a project.
Kazili nas, Adolfas
Ka677 Strateginis projekt valdymas: vadovlis. – Vilnius: Mykolo
Romerio universiteto Leidybos centras, 2009. – 408 p., iliustr.
Bibliogr.: p. 398–403.
ISBN 978-9955-19-157-5
Vadovlyje išdstytas strateginio projekt valdymo kursas, aprpiantis

šio dalyko teorinius ir praktinius aspektus. Skaitytojas nuosekliai
supažindinamas su projekt vadybos pagrindinmis koncepcijomis,
organizacijoje vykdom projekt derinimu su organizacijos strategija, su
projekt planavimu ir atranka, projekt organizacinmis struktromis,
biudžeto sudarymu, rizikos ir kokybs valdymu, projekt vadyboje taikomais
metodais ir priemonmis. Projekt rengimas ir valdymas nagrinjami
atsižvelgiant specifines Europos Sjungos struktrini fond nuostatas.
Vadovlis skirtas vadybos ir administravimo, ekonominio ir kitokio
profilio programose studijuojantiems universitet ir neuniversitetini
aukštj mokykl studentams bei vadybos specialistams.
UDK 65.012(075.8)
Adolfas Kazili nas

STRATEGINIS PROJEKT VALDYMAS
Vadovlis
Redaktor Vesta Adomaitien
Viršelio dailinink Stanislava Narkeviit
Maketavo Jan Andriuškeviien
SL 585. 2009 12 10. 18.00 leidyb. apsk. l.

Tiražas 500 egz. Užsakymas
Išleido Mykolo Romerio universiteto Leidybos centras, Ateities g. 20, LT-08303 Vilnius
El. paštas leidyba@mruni.eu
Puslapis internete www.mruni.eu
Spausdino UAB „Baltijos kopija“, Kareivi g. 13b, LT-09109 Vilnius
Puslapis internete www.kopija.lt
El. paštas info@kopija.lt

Strateginis Projektu Valdymas

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strateginis Projektu Valdymas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ISBN 978-9955-19-157-5

MYKOLO ROMERIO UNIVERSITETAS

STRATEGINIS PROJEKT VALDYMAS

2008 m. lapkriio 20 d., Nr. 08-410

Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Vadybos katedros

Vilniaus Gedimino technikos universiteto Verslo vadybos fakulteto

Vadovlis apsvarstytas Mykolo Romerio universiteto Strateginio

Vadovlis apsvarstytas Mykolo Romerio universiteto Strateginio

Mykolo Romerio universiteto mokslini-mokomj leidini aprobavimo

ISBN 978-9955-19-157-5 © Mykolo Romerio universitetas, 2009

2. ORGANIZACIJOJE VYKDOM PROJEKT

3. PROJEKTO GYVENDINIMO S LYG IR IŠLAID

3.2. Projekto gyvendinamumo patikrinimas.......................... 50

4. PROJEKT ATRANKOS MODELIAI.................................. 68

5. PROJEKTO TURINIO PLANAVIMAS.................................

6. PROJEKTO TINKLINIS PLANAVIMAS............................. 103

6.17. „Viršns – vykio“ tipo tinklinio grafiko pranašumai

8. IŠTEKLI PLANAVIMAS.................................................... 148

9. PROJEKTO TRUKMS MAŽINIMAS................................. 166

10. UŽDIRBTOJI VERT.......................................................... 179

10.3.3. Uždirbtosios verts naudojimas projekto

11. PROJEKT RIZIKOS VALDYMAS................................... 191

12. PROJEKT KOKYBS VALDYMAS................................ 205

12.7.4.3. Smoningos klaidos....................................... 237

13. PROJEKTO ŽMOGIŠKJ IŠTEKLI IR

14. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR VYKDYMO

14.3. Laiko parametr stebjimas......................................... 279

16. PROJEKT RENGIMAS ATSIŽVELGIANT EUROPOS

16.1. Bendrieji struktrini fond paramos teikimo

ni žini ir kelian i daugyb išški. Projekt vadybos reikšm išug-

Vadovlyje pateikta medžiaga gali bti iki galo suprantama tik

Šis skyrius Jums pads:

x suvokti projekto pagrindines savybes;

Projektas – kompleksins, koordinuojamos, vienkartins pastan-

organizacij, padsian i socialiai remtinoms šeimoms spr sti pro-

modeliuoti klient lkes ius, išlaikyti vadovybs politin spaudim,

1.1. Projekto gyvavimo ciklas

Projekto gyvavimo ciklas – laikotarpis nuo projekto atsiradimo

sutar i sudarymas, teikimas, teikimo planavimas, apskaita, pristaty-

tament ar sutarties dalyvi, rangov. Projekto vystymo ar gyvendi-

1.1 pav. Projekto gyvavimo ciklas

Projekto gyvavimo cikl sudaro daugelis kit, smulkesni, bet

eiga, procesas ir rezultatas

1.2 pav. Projekto gyvavimo ciklo atskir fazi komponentai

Svarbiausios veiklos, gairs, palaikymo taškai ir patvirtinimai

1.3 pav. Projekto gyvavimo ciklo veiklos ir atramos taškai

Projekto fazi sutapimas

1.4 pav. Projekto gyvavimo ciklo atskir fazi sutapimas

vendinimo darbams vykstant visa sparta. Pastang lygis ryškiai suma-

1.2. Projekto gyvavimo ciklo fazėse daromų pakeitimų

Anks iau projekt valdymo priemons ir technika bdavo sutel-

pridedant jam papildomos verts ar nebrangiai pataisyti klaidas galima

1.5 pav. Galimyb pridti verts / pakeitim kaina

Aukš iau parodyti pavyzdžiai rodo, kad didžiausios galimybs

projekt suinteresuotos puss gali pateikti savo projekto tobulinimo ir

1.3. Detalumo lygis

Projekto gyvavimo ciklo faz yra per stambus elementas siekiant

Projekto gyvavimo ciklas

1.6 pav. Projekto gyvavimo ciklo fazi išskaidymas  atskirus projektus

Projekto gyvavimo ciklas taip pat gali bti padalintas tarpinin-

1.4. Penkių fazių projekto gyvavimo ciklas

Kai kurie autoriai, pavyzdžiui, R. K. Wysocki ir R. McGray [77],

x Atstatymo darbai po stichini nelaimi, nelaiming atsitikim

2. ORGANIZACIJOJE VYKDOM PROJEKT

3. PROJEKTO GYVENDINIMO SLYG IR IŠLAID

4. PROJEKT ATRANKOS MODELIAI.................................. 68

6.17. „Viršns – vykio“ tipo tinklinio grafiko pranašumai

8. IŠTEKLI PLANAVIMAS.................................................... 148

9. PROJEKTO TRUKMS MAŽINIMAS................................. 166

10. UŽDIRBTOJI VERT.......................................................... 179

11. PROJEKT RIZIKOS VALDYMAS................................... 191

12. PROJEKT KOKYBS VALDYMAS................................ 205

12.7.4.3. Smoningos klaidos....................................... 237

13. PROJEKTO ŽMOGIŠKJ IŠTEKLI IR

16. PROJEKT RENGIMAS ATSIŽVELGIANT EUROPOS

16.1. Bendrieji struktrini fond paramos teikimo

ni žini ir keliani daugyb išški. Projekt vadybos reikšm išug-

Vadovlyje pateikta medžiaga gali bti iki galo suprantama tik

organizacij, padsiani socialiai remtinoms šeimoms spr sti pro-

modeliuoti klient lkesius, išlaikyti vadovybs politin spaudim,

sutari sudarymas, teikimas, teikimo planavimas, apskaita, pristaty-

Projekto gyvavimo cikl sudaro daugelis kit, smulkesni, bet

eiga, procesas ir rezultatas

Anksiau projekt valdymo priemons ir technika bdavo sutel-

Aukšiau parodyti pavyzdžiai rodo, kad didžiausios galimybs

1.6 pav. Projekto gyvavimo ciklo fazi išskaidymas atskirus projektus

Projekto gyvavimo ciklas taip pat gali bti padalintas tarpinin-

Naujausia patirtis rodo, kad geriausias bdas organizacijos strate-

strategin plan, susiet su esam ir bsim vartotoj poreiki paten-

Strategin planavim reikt suprasti kaip proces, vertinant da-

Strategijos planavimo etapai yra glaudžiai susij ir visi daro tak

Tikslai ir uždaviniai sukonkretina organizacijos misij ir papildo

pelningum bei darbuotojus. Svarbu, kad uždaviniai bt tikroviški,

skatina pokyius. Todl organizacijos siekia nuspti pokyius, t. y.

gyvendinant atsakoma klausim, kaip strategija bus realizuota,

sistem, tuo sumažindami vidins politikos tak ir skatindami rinktis

Darbuotojai Didelis pasipriešinimas pokyiams Projekt atrankos

Vienas iš domiausi tyrim yra dirbani organizacijoje žmoni

iami prioritetai atsižvelgiant darbuotoj pasilymus. Po tam tikro

Projekt valdymo sistema jungia projekt klasifikacij, kriterij

Organizacijose vykdomi projektai dažniausiai bna ši tip:

prie privalomj projekt, kuriuos btina gyvendinti. Šie projektai

Nors bt tikslingiau priskirti specifinius kriterijus skirtingo tipo

mas nra vienintelis projekto naudingumo matas, taiau pelningumas

Daugybs silom projekt vertinimas pagal kriterijus ir labiau-

Periodin Prioritet grup vertina pro- Gržinama

Faktai ir informacija yra renkama siekiant patikrinti, ar silomas

Kai kuriuos projektus btina priimti. Tai – privalomieji ar atsi-

Projekt sistemos valdanti aukšiausioji valdžia turi sutelkti pas-