kaip praktiškai įgyvendinti strateginius planus - Radviliškio rajono ...
kaip praktiškai įgyvendinti strateginius planus - Radviliškio rajono ...
kaip praktiškai įgyvendinti strateginius planus - Radviliškio rajono ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
EUROPOS SĄJUNGA<br />
Europos socialinis fondas<br />
KURKIME ATEITĮ DRAUGE!<br />
KAIP PRAKTIŠKAI<br />
ĮGYVENDINTI<br />
STRATEGINIUS PLANUS<br />
METODINĖ MEDŽIAGA<br />
2007 m.
TURINYS<br />
1. Strateginio planavimo esmė ir svarba. Pokyčių valdymas organizacijoje (Savivaldos<br />
mokymo centras, KTU), 2004<br />
2. Strateginio plano įgyvendinimas (Savivaldos mokymo centras, KTU), 2004<br />
3. M. Arimavičiūtė Savivaldos institucijų strateginio planavimo metodai ir valdymo<br />
rekomendacijos<br />
4. Strateginio planavimo metodika
Strateginio planavimo esmė ir svarba<br />
Pokyčių valdymas organizacijoje<br />
1
TURINYS<br />
TURINYS __________________________________________________________________ 2<br />
1.STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS __________________ 3<br />
1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti __________________________________________ 3<br />
1.2 Strategijos sampratos raida ______________________________________________ 4<br />
1.3 Planavimas____________________________________________________________ 6<br />
1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos_________________ 6<br />
1.3.2 Strateginis planavimas ________________________________________________ 8<br />
1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė _________________________________________ 8<br />
1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas?___________________________________ 11<br />
1.4 Strateginis valdymas___________________________________________________ 12<br />
1.5 Esama situacija planavimo srityje________________________________________ 17<br />
1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai ___________________________________ 19<br />
2. POKYČIŲ VALDYMAS ___________________________________________________ 22<br />
2.1 Organizacijų pertvarkymas _____________________________________________ 22<br />
2.2 Vadovavimas pokyčių procesui __________________________________________ 27<br />
2
1. STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS<br />
1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti<br />
Didesnę savo gyvenimo dalį esame vienos ar kitos organizacijos nariai: mokyklos, sporto<br />
komandos, muzikinio kolektyvo ar teatro trupės, religinės ar pasaulietinės organizacijos, kariuomenės<br />
padalinio ar verslo organizacijos.<br />
Organizacija: du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų<br />
tikslą ar tam tikrų tikslų visumą.<br />
Kai kurių iš jų, pavyzdžiui, kariuomenės ar didelės bendrovės struktūra labai griežta ir formali.<br />
Kitos, pavyzdžiui, kaimynų krepšinio komanda, yra ne tokios aiškios struktūros. Tačiau<br />
visas organizacijas, formalias ar ne, į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių,<br />
kad dirbi kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga. Todėl, bet kurios organizacijos vienas esminių<br />
elementų yra tikslas.<br />
Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizacijos dažnai kelia daugiau nei vieną<br />
tikslą; tikslai – baziniai organizacijų elementai.<br />
Kai sakome, kad organizacijos turi tikslą, turime galvoje, jog vienos organizacijos nariai siekia<br />
tam tikro bendro tikslo. Tikslai gali būti įvairūs: laimėti lygos čempionatą, linksminti auditoriją ar<br />
parduoti kokį nors produktą, tačiau jokia organizacija negalėtų gyvuoti be tikslo.<br />
Visos organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar tvarką, t.y. planą, pvz.:<br />
lavinti žaidimo įgūdžius, prieš kiekvieną pasirodymą repetuoti, gaminti ir reklamuoti produktą.<br />
Neturėdama veiklos plano, jokia organizacija negalėtų efektyviai veikti .<br />
Įmonės valdymas atitinka Vakaruose vartojamą anglišką mendžmento (management) terminą,<br />
pas mus – vadybos sąvoką. Vadybos terminą sukūrė ir pasiūlė vartoti įžymus valdymo mokslo<br />
teoretikas ir propaguotojas Vytautas Andrius Graičiūnas.<br />
Vokiečiai čia vartoja Fuhrung ir Leitung, rusai – upravlenije ir rukovodstvo, lietuviai turi<br />
tris sąvokas – vadyba – valdymas – vadovavimas. Pirmoji sąvoka – vadyba – atitinka bendrąją<br />
vadybos sąvoką, antroji – nusako tik žmonių valdymą (Lietuvoje vieni autoriai traktuoja vadybą <strong>kaip</strong><br />
valdymą, o kiti tik <strong>kaip</strong> vadovavimą.). Dažniausiai vadyba traktuojama išplėstine prasme: vadyba –<br />
tai valdymas plačiąja prasme.<br />
“Valdymas – tai ko nors darymas kitų rankomis” (A.Fajolis).<br />
“Valdymas – tai ne kas kita <strong>kaip</strong> žmonių skatinimas darbui” (Li Jakoka).<br />
“Valdymas – ypatinga veikla, ne organizuotą minią paverčianti veiksmingai, tikslingai ir<br />
našiai dirbančia grupe” (P.Drakeris).<br />
Valdymas: organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė;<br />
visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams siekti.<br />
Valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “formos palaikymas”. Visos organizacijos<br />
turi asmenis, atsakingus už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Tai – vadovai – treneriai, dirigentai ar<br />
pardavimo skyriaus vadovai.<br />
Vadovas: asmuo, atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos tikslams<br />
siekti.<br />
Vienoje organizacijose jie matomi geriau, kitoje blogiau, tačiau nevykusiai valdoma<br />
organizacija gali visai žlugti. Neveltui 1657 metų prancūzų kareivių katekizme buvo įrašyta, kad<br />
“Liūto vadovaujama” avinų armija yra stipresnė už avino vadovaujamą liūtų armiją”.<br />
Pagal žmogiškųjų santykių teoriją, valdymas yra veikla, kuri kyla iš žmonių, nukreipta žmones<br />
ir vykdoma žmonių. Valdymas, tai psichologinis vadovavimo procesas, tenkinantis svarbiausius<br />
žmonių siekius.<br />
Gana dažnai valdymas apibrėžiamas <strong>kaip</strong> tikslingo poreikio ar įtakos darymo procesas, <strong>kaip</strong><br />
tam tikrų veiksmų, priemonių visuma, siekiant tam tikro tikslo.<br />
3
Jau daug šimtmečių žmonės kuria ir iš naujo perkuria organizacijas. Žymiai anksčiau nei<br />
terminą “valdymas” imta visuotinai vartoti, jau buvo rašoma apie tai, <strong>kaip</strong> organizacijas padaryti<br />
efektyvias ir efektingas. Du žymius ir pamokančius darbus mums paliko Niccolo Machiavelli ir Sun<br />
Tzu.<br />
Nors būdvardis “makiaveliškas” dažnai vartojamas apibūdingi suktus bei manipuliuoti<br />
linkusius oportunistus, Machiavelli tvirtai tikėjo respublikos vertybėmis. Tai akivaizdu iš jo knygos<br />
“Pokalbiai” (“Discourses”). Ją Machiavelli parašė 1531 m., gyvendamas ankstyvoje Florencijos<br />
respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui:<br />
1. Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti jos<br />
vidaus konfliktus.<br />
2. Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, “ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir<br />
daugelis trokš ją išlaikyti”.<br />
3. Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą.<br />
4. Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją, “turėtų išlaikyti bent senųjų papročių<br />
šešėlį”.<br />
1.2 Strategijos sampratos raida<br />
1.2.1 Truputis istorijos<br />
Strategijos sąvoka yra sena <strong>kaip</strong> pasaulis. Šį terminą vartojo jau senovės graikai. Žodis kilęs iš<br />
graikų kalbos žodžio strategia, reiškiančio vadovavimą, meną ar mokslą būti generolu. Žodis<br />
“Strategas” kildinamas iš graikiškų žodžių stratos (armija) ir ago (vadovauju) junginio.<br />
Tarptautiniame žodžių žodyne šios sąvokos apibūdinamos taip:<br />
strategas: 1. sen. Graikijos kariuomenės arba laivyno vadas; 2. Bizantijos imperijos kar. adm.<br />
apygardos vadas; 3. karvedys , strategijos žinovas; 4. asmuo, mokantis vadovauti visuomeninei,<br />
politinei kovai.<br />
strategija: 1. ginkluotojų pajėgų rengimo karui teorija ir praktika, karo planavimas ir<br />
kariavimas; 2. politinės, visuomeninės kovos vadovavimo mokslas.<br />
strateginis: 1. susijęs su strategija; 2. turintis kar. reikšmę; turintis reikšmės bendriesiems karo<br />
tikslams; 3. esminis, svarbus bendriesiems politinės, revoliucinės kovos tikslams pasiekti.<br />
Strategijos visais laikais mokėsi karybos mokyklose, ją rengė ir rengia generaliniai štabai,<br />
įgyvendina (naudoja) mūšiuose karvedžiai. Efektingi graikų generolai turėjo vadovauti armijai, laimėti<br />
ir išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, išvyti priešą ir t.t. Kiekvienam uždaviniui<br />
reikėjo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategiją taip pat galima apibrėžti <strong>kaip</strong> faktinę veiksmų<br />
schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus. Matomai senovėje karas buvo vienu pelningiausių<br />
verslų, todėl šioje srityje pirmiausiai ir pasireikšdavo įvairios naujovės. Karvedžiai sudarydavo<br />
išankstinį veiksmų planą, atsižvelgiant į pagrindinius tikslus, pvz., susilpninti ar sunaikinti<br />
priešininką, suardyti pavojingą sąjungą, užimti tam tikras pozicijas.<br />
Graikai taip pat žinojo, kad strategija - tai daugiau negu mūšiai. Generolai turėjo nustatyti<br />
teisingas tiekimo linijas, nuspręsti, kada kovoti ir kada ne, tvarkyti armijos santykius su gyventojais,<br />
politikais ir diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senovės Graikijoje strategijos<br />
sąvoką apėmė ir planavimo, ir sprendimų priėmimo, arba veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu<br />
sudaro “didžiojo” strateginio plano bazę.<br />
4
1.2.2 Strategijos apibrėžimai<br />
Strategija: plati programa, apimanti organizacijos tikslų suformulavimą ir įgyvendinimą;<br />
organizacijos atsakas savo aplinkai laike.<br />
Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų<br />
prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai<br />
nenurodo, <strong>kaip</strong> savivaldybė sieks savo tikslų; tai - vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų<br />
uždavinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politiką jiems pasiekti, kad visa organizacija<br />
veiktų viena kryptimi.<br />
Strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams<br />
<strong>įgyvendinti</strong>. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams<br />
pasiekti<br />
Strategija - tai tam tikras tikslų ir galimybių suderinamumas ir palaikymas. Strategiją reiktų<br />
vertinti <strong>kaip</strong> programą, kuri nusako savivaldybės darbą pakankamai ilgą laikotarpį, kartu užtikrinant,<br />
kad besikeičiant politinei ir socialinei aplinkai, galima būtų koreguoti veiksmus<br />
Strategija - tai modelis arba planas, kuris nuosekliai integruoja pagrindinius institucijos<br />
tikslus, politiką ir veiksmų seką. Gerai suformuluota strategija padeda surikiuoti ir paskirstyti<br />
institucijos išteklius, atsižvelgiant į turimą kompetenciją ir trūkumus, numatomus aplinkos pokyčius...<br />
(Jamesas Brianas Quinnas (1980)).<br />
Kaip jau Jūs pastebėjote, literatūroje galima aptikti ne visiškai vienodas strategijos<br />
sampratas. Tolimesniam temos studijavimui svarbu susitarti dėl vienodos sampratos. Šiame seminare<br />
strategija bus suprantama <strong>kaip</strong> priemonių planas, skirtas artimiausiems tikslams <strong>įgyvendinti</strong>,<br />
atsižvelgiant į savivaldybės vidutinės trukmės ir ilgalaikius tikslus, misiją ir situacijos analizę<br />
Kodėl?<br />
Ką?<br />
Ką<br />
konkrečiai?<br />
Kokiomis<br />
programomis?<br />
Kaip?<br />
MISIJA<br />
ILGALAIKIAI TIKSLAI<br />
VIDUTINĖS TRUKMĖS TIKSLAI<br />
ARTIMIAUSI TIKSLAI<br />
UŽDAVINIŲ ĮGYVENDINIMO VEIKSMŲ PLANAI<br />
TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO PROGRAMOS<br />
Bendriaus<br />
i<br />
Konkrečios<br />
užduotys<br />
artimiausia<br />
m<br />
5
Taigi, strategija - tai priemonių planas (įskaitant ir biudžetą), reikalingas institucijos<br />
misijai ir strateginiams tiklams <strong>įgyvendinti</strong>.<br />
1.3 Planavimas<br />
1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos<br />
Planavimo sąvoka daugeliui dabartinių vadovų nėra nauja, tačiau ji buvo ilgą laikotarpį<br />
nepopuliari dėl pernelyg uolaus ir netikusio taikymo sovietmečio periodu. Dėl šios priežasties, kai<br />
kuriais atvejais planavimą apskritai imta laikyti nereikšminga, netikusia praktika, charakterizuojančia<br />
“sovietinės veiklos” metodus. Dauguma savivaldybių vadovų teigia, kad savivaldybės veiklos<br />
specifika nesudaro pagrindo veiklos planavimui – “savivaldybė nėra gamykla, kurios veiklą gali<br />
numatyti iš anksto, čia tenka dirbti su žmonėmis, o jų norų ir pageidavimų iš anksto nuspėti<br />
neįmanoma…”. Galima prieštarauti tokiam teiginiui, kadangi savivaldybės veikla įgyja tokį pobūdį<br />
būtent tada, kai ilgalaikiam planavimui skiriama per mažai dėmesio. Daugelį šiuo metu savivaldybėse<br />
įgyvendinamų projektų bei atliekamų darbų galima apibūdinti “gaisrų gesinimo” terminu, kai tuo tarpu<br />
efektyviai planuojant savivaldybės darbą, jie gali būti iš anksto numatomi ir sprendžiami “problemos<br />
prevencijos” principu. Juk teisingai sakoma, kad daug pigiau kainuoja gaisro išvengti, negu jį gesinti.<br />
Strateginio planavimo nauda neapsiriboja aukščiau paminėtais aspektais. Palyginimui<br />
pateiksime skirtingas valdymo situacijas apibūdinančius teiginius:<br />
Valdymo situacijas apibūdinantys teiginiai<br />
STRATEGINIS PLANAVIMAS KRIZINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS<br />
Planuoji, numatai veiksmus. Reaguoji į iškilusias problemas.<br />
Veiki. Reaguoji.<br />
Numatai, <strong>kaip</strong> išvengti galimų problemų. Sprendi iškilusias problemas.<br />
Skatini pavaldinių iniciatyvą veikti kartu. Peržiūri situaciją ir duodi nurodymus, <strong>kaip</strong><br />
elgtis.<br />
Vadovauji organizacijai, valdai situaciją. Esi valdomas situacija valdo tave ir<br />
organizaciją.<br />
Žiūri į ateitį, matai perspektyvą, gali Gali įvertinti tik šiandieninę situaciją, šios<br />
nurodyti veiklos kryptis.<br />
dienos problemas.<br />
Sistemingai judi pirmyn. Jūsų šūkis: ”Kaip nors pasivyti,<br />
išsiversti...”<br />
Veiki organizuotai. Veiki chaotiškai.<br />
Koordinuoji veiksmus. Veiki izoliuotai - vienas.<br />
Reikia pastebėti, kad sunku rasti organizaciją, kuriai nebūtų būdingi dešiniajame stulpelyje<br />
išvardinti teiginiai. Nes, net ir labai kruopščiai planuojant, numatant veiklos kryptis bei prioritetus,<br />
neįmanoma išvengti “atsitiktinumo faktoriaus”, o tuo pačiu ir krizinių situacijų. Tačiau naudojantis<br />
ilgalaikio, arba vadinamojo strateginio valdymo metodais, atsitiktinumo veikloje procentas gali būti<br />
kur kas mažesnis. Paprastai tai leidžia daug efektyviau panaudoti esamus resursus, juos taupyti, įgalina<br />
pasiekti rezultatų, kurių siekiama ilgą laiką, o tai, <strong>kaip</strong> taisyklė, svarbūs, nevienadieniai tikslai, taigi ir<br />
jų vertė bendruomenės nariams daug didesnė<br />
6
Planavimas – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai<br />
trokšta vadovai. Planavimą minėjome <strong>kaip</strong> pirmąjį iš keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų:<br />
planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės. Planavimą galėtume įsivaizduoti <strong>kaip</strong> garvežį,<br />
traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba planavimą galima įsivaizduoti <strong>kaip</strong><br />
pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir kontrolės šakos. Tai nėra<br />
vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis<br />
supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų.<br />
Planavimas gali būti apibūdinamas tiesiog <strong>kaip</strong> mastymo procesas, kuris skatina tikslingai<br />
kurti. Tai yra sudarymas projekto, programos arba metodo konkrečiam tikslui ar rezultatui siekti.<br />
Savivaldybių teritorijų planavimą reglamentuoja Teritorijų planavimo įstatymas, Miestų,<br />
miestelių ir kaimų bendrojo planavimo laikinosios taisyklės, Bendrųjų, Specialiųjų ir Detaliųjų planų<br />
taisyklės ir kiti teisės aktai.<br />
Teritorijų planavimas yra: bendrasis, specialusis, detalusis.<br />
Teritorijų planavimas – kraštotvarkos reguliavimo procesas ir procedūra teritorijos ir žemės<br />
naudojimo tikslinei paskirčiai, prioritetams, aplinkosaugos, paminklosaugos ir kitoms sąlygoms<br />
nustatyti, žemės, vandens, miškų fondo, gyvenamųjų vietovių, gamybos bei infrastruktūros sistemai<br />
formuoti, gyventojų užimtumui reguliuoti, fizinių ir juridinių asmenų veiklos teritorijoje plėtojimo<br />
teisėms nustatyti .<br />
Bendrasis planavimas – kompleksinis planavimas teritorijos naudojimo prioritetams, raidos<br />
tikslams ir strategijai nustatyti .<br />
Specialusis planavimas – planavimas vienos ar keleto veiklos sričių bei žemės naudmenų<br />
plėtros ir tvarkymo programoms, sąlygoms ir sprendiniams parengti .<br />
Detalusis planavimas – savivaldybės teritorijos dalių planavimas žemės sklypo naudojimo ir<br />
veiklos jame plėtojimo sąlygoms, teisėms ir prievolėms nustatyti, pakeisti arba panaikinti .<br />
Planavimo esmė ir pagrindiniai etapai. Planavimo reikšmę organizacijų valdyme pabrėžė dar<br />
A. Fajolis. Posakis “valdyti – reiškia numatyti” leidžia suprasti planavimo dalykiniame pasaulyje<br />
svarbą. Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu ir ne viskas valdyme, tai bent jau svarbiausia jo<br />
dalis. Veiklos planas – tai kartu ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia sekti, ir etapai,<br />
kuriuos reikia praeiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje išorinėje bei vidinėje<br />
organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu<br />
visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų<br />
sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti vieningus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro<br />
veiksmingos kontrolės pagrindą.<br />
Dažniausiai į planavimą yra žiūrima <strong>kaip</strong> į procesą, susidedantį iš kelių etapų.<br />
2 lentelėje pateikiami tokio suskirstymo pavyzdžiai.<br />
Nors įvairūs autoriai pateikia skirtingą planavimo etapų skaičių bei pavadinimus, tačiau<br />
paprastai planavimo pradžia laikomas organizacijos tikslų nustatymas. Toliau akcentuojami tokie<br />
aspektai: išorinės aplinkos bei vidinių galimybių analizė, galimų veiklos kelių nustatymas, įvertinimas,<br />
pasirinkimas ir įgyvendinimas .<br />
Planavimo etapai<br />
Autoriai Planavimo etapai<br />
1. K.Kilenas 1. Tikslų iškėlimas 2. Prielaidų nustatymas<br />
7
2. G.Kuncas,<br />
O’Donelas<br />
3. M.Meskonas,<br />
M.Albertas,<br />
F.Hedouri<br />
3. Alternatyvų nustatymas 4. Geriausios alternatyvos išrinkimas 5. Plano<br />
sudarymas 6. Plano vykdymas<br />
1. Galimybių įvertinimas 2. Tikslų nustatymas<br />
3. Prielaidų įvertinimas 4. Alternatyvų nustatymas<br />
5. Alternatyvų palyginimas ir įvertinimas<br />
6. Veiklos plano pasirinkimas 7. Pagalbinių planų sudarymas 8. Biudžeto,<br />
<strong>kaip</strong> skaitmeninės plano išraiškos, sudarymas<br />
1. Misijos nustatymas 2. Tikslų nustatymas 3. Išorinės aplinkos analizė 4.<br />
Organizacijos vidinių stiprių ir silpnų pusių nustatymas 5. Strateginių<br />
alternatyvų analizė 6. Strategijos pasirinkimas 7. Strategijos<br />
įgyvendinimas 8. Strategijos įvertinimas<br />
1.3.2 Strateginis planavimas<br />
Strateginis planavimas - tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją<br />
jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma<br />
ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, apsisaugotų nuo visko,<br />
kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.<br />
Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei<br />
vidinių pranašumų bei trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms<br />
panaudoti ir išvengti grėsmių.<br />
Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek<br />
ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį<br />
sėkmingai.<br />
Strategijos rengimas ir jos įgyvendinimo administravimas apima penkis skirtingus uždavinius:<br />
1. Vadovybė turi sukurti organizacijos viziją. Tai susiję su organizacijos paskirties (misijos) ir<br />
tikslų formulavimu;<br />
2. Organizacijos paskirtis (misija) turi būti atspindėta (parodyta) ilgalaikiuose ir<br />
trumpalaikiuose tiksluose;<br />
3. Vadovybė turi sukurti organizacijos būseną ir ateities viziją atitinkančią strategiją;<br />
4. Vadovybė privalo laiduoti, kad pasirinkta strategija būtų vykdoma veiksmingai ir duotų<br />
naudos;<br />
5. Vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti organizacijos paskirties, tikslų,<br />
strategijos arba jų įgyvendinimo pataisas, atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas<br />
ir galimybes.<br />
1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė<br />
Mes stebėjome daug skirtingų strateginio planavimo interpretacijų, ir netgi keletą būdų, <strong>kaip</strong><br />
tai padaryti. Nežiūrint to, jūs vis dar galite užduoti klausimą: “Mano planas?” Klausimas nėra naivus<br />
atsižvelgiant į besivystančių šalių – ar kitur, iš tikrųjų - planavimo istoriją.<br />
Viena nacionalinio planavimo ir biudžeto pastangų studija daugybėje neturtingų šalių leido daryti<br />
išvadą, jog pastangos visapusiam planavimui padarė daugiau žalos nei davė naudos, o komunistinės<br />
šalys, žinomos savo sugebėjimais dėti išsamias, centralizuotas, daugiametes planavimo pastangas, taip<br />
pat buvo liūdnai pagarsėjusios savo sugebėjimais sukurti aukštus ekonominės ir socialinės stagnacijos<br />
lygius. Taigi kam planuoti? Jei mes kalbame apie centralizuotas, planavimo dominuojamas,<br />
racionalias-analitines esamų poreikių visuomeninių lėšų projekcijas į neaiškią ateitį, <strong>kaip</strong> priemonę<br />
įtakoti menkų išteklių paskirstymui, tuomet galbūt nėra rimtos priežasties taip daryti, remiantis<br />
8
praeities patirtimi. Jei, priešingai, mes matome strateginį planavimą <strong>kaip</strong> valdymo procesą, tą kuris<br />
apibrėžia paskirstymo prioritetus ir projektuoja realistines pritaikymo strategijas, tuomet planavimas<br />
turi prasmę ir laikas, investuotas į jį, bus tinkamai praleistas.<br />
Efektyvaus strateginio planavimo pagrindas yra procese, o ne produkte – arba plane. Kad<br />
procesas būtų efektyvus, jis turi būti:<br />
- kartu dalyvaujant (vykdomas sprendimų priėmėjų ir problemų sprendėjų, ne jiems ar dėl jų);<br />
- sąveikaujantis (apimantis konfrontaciją to, kas yra ir kas gali būti;<br />
- jungtinis (sujungiantis apačią su viršumi mąstant apie tai, kas turėtų būti padaryta, <strong>kaip</strong> tai turėtų<br />
būti padaryta ir kas tai turėtų padaryti; bei,<br />
- tęstinis (suvokiantis, kad tikslingos sistemos ir jų aplinkos pastoviai keičiasi ir joks planas<br />
neišlaiko savo vertės laikui bėgant).<br />
Kaip John Friedmann mums primena, “planavimas yra susijęs ne tik su efektyvia tikslų<br />
instrumentuote, tai taip pat procesas, kuriuo visuomenė gali atrasti savo ateitį.” Aš taip pat galėčiau<br />
pridurti, procesas organizacijoms ir bendruomenėms, kad jos atrastų savo<br />
Strateginio planavimo privalumai yra šie:<br />
- Padeda geriau dirbti. Tyrimai rodo, kad vizijos kūrimas, planavimas, tikslų nustatymas<br />
gali gerinti darbo atlikimą,<br />
- Stimuliuoja ateities analizavimą ir aiškios organizacijos vystymosi krypties suvokimą. Kai<br />
kurios organizacijos yra taip užsiėmusios kasdieniniais darbais, kad praranda bendros savo<br />
veiklos krypties ir misijos jausmą. Strateginis planavimas gali skatinti ateities analizavimą,<br />
atskleisti naujas galimybes ir grėsmes, atnaujinti misijos suvokimą. Tuo būdu jis padeda<br />
organizacijai kontroliuoti ir įtakoti įvykius, o ne tik reaguoti į juos.<br />
- Suvienija pastangas. Ne tik didelėje, bet ir mažoje organizacijoje gali atsirasti skirtingų<br />
nuomonių, veiklos strategijų ir taktikų. Bendras darbas, kuriant organizacijos veiklos<br />
gaires, suvienija atskirų darbuotojų pastangas ir nukreipia jas bendrų tikslų siekimui.<br />
- Leidžia racionaliausiai paskirstyti išteklius. Strateginis planavimas padeda išanalizuoti<br />
visas alternatyvas ir paskirstyti išteklius, nustačius aiškius organizacijos tikslus ir<br />
prioritetus.<br />
- Vysto komandinį darbą. Daugumoje organizacijų strateginį planą kuria ne vienas žmogus, o<br />
komanda. Planuotojų komanda yra pavyzdys kitiems organizacijos darbuotojams. Geri<br />
paties planavimo rezultatai duoda įvairiapusę naudą darbuotojams: pagilina jų žinias apie<br />
organizaciją, pagerina komunikaciją, tobulina vadovavimo įgūdžius.<br />
- Strateginis planavimas padeda atlikti svarbius dalykus. Išryškinant ilgalaikius,<br />
prioritetinius klausimus, iškeliamos kasdieninės operacinės problemos. Pavyzdžiui, San<br />
Franciske, egzistavo plačiai paplitęs susitarimas, kad infrastruktūros priežiūros ir pakeitimo<br />
atidėjimas yra neprotingas. Tačiau į tai nebuvo žiūrima <strong>kaip</strong> į neatidėliojamą problemą.<br />
Miesto strateginio plano vystymo metu verslo bendruomenė dokumentais patvirtino augantį<br />
infrastruktūros reikalavimų atsilikimą, o meras, su privataus sektoriaus parama, sugebėjo<br />
pateikti argumentus, kad kitais metais infrastruktūrai būtų išleista $45 milijonais daugiau.<br />
- Strateginis planavimas pakelia bendruomenės išsilavinimą lygį ir įtakoja konsensuso<br />
susidarymą. Filadelfija, miestas su skirtingomis rasinėmis, ekonominėmis ir etninėmis bei<br />
su tuo susijusiomis problemomis, bendruomenės auklėjimą bei konsensuso susidarymą<br />
padarė neatskiriama strateginio planavimo proceso dalimi, kas buvo susieta su 300-uoju<br />
miesto jubiliejumi. Sukurdami dvyliką darbo jėgų (kiekviena suformuota tam, kad ištirtų<br />
pagrindinius klausimus, tokius <strong>kaip</strong> ekonominis vystymasis ir gyvenimo sąlygos) su 20<br />
9
aktyvių narių “centre” bei kitų nuo 60 iki 100 žmonių išoriniame “žiede” mažiau aktyvių<br />
dalyvių, jie įtraukė 1000 piliečių tiesiogiai į strateginį planavimo procesą. Kiekviena darbo<br />
jėga apėmė verslo, vyriausybės, pilietinių institucijų, universitetų, darbo, kaimynysčių bei<br />
kitų bendruomenės organizacijų atstovai. Pagrindinis pastangų privalumas buvo<br />
negalėjimas skirtingų piliečių susodinti prie vieno stalo bei palyginti informaciją bei<br />
perspektyvas. Kai jie susitiko, pradėjo atsirasti tam tikro laipsnio konsensusas dėl veiksmų,<br />
kurių miestas turėjo imtis tam, kad judėtų į priekį.<br />
- Strateginis planavimas padeda išvystyti bendrą viziją, kuri išsiplečia už “kitų rinkimų”<br />
ribų. Šiuo atžvilgiu svarbūs du dalykai. Pirma, bendros vizijos, koks miestas turėtų būti,<br />
poreikis; ir, antra, procesas, kuris sumažina inerciją, kuri paprastai lydi rinkimus ir vietinės<br />
savivaldos pasikeitimus. Vienas šalutinis JAV miestas prarado savo pagrindinį ekonominį<br />
pagrindą (gumos gamyba) ir panaudojo strateginio planavimo procesą apibrėžimui to, <strong>kaip</strong><br />
jie galėtų atstatyti stabilesnį ir įvairesnį ekonominį pagrindą. Buvo ypač svarbu “nupiešti<br />
paveikslą (viziją)” to, <strong>kaip</strong> ateitis galėtų atrodyti be ekonominio pagrindo, kurį jie laikė<br />
savaime suprantamu dalyku metų metus – tas, kuris greitai pradingo dėl pasaulinių<br />
pasikeitimų gamybos sistemose.<br />
- Strateginis planavimas padeda išdėstyti miestus pagal galimybių įvertinimą. Peter Drucker<br />
sako, “Pirmas dalykas, kurį turiu padaryti, kad sulaukčiau rytojaus, visada yra vakardienos<br />
atsikratymas”. Tuo tarpu kai tai nėra lengva padaryti visuomeninėse organizacijose, vis tik<br />
tai geras patarimas. Strateginis planavimas turi būti iniciatyvus, jei juo ketinama<br />
pasitarnauti organizacijai ateityje, netgi netolimoje ateityje. San Antonio, Teksas, naudojo<br />
strateginį planavimą <strong>kaip</strong> būdą užsiimti sau geresnę poziciją tam, kad pritrauktų<br />
moderniosios technologijos verslą. Jų ekonominis planas buvo tiek UstrateginisU (pavyzdžiui,<br />
išvystant tyrimų parkus ir pritraukiant užsienio investicijas), tiek UtaktinisU (pavyzdžiui,<br />
reklamuojant miestą mero bei kitų valdžios pareigūnų kalbomis jiems keliaujant po šalį).<br />
- Strateginis planavimas per kruopščia analizę gali naujoje šviesoje pateikti svarbius<br />
dalykus. Strateginis planavimas yra procesas, kuris yra UremiamasU per gerą duomenų<br />
surinkimą ir analizę (<strong>kaip</strong> priešingybė procesui, varomam duomenų). Dažnai duomenų<br />
atskleidimas gali padėti miestams įgauti naują keblių klausimų perspektyvą. Mombasa<br />
miesto taryba (Kenija) per veiksmų tyrimo projektą, kurio metu buvo daug interviu ir<br />
apklausos formų, sužinojo, kad beveik visi jų bendruomenės sektoriai, įskaitant oficialų<br />
verslo sektorių, manė, jog laisva ekonomika yra svarbi ir turi būti remiamas. Šio<br />
konsensuso realus patvirtinimas turėtų padėti jų politiniams lyderiams imtis tolimesnių<br />
veiksmų, kad suteiktų tokią paramą.<br />
- Strateginis planavimas padeda nustatyti efektyvesnį išteklių panaudojimą, įskaitant<br />
visuomeninius fondus. Susitelkiant ties projektais ir programomis, kurios buvo nurodytos<br />
<strong>kaip</strong> “svarbiausios” ir turi plačiai paplitusią paramą, vietinė savivalda gali optimizuoti<br />
efektyvų visų išteklių panaudojimą. Strateginis planavimas turėtų pateikti atsakymus apie<br />
susijusias išlaidas ir naudą (ne tik piniginę) iš alternatyvios pusės problemų apibrėžimui ir<br />
galimybėms<br />
- Strateginis planavimas gali pateikti visuomeninio-privataus bendradarbiavimo<br />
mechanizmą. Pagrindinių sprendimų priėmėjų ir nuomonių lyderių iš pagrindinių<br />
bendruomenės sektorių įtraukimas į strateginio plano formulavimą veiks sekančiai: (a)<br />
padidins jų klausimų supratimą ir galimybes; (b) sustiprins jų įsipareigojimus juos<br />
nukreipti; bei (c) į paviršių iškels naujas sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo<br />
alternatyvas, įskaitant aktyvesnį privataus sektoriaus įsitraukimą. Vis daugiau ir daugiau<br />
10
miestų besivystančiose šalyse atpažįsta privataus sektoriaus įsikišimo labiau tiesiogiai į<br />
visuomeninių paslaugų teikimą potencialą ir privalumus. Strateginio planavimo procesas<br />
yra būdas išstudijuoti šias alternatyvas ir jų pasekmes prieš tai, kai sprendimai bus priimti.<br />
Kas turėtų planuoti? Kas turėtų būti įtrauktas į strateginio planavimo procesą priklauso nuo to,<br />
kas turi būti pasiekta. Jei planas skirtas tik projektų ir programų, patvirtintų politinės institucijos,<br />
vykdymo nukreipimui, tuomet gali būti tinkama įtraukti tik valdymo komandą. Žinoma, “valdymo<br />
komandos” koncepcija yra lanksti, priklausanti nuo to, kiek toli žemyn hierarchijos laiptais generalinis<br />
direktorius nuspręs siekti sprendimo priėmimo procese. Vyrauja augantis įsitikinimas, kad pirmos<br />
linijos vadovai, ir netgi darbuotojai, įneša vertingus indėlius priimant sprendimus, veikiančius<br />
kasdienes operacijas, o jų įsitraukimui paliudyti yra materialių įrodymų. Valdytojas, kuris planavimo<br />
procese nepanaudoja darbo jėgos patirties ir idėjų, neigia vertingą išteklių. Klausimas yra ne ar įtraukti<br />
juos, bet <strong>kaip</strong>. Akivaizdu, mažai prasmės turi visos organizacijos perkėlimas į kitą vietą trijų dienų<br />
strateginio planavimo ceche. Iš kitos pusės, valdytojui reikalinga strategija ryšio su linijos personalu<br />
palaikymui įprastinėje bazėje.<br />
Pripažinta, kad geros idėjos apie bendruomenės vystymą ir strateginį planavimą nėra apribotos<br />
keletu valdančiųjų pareigūnų ir išrinktųjų vadovų. Taip pat pripažįstama kitų asmenų įtraukimo<br />
svarba, kurie yra gyvybiškai suinteresuoti sėkmingu programų ir paslaugų įgyvendinimu. Aktyvus jų,<br />
esančių už oficialių organizacijų ribų, dalyvavimas ne tik atneša į planavimo procesą geras idėjas ir<br />
patirtį, bet ir užtikrina plano supratimą, kai jis priimamas. Šis supratimas daugeliu atveju yra<br />
paverčiamas plano vykdymu.<br />
Vietiniai papročiai ir tradicijos dėl to, kas priima sprendimus už organizaciją ir bendruomenę,<br />
diktuos, dideliu mastu, tai, kas įsitrauks į bet kokį strateginio planavimo procesą. Nežiūrint to, yra<br />
svarbu atpažinti tai, kad kultūros, normos ir papročiai yra ne tik sustiprinti, bet taip pat išrasti tų, kurie<br />
laikosi jų. Jei anksčiau priimti sprendimai buvo valdomi kelių pagrindinių asmenų, gali būti laikas<br />
“išrasti” naują būdą sprendimų priėmimui jūsų organizacijoje arba bendruomenėje, ypač kai kalbama<br />
apie ateities planavimą.<br />
1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas?<br />
Strateginis planavimas, savo esmine forma, yra ateities uždavinių ir tikslų bei išteklių<br />
paskirstymo jų pasiekimui išraiška. Bet tam, kad priimtume tuos sprendimus, tai turėtų apimti daug<br />
daugiau. Štai keletas elementų, kurie įeina į efektyvų strateginį planavimą<br />
- Organizacija ir/arba bendruomenė turi analizuoti savo vidinę situaciją – savo privalumus,<br />
trūkumus, galimybes ir problemas.<br />
- Jai taip pat reikia stebėti išorinę aplinką ir ką ji reiškia iššūkiams ir galimybėms. Nei viena<br />
organizacija nei bendruomenė neveikia vakuume. Joms pastoviai metami iššūkiai, jos<br />
remiamos, joms grasinama bei jos yra veikiamos išorinių poveikių bei jėgų. Planuoti<br />
atskyrus šiuos poveikius ir jėgas yra nuo pat pradžios naivu ir galiausiai pražūtinga.<br />
- Strateginiam planavimui reikalinga vizija – ne tik analizavimas kas yra, bet ir svajojimas<br />
apie tai, kas gali būti. Kaip Drucker sako, tam reikia,“atsikratyti vakardienos” ir išrasti<br />
ateitį.. Strateginiam planavimui reikalingas novatoriškas mastymas, naujos idėjos,<br />
neapibrėžtas rizikos ėmimasis. Dabar, kai aš sėdžiu čia ir rašau apie strateginį planavimą,<br />
mano mintys sukasi apie dabartinius įvykius. Komunistinis pasaulis yra sujudęs, jis pristato<br />
du radikaliai skirtingus planavimo proceso vaizdus. Rusija, esant dinaminiam Gorbačiovo<br />
valdymui, šiuo metu metasi į nežinomybę, kurstomą vizijos, kokia šalis gali būti,<br />
atsižvelgiant į naujas idėjas ir kryptis. Gorbačiovas vykdo iniciatyvų planavimą savo<br />
dinamiškiausioje formoje. Toli į Rytus nuo Maskvos, Kinijos Respublikoje mes matome<br />
11
kitokią planavimo rūšį – kam Ackoff suteikia pavadinimą “reaktyvizmas”. “Reaktyvistai<br />
labiau mėgsta buvusią būseną nei tą, kurioje yra dabar, ir jie mano, jog viskas juda iš blogo<br />
į blogiau. Todėl jie ne tik kad priešinasi pasikeitimui, bet bando anuliuoti buvusius<br />
pakeitimus ir grįžti ten, kur jie kažkada buvo … Reaktyvistus stumia daugiau jų<br />
neapykanta nei jų meilė … jie neplaukia su srove; jie bando plaukti prieš ją į pažįstamą<br />
krantą”.<br />
- Strateginis planavimas nustato spragas tarp to, kur mes esame ir kur norime būti – <strong>kaip</strong><br />
organizacijos ir bendruomenės.<br />
- Jis palaiko ryšį. Jis renka idėjas, duomenis ir supratimą organizacijos bei bendruomenės<br />
viršuje, apačioje ir išilgai jos bei perduoda juos atgal <strong>kaip</strong> prielaidas, uždavinius, strategijas<br />
bei veiklos kryptis, kurie sudaro planą.<br />
- Strateginis planavimas generuoja pasiūlymus iš tų, kuriems yra priskirta juos įvykdyti, ir<br />
formuluoja juos į įgyvendinamas alternatyvas veikimui.<br />
- Strateginis planavimas skatina instituciją ar masto sukūrimą tam, kad užtikrintų, kad tie,<br />
kuriems priskirta atsakomybė plano vykdymui, turėtų būtinus išteklius. Didžiausias ir<br />
dažniausiais pasitaikanti strateginių planų trūkumas yra organizacijų ir bendruomenių<br />
nesugebėjimas juos įvykdyti. Strateginis planavimas turi apimti planavimą įgyvendinimui<br />
(įskaitant vykstančias operacijų ir priežiūros programas, įtaisus ir paslaugas) ne tik<br />
paprasčiausiai malonų patyrimą paskelbiant pasauliui, kokius nuostabius dalykus mes<br />
planuojame padaryti. Ilgalaikiai planai dažnai išdėsto poreikį, kad ateities fondai atitiktų<br />
tam tikrus, o kartais ne tokius specifinius, uždavinius ir tikslus, bet ignoruoja tokias<br />
smulkmenas <strong>kaip</strong> uždavinių ir tikslų vykdymui reikalingo personalo skaičius ir<br />
kvalifikaciją bei įrengimus ir medžiagas, reikalingas įtaisų priežiūrai ir darbui, bei<br />
infrastruktūros projektus, kada jie bus pastatyti.<br />
- Tai reiškia daugiamečius biudžetus <strong>kaip</strong> integralinę ilgalaikių planų dalį. Kapitaliniai ir<br />
operaciniai biudžetai yra integralinė ilgalaikių planų dalis. Kapitaliniai ir einamieji<br />
biudžetai reikalingi tam, kad užtikrintų, jog projektai gali būti pastatyti pagal <strong>planus</strong> bei<br />
gali būti prižiūrimi ir naudojami projekto gyvavimo laikotarpiu.<br />
- Strateginis planavimas, <strong>kaip</strong> procesas, susitelkia ties strategijų įgyvendinimų veiksmų<br />
plano formulavimu. Jis išryškina taktinius žingsnius artimiausios ateities įvykiams bei<br />
platesnius <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong> projektams ir programoms, apibrėžtiems tolimesniame laiko<br />
kontūre.<br />
- Galiausiai, strateginis planavimas prideda atlikimo tikrinimą ir įvertinimą priimtinuose<br />
laiko ir išteklių parametruose. Tikrinimas yra besitęsiančios pastangos nustatyti, ar jūs<br />
darote tai, ką sakėte, jog ketinate daryti. Įvertinimas, taip pat besitęsiantis įvykis, yra<br />
atlikimo apsprendimo aktas lyginant su iš anksto nustatytais standartais ir kriterijais. Abu<br />
yra svarbūs valdymo įrankiai iniciatyvos ir progreso išlaikymui.<br />
1.4 Strateginis valdymas<br />
12
Strateginio valdymo procesas. Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybę<br />
“drausmingai” suvokti aplinką, kurioje jų organizacija veikia, o po to imtis veiksmų. Kalbant<br />
apibendrintai, yra išskiriami du etapai:<br />
Strateginis planavimas - terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų<br />
nustatymas, ir strategijos formulavimas, kuriuos skyrė Hoferis ir Schendelis.<br />
Strategijos įgyvendinimas - terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu<br />
planavimu. Šis etapas apima Hoferio ir Schendelio administravimo bei strateginės kontrolės etapus.<br />
Strateginis<br />
planavimas<br />
Strategijos<br />
įdiegimas<br />
TIKSLŲ NUSTATYMAS<br />
STRATEGIJOS FORMULAVIMAS<br />
ADMINISTRAVIMAS<br />
STRATEGIJOS KONTROLĖ<br />
Strateginio valdymo procesas<br />
Dvi grįžtamosios rodyklės reiškia, jog šis procesas besitęsiantis, kintant aplinkybėms.<br />
Strategiškai valdant siekiama nuolat apsirūpinti informacija apie aplinką ir vengiama<br />
planavimo ciklus priešpastatyti nuolatiniam procesui. Tai yra - situacijos stebėjimas ir plano<br />
koregavimas vyksta nuolat.<br />
Svarbiausia nauda, kurios tikimasi iš strateginio planavimo bei valdymo, yra organizacijos<br />
veiklos rezultatyvumo didinimas. Be to, labai reikšmingas strateginio planavimo ir valdymo<br />
privalumas - organizacijos narių palankios nuostatos į pasikeitimus suformulavimas. Tai, kad<br />
strategijos planavimo bei realizavimo procese dalyvauja įvairaus lygio ir skirtingų veiklų vadovai,<br />
padeda jiems kur kas geriau vienas kitą suprasti, suvienodinti požiūrius į organizaciją ir jos vystymo<br />
prioritetus.<br />
13
Aiškus ryšys tarp<br />
strategijos ir darbų<br />
PAGRINDINIAI STRATEGINIO VALDYMO BRUOŽAI<br />
Struktūros ir<br />
sistemos<br />
pritaikomos prie<br />
strategijos<br />
Nuolat daromi<br />
sprendimai<br />
Susitelkiama ties<br />
ilgalaikiais tikslais<br />
Strateginis<br />
valdymas<br />
Stebimas strategijos<br />
įgyvendinimas<br />
Įtraukiami<br />
aukščiausios<br />
grandies vadovai<br />
Kuriama ateitis<br />
Misija aptariama<br />
visuotinai<br />
9 pav. Strateginio valdymo bruožai.<br />
Ilgalaikiai tikslai<br />
Tai nereiškia, kad dabarčiai nereikia skirti dėmesio. Priešingai, tačiau, veiklos planai, projektai<br />
ir biudžetai turi sekti iš strategijos, o ne priešingai, ją apibrėžti.<br />
Aukščiausių vadovų įtraukimas<br />
Vadovai turi vaidinti svarbiausią vaidmenį nustatant ilgalaikius tikslus ir patys rimtai žiūrėti į<br />
ilgalaikes strategijas. Jie turi užtikrinti, kad visi organizacijoje turi bendrą krypties jausmą, kad<br />
ilgalaikiai tikslai būtų nustatyti, peržiūrimi ir kad šiuos tikslus atitinkančios strategijos.<br />
Bendra vizija<br />
Tai reiškia kad:<br />
- informacija apie sprendimus yra paskleidžiama visiems, kurie organizacijoje daro<br />
sprendimus, gal būt net iš viso visiems<br />
- į planavimo procesą įvairiais būdais įtraukiami visų lygių darbuotojai iš viršaus į apačią ir iš<br />
apačios į viršų<br />
- strategija iš tiesų yra bendra, turinti prasmę kiekvienam organizacijos nariui.<br />
Kuria ateitį<br />
Žiūrėjimas į ateitį neturi būti paprasta praeities ekstrapoliacija, besiremianti ankstesniais darbo<br />
įpročiais.<br />
Stebėjimas nukreiptas į <strong>strateginius</strong> dalykus<br />
- Stebėjimas (monitoringas) turi būti nuolatinis, tačiau taip pat nukreiptas į <strong>strateginius</strong><br />
dalykus.<br />
- Ryšys tarp strateginių tikslų įgyvendinimo stebėjimo ir kasdieninės veiklos kontrolės.<br />
- Aplinkos, kuri gali turėti įtakos strategijai, stebėjimas.<br />
Nuolatinis sprendimų darymas<br />
14
Strateginis valdymas - nuolatinis sprendimų darymas, priešingas metiniam valdymo ciklui,<br />
susietam su starto-finišo trūkčiojimais sprendimų daryme.<br />
Aiškus veiklos susiejimas su strategija<br />
Kaip jau minėta, veiklos planai, projektai ir biudžetai turi plaukti iš strategijos , jie neturi<br />
ryškiai paveikti pačios strategijos. Veiklos planai yra būtinas dalykas, nes pati vizija ir ilgalaikiai<br />
tikslai vieni patys yra nepakankami. Organizacijos žmonės turi žinoti, ko tikimasi iš jų.<br />
Struktūros ir procesai remia strategiją<br />
- Ar organizacijos struktūra yra tinkama strategijai <strong>įgyvendinti</strong>?<br />
- Ar organizacijos procedūros ir procesai yra tinkami strategijai <strong>įgyvendinti</strong>?<br />
- Ar atsirandančios problemos yra greitai strategiškai išsprendžiamos, ar yra tendencija, kad<br />
problemos vis kartojasi? (9 pav.).<br />
Strateginis valdymas netaps realybe, jeigu vadovai ir darbuotojai nepradės mąstyti<br />
strategiškai. Strateginiai planai, procedūros, sistemos ir biudžetas gali likti tik popieriuje, tačiau reali<br />
veikla bus chaotiška, jei nepasikeis mąstymo būdas. Taip yra todėl, kadangi žmonės yra labai užsiėmę<br />
darbu ir visiškai pamiršta mąstymo būdus. Keletas paprastų, bet efektyvių strateginių formuluočių,<br />
kuriuos tarnautų visose svarbesnėse diskusijose, pasiūlymuose ir sprendimuose <strong>kaip</strong> nuorodos šaltinis,<br />
užtikrintų žymiai geresnį strateginį valdymą nei trys planavimo biblijos, kurias rašė 30 protingų<br />
žmonių.<br />
Kodėl verta valdyti strategiškai?<br />
1. Veiklos tikslas tampa aiškesnis. Tai suteikia:<br />
- veiklos krypties jausmą,<br />
- aiškius veiklos prioritetus,<br />
- aiškias vertybes,<br />
- galimybę atsilaikyti keičiantis konjunktūrai.<br />
2. Bendras tikslas suvienija darbuotojus. Tuomet:<br />
- galima užtikrinti visų darbuotojų dalyvavimą planuojant,<br />
- visi daugiau supranta apie tai, kokioje veikloje jie dalyvauja,<br />
- susiderina visų institucijos padalinių tikslai ir veikla.<br />
3. Pasiekiamas norėtas tikslas. Nes:<br />
- užtikrinami realūs tikslai,<br />
- užtikrinamas trumpalaikių priemonių efektyvumas,<br />
- tikslų įgyvendinimas tinkamai aprūpinamas ištekliais, visi resursai tikslingai<br />
koncentruojami,<br />
- aiški dalyvaujančių įgyvendinime atsakomybė.<br />
4. Kasdieniai sprendimai įgauna bendrą orientyrą, kuris:<br />
- padeda eilinius sprendimus perduoti žemiausioms grandims, siekiant<br />
pagreitinti sprendimo procesą,<br />
- suteikia priežiūrai atskaitos tašką,<br />
- padeda nepasimesti, susidūrus su kliūtimis.<br />
Kuo strateginis valdymas verslo kompanijoje skiriasi nuo strateginio valdymo viešojo<br />
administravimo institucijoje?<br />
Verslo kompanija Viešojo administravimo institucija<br />
Veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę. Veiklos nesėkmė paliečia didesnę<br />
Daugiau laisvumo keičiant struktūrą, veiklos<br />
visuomenės ir valstybės dalį.<br />
Daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos<br />
15
formas, tikslus, darbuotojus.<br />
Daugiau arba visiškas savarankiškumas<br />
nustatant misiją, <strong>strateginius</strong> tikslus,<br />
programas, finansavimą.<br />
Kompanijos misiją neretai tenka keisti,<br />
keičiantis rinkai, paklausai.<br />
Nebūtina viešinti visus tikslus ir finansavimo<br />
klausimus.<br />
Lengviau išmatuojamas veiklos efektas,<br />
rezultatas - aiškesnė darbuotojų atsakomybė.<br />
Didesnis jautrumas rinkos permainoms.<br />
Daugeliu atvejų darbuotojų iniciatyva yra<br />
skatinama tiek iš vidaus, tiek iš išorės.<br />
formas, tikslus, darbuotojus<br />
Labai sudėtingas misijos, strateginių tikslų,<br />
programų, finansavimo derinimas su<br />
daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių.<br />
Daugeliu atvejų institucijos misija yra<br />
ilgalaikė.<br />
Tikslų ir finansavimo skaidrumo<br />
privalomumas.<br />
Sudėtingiau išmatuojamas veiklos efektas,<br />
rezultatas - sudėtingesnė darbuotojų<br />
atsakomybė.<br />
Didesnis jautrumas politikos ir politikų<br />
permainoms.<br />
Nereti atvejai, kai darbuotojų iniciatyva gali<br />
būti slopinama.<br />
Piliečiai gali apskųsti valstybės tarnautojus<br />
pagal specialų “LR Administracinių bylų<br />
teisenos įstatymą”.<br />
Verslo kompanijos ir viešojo administravimo institucijos skiriasi rinkų su kuriomis jos<br />
sąveikauja, požiūriu.<br />
Verslo kompanija turi:<br />
- darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus;<br />
- pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas;<br />
- pinigų rinką, kurioje ji gauna pinigus ir pelną, paskolas ar akcijas ir kuriai ji moka procentus<br />
ir dividendus;<br />
- pardavimo rinką, kurioje ji parduoda savo produktus ir paslaugas.<br />
Verslo kompanijos esmė ir išsigelbėjimas glūdi pardavimo rinkoje. Kokybiški produktai ir<br />
paslaugos neišgelbės verslo kompanijos, jei ji nesugebės jų parduoti. Pirkėjų ir paslaugų vartotojų<br />
nuomonė yra kritiškai svarbi verslo kompanijai, nes jie gali rinktis.<br />
Viešojo administravimo institucija turi:<br />
- darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus;<br />
- pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas;<br />
- paslaugų rinką, kurioje ji gauna pinigų, pavyzdžiui, už pašto ženklus, licencijas ar pasus, arba<br />
palankų vertinimą už kokybiškai atliekamą darbą;<br />
- politinę rinką, kuri tvirtina biudžetą, nustato taisykles, teikia subsidijas.<br />
Viešojo administravimo institucijos esmė glūdi paslaugų rinkoje. Tačiau jai taip pat yra<br />
nepaprastai svarbi politinė rinka, kuri yra tik netiesiogiai susijusi su institucijos veikla paslaugų<br />
16
inkoje. Todėl viešojo administravimo institucijai, greta paslaugų rinkos strategijos, reikalinga ir<br />
“gelbėjimosi virvės strategija”, nukreipta į politinę rinką. Būna taip, kad viešojo administravimo<br />
institucija teikia puikiauisias paslaugas ir palaipsniui nyksta. Arba, kas atsitinka dažnai, ji gali veikti<br />
prastai ir vis tiek augti.<br />
Todėl viešojo administravimo institucija negali apsiriboti vien tiktai parengti strateginį planą,<br />
remiantis tiksliais paskaičiavimais ir geriausios veiksmų alternatyvos pasirinkimu. Viešojo<br />
administravimo institucija privalo:<br />
- į strateginio plano rengimą įtraukti ją kuruojančių institucijų ir kitų interesų grupių atstovus:<br />
- numatyti lobistinius ir visuomeninės informavimo veiksmus, užtikrinančius institucijos<br />
veiklos supratimą ir paramą jai.<br />
1.5 Esama situacija planavimo srityje<br />
Pradėjus dirbti rinkos ekonomikos sąlygomis, dauguma iš mūsų patikėjo, kad rinka <strong>kaip</strong><br />
visagalis fenomenas subalansuos valstybės ūkį ir mums užtikrins pakankamą gyvenimo kokybės lygį.<br />
Deja, jau dešimt metų gyvenimas negerėja. Galima teigti – viena pagrindinių klaidų yra ta, kad<br />
dauguma valstybės valdymo sprendimų nesiremia klasikiniais ekonomikos teorijos ir vadybos<br />
teiginiais. Planavimo teorija teigia, kad bet kokia organizuota žmonių grupė, neturinti savo<br />
veiklos plano (kuriame būtų nurodyti aiškūs tikslai, uždaviniai, priemonės, atsakingi vykdytojai<br />
bei finansavimo šaltiniai šiam planui įvykdyti), pasmerkta žlugti.<br />
Net ir sovietmečiu ūkinė veikla Lietuvos regionuose buvo plėtojama pagal planą, kuris<br />
lėmė miestų ir regionų specifiką bei ją atitinkančią kvalifikacinio potencialo, technologijos bei<br />
finansinių išteklių koncentraciją.<br />
Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, šalyje buvo atsisakyta iki tol egzistavusio penkiamečio<br />
planavimo, pradedant pačia mažiausia organizuota visuomenės ląstele – įmone ir baigiant teritoriniais<br />
dariniais: rajonais, miestais ir bet apimant pačią šalį su atskirais ūkio sektoriais, socialine, kultūrine ir<br />
kita veikla. Kurį laiką planavimas buvo traktuojamas <strong>kaip</strong> sovietmečio palikimas ir planavimo nebuvo<br />
iš viso. Tačiau laikas parodė, kad siekiant tolygios ir tikslingos valstybės raidos, planavimas yra<br />
būtinas. Patys pirmieji susivokė verslininkai, pamatę, kad rinka toli gražu chaoso nepanaikina, o<br />
priešingai – neplanuoti veiksmai jį dar labiau didina. Be to, įsitikinta, kad ne tik pavienis verslas<br />
turi būti planuojamas, bet ir jo plėtrai turi būti sukurta pakankamai palanki aplinka.<br />
Pirmieji bandymai nukreipti sektoriaus vystymąsi tam tikra linkme rėmėsi Vakarų Europos<br />
patirtimi. Pradėtos kurti koncepcijos (Lietuvos nacionalinė sveikatos koncepcija, Lietuvos švietimo<br />
koncepcija ir kt.). Lietuvai oficialiai pareiškus savo norą integruotis į Europines bei Euroatlantines<br />
struktūras, atitinkamose srityse buvo pradėtas taikyti tose struktūrose taikomas planavimas (pvz.<br />
NATO, Europos Sąjungos). Šiandien planavimo procesas įgauna dar didesnį mąstą ir tarp Lietuvos<br />
Respublikos Vyriausybės 2000-2004 metų programos įgyvendinimo priemonių galima rasti daugybę<br />
priemonių, susijusių su strategijų, koncepcijų, programų kūrimu. Apžvelgus ir išnagrinėjus bendrąjį<br />
šalies ir atskirų sektorių plėtros planavimą, galima išskirti tokias pagrindines planavimo dokumentų<br />
rūšis : koncepcija, strategija, nacionalinė programa, plėtros kryptys/gairės bei priemonių planas<br />
(kuris dažniausiai sudaromas strategijai ar programai <strong>įgyvendinti</strong>).<br />
Planavimo dokumentai sudaromi skirtingam laikotarpiui – 1 ir daugiau (2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 20)<br />
metų arba neterminuotai. Jeigu planavimo dokumentas neterminuotas, jo atnaujinimas arba<br />
revizavimas gali būti numatytas arba strategijose (pvz. Valstybinė atliekų tvarkymo strategija), arba<br />
atitinkamos srities įstatymuose (pvz. Lietuvos Respublikos energetikos įstatymas). Tačiau dažniausiai<br />
planavimo dokumentų atnaujinimo ir revizavimo mechanizmas visai nenurodomas. Planavimo<br />
dokumentai sudaromi vadovaujantis atskirų sektorių įstatymo nuostatomis arba atsižvelgiant į atskirų<br />
sektorių veiklos <strong>planus</strong>.<br />
17
Nepriklausomai nuo dokumento pobūdžio, reikšmės ir trukmės, jį gali tvirtinti tiek Seimas, tiek<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybė, tiek ministras įsakymu, tiek ministerijos kolegija nutarimu. Kai<br />
kurių dokumentų (pvz. Nacionalinės energetikos strategijos, Ilgalaikių valstybinių saugumo stiprinimo<br />
programų rengimo ir įgyvendinimo plano, kt.) tvirtinimas yra numatytas atitinkamos srities įstatymu,<br />
tačiau dažniausiai tvirtinimas priklauso nuo konkrečių susidariusių aplinkybių.<br />
Išskirtinis vaidmuo planavimo srityje priskirtinas dviems planams – bendrajam Lietuvos<br />
Respublikos teritorijos planui ir Nacionaliniam plėtros planui.<br />
Pirmasis dokumentas pagal galiojančius teisės aktus yra pagrindinis šalies vystymo planas,<br />
kuriuo remiantis turėtų būti sudaromi kiti planai. Pripažįstant šio plano svarbą, mastus bei įdėto darbo<br />
kiekį reikia paminėti ir priežastis, kodėl šis planas negali pakeisti Ilgalaikio strateginio valstybės<br />
raidos plano :<br />
1. Planui parengti reikalingas laikas - planas pradėtas rengti 1996 metais, tačiau jį pabaigti<br />
(esant tinkamam finansavimui) ketinama tik šiemet.<br />
2. Analizei buvo naudota pagrinde 1993-1995 metų informacija, kuri faktiškai atspindėjo<br />
paveldėtos ekonomikos inerciją. Kol planas buvo rengiamas, esama situacija gerokai pasikeitė ir jame<br />
darytos prognozės neatitinka realijų.<br />
3. Plano apimtis (keli šimtai puslapių) apsprendžia tai, kad jis negalės būti operatyviai<br />
koreguojamas, priklausomai nuo pakitusios situacijos.<br />
4. Jo rengime nepakankamai dalyvavo šakinės ministerijos, todėl jo įgyvendinimui kyla<br />
problemų.<br />
5. Planas turi savo paskirtį - jis yra teritorinė ūkio šakų vystymosi projekcija.<br />
Nacionalinis plėtros planas taip pat turi savo specifinę paskirtį - jis buvo sukurtas siekiant<br />
tinkamai ir laiku įsisavinti Europos Sąjungos paramos fondų lėšas. Savo pavadinimu pretenduojantis<br />
aprėpti visą šalies gyvenimą, planas savo esme ir šiandien liko Europos Sąjungos lėšų įsisavinimo<br />
mechanizmu. Plano rengėjų nuomone, šis planas po dvejų metų galėtų aprėpti ne tik iš Europos<br />
Sąjungos ateinančias, tačiau visas šalies investicijas. Reikia pasakyti, kad plano sudarymą<br />
reglamentuoja Europos Sąjungos dokumentai. Vadinasi jei Lietuva norėtų šį planą išplėsti ne tik iki<br />
šalies investicijų plano lygio, bet iš tikrųjų iki šalies plėtros plano lygio, ji galėtų susidurti su<br />
problema, su kuria jau susidūrė kai kurios šalys. Jos šiandien rengia du plėtros <strong>planus</strong> - vieną Europos<br />
Sąjungai, pagal jos reikalavimus, kitą - sau, kuriame aprėpiami ir kiti, Europos Sąjungos nedominantys<br />
plėtros aspektai. Kita priežastis, kodėl ir šis planas negali atstoti aukščiau paminėto Ilgalaikio<br />
strateginio valstybės raidos plano, yra ta, kad šis planas nėra ilgalaikis. Šiandien jis skirtas keturiems<br />
metams, ateityje gali apimti laikotarpį iki šešerių metų .<br />
Išanalizavus planavimo dokumentų sudarymą ir tvirtinimą, galima išskirti tokius pagrindinius<br />
trūkumus:<br />
Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingų institucijų (Seimo, Vyriausybės, ministro);<br />
Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingam laikotarpiui (nuo 1 iki 20 metų);<br />
Planavimo dokumentus tvirtina skirtingos politinės valdžios. Naujai išrinkta valdžia privalėtų<br />
vadovautis jau seniai patvirtintais planavimo dokumentais, kurie dažnai neatitinka to laikmečio<br />
realijų ir politinių nuostatų. Tokia situacija skatina anksčiau patvirtintų planavimo dokumentų<br />
ignoravimą ir teisinį nihilizmą;<br />
Planavimo dokumentai nesusieti su finansinėmis šalies galimybėmis ir biudžeto rengimo procesu.<br />
Taip planuojant atskirų sektorių plėtrą, pasigendama planavimo mechanizmo, kuris leistų susieti<br />
visus patvirtintus ir ketinamus tvirtinti planavimo dokumentus tarpusavyje ir nukreipti juos viena<br />
linkme. Įvairūs šakiniai arba teminiai strateginiai planavimo dokumentai nesiejami su bendraisiais<br />
šalies planavimo dokumentais (pvz. su Nacionaliniu (regionų) plėtros planu, Lietuvos ūkio ilgalaikio<br />
plėtojimo strategija, kt.).<br />
18
Savivaldybių<br />
planai<br />
PLANAVIMAS IŠ VIRŠAUS Į<br />
APAČIĄ<br />
MINISTERIJŲ - SEKTORINIAI PLANAI<br />
NACIONALINĖS PLĖTROS PLANAS<br />
REGIONINIAI PLANAI<br />
Savivaldybių<br />
planai<br />
PLANAVIMAS IŠ APAČIOS Į VIRŠŲ<br />
Savivaldybių<br />
planai<br />
2000 metais Vyriausybė, siekdama geriau planuoti savo veiklą ir efektyviau panaudoti turimus<br />
finansinius ir darbo išteklius, ėmėsi iniciatyvos diegti strateginį planavimą. Strateginio planavimo<br />
įgyvendinimo tikslas – sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią Vyriausybės sprendimų<br />
priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas. Strateginis planavimas vykdomas<br />
Vyriausybės ir institucijų lygiais. Tai subalansuotas “iš viršaus į apačią” ir “iš apačios į viršų”<br />
planavimas. Strateginis planavimas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų (prioritetų) kitiems<br />
metams nustatymu. Nustatyti prioritetai yra orientyras institucijoms, planuojant savo veiklą. Šie<br />
prioritetai turi atsispindėti institucijų strateginiuose planuose. Strateginiai veiklos planai sudaromi 3<br />
metų laikotarpiui ir kiekvienais metais Vyriausybėje svarstomi kartu su biudžeto įstatymo projektu.<br />
Toks strateginis planavimas yra problemų sprendimas vidutinės trukmės perspektyvoje. Tačiau<br />
šiandien vis dažniau pasigendama Vyriausybės (tiksliau visos valstybės) veiklos ilgalaikės vizijos ir<br />
strategijos.<br />
1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai<br />
Vertinant strateginį planą pirmiausia reikia susitarti, kas yra strateginis planas, kadangi<br />
samprata ir definicijos yra labai plačios. Viena samprata – tai miesto Bendrasis planas, kuriame visa<br />
19
miesto plėtra yra brėžiama žemėtvarkinėmis kategorijomis. Tenka pabrėžti, kad būtent ši plėtros<br />
planavimo kategorija yra labiausiai išvystyta Lietuvos savivaldybėse.<br />
Antra samprata – tai detalizuota miesto perspektyvinės plėtros vizija kartu su SWOT<br />
(privalumai, trūkumai, galimybės, pavojai) analize bei politikų konsensuso pagrindais apibrėžtais<br />
bendrais tikslais. Tokio pobūdžio planai rengiami Vakarų šalių miestuose, panašų strateginį plėtros<br />
planą turi pasirengę Centrinės ir Rytų Europos šalių miestai (pvz.Sankt-Peterburgas). Lietuvoje tokį<br />
planą yra parengusi Klaipėdos miesto savivaldybė. Jau pradėtas rengti ir Vilniaus miesto strateginis<br />
planas. Tačiau Lietuvoje dar neprigijusi planavimo kategorija. Viena to priežasčių – mūsų politikai<br />
pernelyg dažnai kasdieninius veiklos sprendimus atskiria nuo anksčiau prisiimtų strateginių<br />
įsipareigojimų ir, priimdami sprendimus, vadovaujasi “šiandieninėmis aktualijomis”, o ne derindami<br />
taktinius sprendimus su patvirtintomis strateginėmis plėtros kryptimis.<br />
Trečia – tai investicinių projektų registras, kuriame pagal atskirus sektorius būtų<br />
inventorizuoti jau parengti ir rengtini artimiausiu laikotarpiu investiciniai projektai, nurodant reikiamą<br />
lėšų kiekį bei šių lėšų šaltinius. Reikiamas investicijoms lėšų kiekis, be abejo, turi sutapti su<br />
finansinėmis (turimų ir skolintų lėšų) galimybėmis.<br />
Vietos savivaldos institucijų strateginiu planu turėtų vadovautis rengiantys teritorinio,<br />
socialinio ir ekonominio vystymo <strong>planus</strong>, gyvenimo kokybės, aplinkos apsaugos, turizmo, rekreacijos<br />
ir kitas programas.<br />
Strateginis planas rengiamas tam, kad organizacija turėtų aiškiai orientuotus siekius tikslus, o<br />
ne palikta savieigai. Savivaldybėse strateginis planavimas veiktų <strong>kaip</strong> skėtis, po kuriuo tilptų kiti<br />
bendruomenės planai.<br />
Planavimą “iš viršaus” turi inicijuoti miesto (<strong>rajono</strong>) aukščiausiojo lygio vadovai.<br />
Kaip rodo užsienio šalių patirtis, vietos valdžios institucijos <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong> rengia<br />
siekdamos numatyti jų atstovaujamos visuomenės, miestų, miestelių ir gyvenamųjų vietovių ateitį, ją<br />
kryptingai veikti.<br />
20
Finansiniai<br />
planai<br />
Biudžeto planas<br />
Kiti planai ir<br />
programos<br />
Inžinerinės<br />
infrastruktūros planas<br />
Inžinerinių<br />
komunikacijų vystymo<br />
planavimas<br />
SAVIVALDYBĖSE RENGIAMI PLANAI<br />
Strateginis planas<br />
Bendras dokumentas, kuriame išdėstyta<br />
ateities vizija ir bendras sprendimų<br />
priėmimo ir veiksmų planas<br />
Teritorijų<br />
planai<br />
Bendrasis planas<br />
Kiti planai<br />
Susisiekimo sistemos<br />
planas<br />
Miesto vidaus ir išorės<br />
susisiekimo tinklo plėtra,<br />
viešojo transporto<br />
susisiekimo sistemos<br />
vystymas<br />
Kiti planai<br />
Ekonominės plėtros<br />
planas<br />
Ekonominės plėtros<br />
programos, turizmo<br />
plėtros programos<br />
Kiti municipaliniai<br />
planai<br />
Pvz.: socialinio<br />
sektoriaus plėtra,<br />
gamtosauginiai<br />
planai, viešųjų<br />
darbų programos<br />
Pramonės ir<br />
komunalinių įmonių<br />
teritorijų planas<br />
Pramonės ir<br />
komunalinių įmonių<br />
teritorijų naudojimo<br />
planavimas<br />
21
2. POKYČIŲ VALDYMAS<br />
2.1 Organizacijų pertvarkymas<br />
2.1.1 Dažniausiai pasitaikančios klaidos diegiant naujoves organizacijoje<br />
Galingos politinės ir ekonominės jėgos daro didžiulį poveikį visoms organizacijoms,<br />
todėl ypač svarbu valdyme tapo: restruktūrizavimas, organizacijų apjungimas ir jų mažinimas,<br />
strategijų keitimas, kokybiniai išbandymai, taip pat kultūros formavimo ar atnaujinimo<br />
projektai. Naujų galimybių ieškojimas bei veiklos kokybės, efektyvumo gerinimas kai<br />
sumažėja turimi finansiniai resursai - artimoje ateityje taps dar aktualesni.<br />
Tačiau pasitaiko daug atvejų, kai begalės pastangų ir laiko ieškant išnaudojama<br />
perniek, tuomet susiduriama su darbuotojų pasipriešinimu, vengimu keistis.<br />
Objektyviai įvertinus pastarųjų dešimtmečių daugelio šalių patirtį, didžiąja dalimi<br />
organizacijos daro ganėtinai panašias klaidas:<br />
1. Per daug tenkinamasi esama padėtimi. Daroma didelė klaida, kai, siekiant<br />
<strong>įgyvendinti</strong> pokyčius, yra pasineriama į priekį, nesuformavus prieš tai būtinų ir<br />
neatidėliotinų draugiškų ryšių tarp visų vadovų ir darbuotojų. Tai esminė<br />
klaida, nes pokyčių <strong>įgyvendinti</strong> nepavyksta dėl to kad yra per daug tenkinamasi<br />
esama padėtimi. Kadangi pradinė įgyvendinimo fazė yra pakankamai ilga iki to<br />
kad būtų jaučiama nauda, būtina užsitikrinti palaikymą šiems dideliems<br />
pertvarkymo projektams. Priešingu atveju trukdytojai savo kalbomis iniciatyvas<br />
gali sužlugdyti.<br />
2. Nesudaryta pakankamai tvirta vadovaujanti grupė. Svarbu suburti iš skirtingų<br />
lygių vadovų pritariančią ir vykdymą palaikančią komandą. Visų padalinių<br />
vadovų dažniausiai nepavyks įtraukti, tačiau reikėtų to siekti. Nesvarbu kokia<br />
kompetetinga ir charizmatinė vadovo asmenybė bebūtų, ji nepsieks laukiamų<br />
rezultatų dėl organizacijos inertiškumo, nebent labai mažose struktūrose. Tuo<br />
būdu svarbu nepervertinti esamų galimybių. Taip pat nereikėtų manyti, kad<br />
vietoj pagrindinio lyderio atsakingu už pokyčius galėtų būti personalo ar<br />
strateginio planavimo skyriaus vadovas.<br />
3. Menkas vizijos galių įvertinimas. Surinkti komandą, suprantančią neatidėliotinų<br />
priemonių svarbą bei stiprų vadovavimą – dar nėra pakankama sąlyga norint<br />
vykdyti esminius pokyčius organizacijoje. Tik suprantamos vizijos turėjimas<br />
gali užtikrinti sėkmę. Vizijai tenka svarbus vaidmuo įkvėpti žmones ir planuoti<br />
jų veiksmus teisinga linkme. Kitaip pertvarkymo pastangos gali išblėsti tarp<br />
įvairių nesusipratimų, nesuderinamumų, daug laiko užimančių projektų.<br />
Priimtina vizija gali padėti sutaupyti sprendimų priėmėjų laiką, išvengti<br />
bereikalingo laiko švaistymo, apsaugoti dirbančiuosius nuo moralinių, energijos<br />
nuostolių.<br />
4. Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau, negu to užtektų<br />
minimaliam supratimui. Daugelis pokyčių būtų neįmanomi jeigu ne daugelio<br />
darbuotojų noras padėti, tam tikrais momentais aukoti savo jėgas ir laiką. Tačiau<br />
tai tampa nerealu, kai jie netiki galima nauda ir rezultatų patrauklumu, pačių<br />
pokyčių galimybėmis. Be tinkamo bendravimo su darbuojais nepavyks jų<br />
motyvuoti. Trys akcentai. Pirmas: įpročiai yra susiformavę per ankstesnį ilgą<br />
laikotarpį. Bus sunku įtvirtinti nors ir gerai parengtą vizijos projektą, kuris bus<br />
mažai išdiskutuotas ar suprantamas darbuotojų. Antras: nepakanka vien vadovui<br />
apie tai kalbėti, palaipsniui turi įsijungti bent jau grupių lyderiai (padalinių<br />
22
vadovai). Trečias: nors ir informacija apie viziją skleidžiama per spaudą,<br />
įvairias žinutes, atsiranda dalis nepatenkintų asmenų, reiškainčių pretenzijas ir<br />
kritikuojančių.<br />
5. Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos vizijos sklaidą. Siekiant<br />
<strong>įgyvendinti</strong> norimus pokyčius, būtina į šią veiklą įtraukti kuo daugiau žmonių.<br />
Labai dažnai naujos iniciatyvos nėra priimamos. Vietoj to, kad darbuotojai<br />
suprastų ir pripažintų viziją, jie tiesiog jaučiasi suvaržyti daugybe kliūčių ir<br />
veiklos krypčių. Kartais kliuvinys yra tiesiog organizacijos struktūra. Apribotos<br />
veiklos galimybės tiesiogiai gali paveikti produktyvumą. Skatinimas ar<br />
akcentuotas uždavinių įvykdymo įvertinimas gali rimtai pastūmėti žmones<br />
derinti naujos vizijos ir asmeninių interesų nuostatas.<br />
6. Mažai įvertinama trumpų periodų laimėjimų svarba. Esminiai pokyčiai ateina<br />
ne iš karto. Jei nenustatomi trumpalaikiai tikslai, darbuotojus daug sunkiau<br />
motyvuoti ir įkvėpti tolesniam darbui. Daugeliui žmonių yra sunku pajausti,<br />
tarkim šešių ar aštuoniolikos mėnesių proceso rezultatų, todėl jie gali suabejoti<br />
padidėjusio veiklos intensyvumo nauda. Todėl aišku, kad be trumpų laimėjimų<br />
darbuotojai gali pradėti priešintis naujovėms.Tai galima <strong>įgyvendinti</strong> sudarant<br />
metinius veiklos <strong>planus</strong>, nustatyti ir siekti tarpinių tikslų. Rezultatyvūs<br />
darbuotojai turi būti skatinami juos viešai įvardijant, išmokant priedus ar<br />
paaukštinant juos pareigose. Taip bus lengviau suprantama pokyčių nauda<br />
7. Per daug anksti švenčiama pergalė.<br />
8. Per silpnas rūpinimasis nuoseklių permainų diegimu organizacijos kultūroje.<br />
Apibendrinant galima teigti, kad laukiami pokyčiai nenutrūkstamai vyks tik<br />
tuomet, kai jie taps “būdu, kuriuo mes veikiame” , kai tai įaugs į komandos arba<br />
visos organizacijos “kraują”.<br />
Lėčiau judančioje ar mažiau besivystančioje aplinkoje visos šios klaidos būtų ne tokios<br />
reikšmingos. Tačiau stabilumas šiandien jau nėra vertybė. Dauguma ekspertų sutaria, kad<br />
artimiausiais dešimtmečiais aplinka kis dar sparčiau.<br />
Darant bent vieną klaidą iš aštuonių aukščiau paminėtų, galime sulaukti rimtų padarinių<br />
Aštuonios dažnos klaidos vykdant pokyčius organizacijoje ir jų padariniai<br />
Dažnos klaidos<br />
Leidžiama per daug tenkintis esama padėtimi<br />
Nesudaroma pakankamai stipri koordinacinė<br />
grupė<br />
Menkas vizijos galių įvertinimas<br />
Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau<br />
Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos<br />
vizijos sklaidą<br />
Nesiekiama skatinimo per greitus laimėjimus<br />
Per daug anksti švenčiama pergalė<br />
Per silpnas rūpinimasis nuosekliai diegti<br />
permainas organizacijos kultūroje<br />
23
Padariniai<br />
Naujos strategijos įgyvendinamos netinkamai<br />
Laimėjimai nesuteikia lauktos sąveikos<br />
Pertvarkymas trunka per ilgai ir per daug brangiai<br />
kainuoja<br />
Darbuotojų skaičiaus mažinimas nepadeda<br />
sureguliuoti išlaidų<br />
Kokybės programos neduoda lauktų rezultatų<br />
2.1.2 Aštuonių pakopų pokyčių procesas<br />
Diegiant pokyčių procesus organizacijose, labai svarbu turėti aiškią ir vientisą procesų<br />
valdymo eigą. Reikėtų nepamiršti, kad esminius pokyčius <strong>įgyvendinti</strong> yra pakankamai sunku<br />
dėl daugybės veiksnių ir priežasčių. Tai gali būti: tik į savo vidų orientuota kultūra,<br />
paralyžuojanti biurokratija, ribota (parapijinė) politika, žemas tarpusavio pasitikėjimas, prastas<br />
komandinis darbas arba išvis jo nebuvimas ir pan.<br />
Aštuonios pakopos vykdant esminius pokyčius<br />
1 BŪTINYBĖS SKUBIAI VEIKTI NUSTATYMAS<br />
Esamos aplinkos, taip pat svarbių įtakojančių (vidinių ir išorinių) veiksnių tyrimas<br />
Krizių, galimų krizių, taip pat atsirandančių galimybių nustatymas ir aptarimas<br />
2 KOORDINACINĖS GRUPĖS SUDARYMAS<br />
Grupės, galinčios vadovauti pokyčių vykdymui, sudarymas<br />
Grupės organizavimas bendram darbui<br />
3 VIZIJOS IR STRATEGIJOS RENGIMAS<br />
Vizijos kūrimas siekiant palengvinti pokyčių koordinavimą<br />
Strategijų rengimas šiai vizijai siekti<br />
4 ŠIOS POKYČIŲ VIZIJOS AIŠKINIMAS<br />
Visų galimų priemonių naudojimas, kad būtų nuolat suteikiama informacija apie<br />
naująją viziją ir strategijas<br />
Koordinacinė grupė modeliuoja laukiamą darbuotojų elgesį<br />
24
5 ĮGALIOJIMAS VYKDYTI ĮVAIRIĄ VEIKLĄ<br />
Esamų kliūčių šalinimas<br />
Pokyčių vizijai trukdančių sistemų arba struktūrų pertvarkymas<br />
Darbuotojų skatinimas imtis rizikos, taip pat netradicinių idėjų, veiklos ir veiksmų<br />
6 GREITŲ (TARPINIŲ) LAIMĖJIMŲ SIEKIMAS<br />
Apčiuopiamo darbo pagerėjimo arba “laimėjimų” planavimas<br />
Šių laimėjimų nuolatinis siekimas<br />
Žmonių, kurių dėka šie laimėjimai tapo realybe, aiškus pripažinimas ir<br />
apdovanojimas<br />
7 LAIMĖJIMŲ ĮTVIRTINIMAS IR DIDESNIŲ POKYČIŲ<br />
ĮGYVENDINIMAS<br />
Išaugusio patikimumo panaudojimas, kad būtų pakeistos visos sistemos,<br />
struktūros bei politika, kurie nesiderina tarpusavyje ir neatitinka transformacijos<br />
vizijos<br />
Pokyčių viziją galinčių <strong>įgyvendinti</strong> žmonių samdymas, skatinimas ir ugdymas<br />
Proceso pagyvinimas imantis naujų projektų ir temų bei įtraukiant naujus pokyčių<br />
vykdytojus<br />
8 NAUJŲ POŽIŪRIŲ DIEGIMAS KULTŪROJE<br />
Darbo gerinimas orientuojantis į gyventojus bei produktyvumą, taip pat stipresnį<br />
ir geresnį vadovavimą bei veiksmingesnį valdymą<br />
Sąsajų tarp naujojo elgesio ir sėkmingos organizacijos akcentavimas<br />
Priemonių rengimas užtikrinant vadovavimo tobulinimą ir tęstinumą<br />
2.1.3 Valdymas ir vadovavimas<br />
Valdymas (menedžmentas) – tai visuma procesų, galinčių palaikyti sklandžią<br />
sudėtingos žmonių ir technologijų sistemos veiklą. Tai apima ir planavimą, organizavimą,<br />
biudžeto, personalo valdymą, kontroliavimą, problemų sprendimą.<br />
Vadovavimas (lyderiavimas) – tai visuma procesų, kurie įškelia organizaciją į pirmas<br />
gretas arba adaptuoja jas prie svarbių pokyčių aplinkybių. Tai apima ir nuostatų dėl ateities<br />
nustatymą, nubrėžia ją žmonėms ir palaiko vizijos supratimą, įkvepia juos veikti, net ir<br />
susiduriant su įvairiais sunkumais.<br />
Valdymas ir vadovavimas<br />
25
VALDYMAS<br />
Planavimas ir biudžeto<br />
formavimas: konkrečių žingsnių<br />
planavimas ir grafikų<br />
sudarymas siekiant reikiamų<br />
rezultatų, vėliau skiriant tam<br />
reikalingas lėšas<br />
Organizavimas ir personalo<br />
formavimas: struktūros<br />
formavimas planui <strong>įgyvendinti</strong>,<br />
darbuotojų į šią struktūrą<br />
priėmimas, atsakomybės ir<br />
įgaliojimų vykdyti planą<br />
suteikimas, tvarkos,<br />
padėsiančios koordinuoti darbą,<br />
nustatymas, metodų arba<br />
sistemų sukūrimas plano<br />
įgyvendinimui kontroliuoti<br />
Kontrolė ir problemų<br />
sprendimas:<br />
rezultatų stebėjimas, nukrypimų<br />
nuo plano nustatymas, šių<br />
problemų sprendimo<br />
planavimas ir organizavimas<br />
Leidžia prognozuoti ir siekti<br />
tvarkos bei turi potencialą<br />
nuosekliai siekti rezultatų<br />
artimiausioje ateityje, kurių<br />
laukia įvairūs dalyviai (pvz.,<br />
paslaugų vartotojams – gauti<br />
būtiną paslaugą laiku,<br />
organizacijai – turėti mažiau<br />
išlaidų)<br />
VADOVAVIMAS<br />
Darbo krypties nustatymas:<br />
ateities vizijos – dažnai tolimos<br />
ateities – bei strategijos, <strong>kaip</strong><br />
<strong>įgyvendinti</strong> šiai vizijai pasiekti<br />
reikalingus pokyčius, rengimas<br />
Žmonių subūrimas: darbo<br />
krypties aiškinimas žodžiais ir<br />
darbais visiems, kieno<br />
bendradarbiavimas gali būti<br />
reikalingas, taip padedant<br />
susikurti komandoms ir grupėms,<br />
suprantančioms viziją ir<br />
strategijas bei pripažįstančioms<br />
jų pagrįstumą<br />
Motyvacija ir įkvėpimas: žmonių<br />
įkvėpimas įveikti rimtus<br />
politinius, biurokratinius ir<br />
finansinius pokyčių barjerus,<br />
patenkinant esminius, bet dažnai<br />
neįgyvendintus žmogaus<br />
poreikius<br />
Leidžia pasiekti pokyčių, dažnai<br />
labai didelių, bei turi potencialą<br />
duoti labai naudingų rezultatų<br />
(pvz., vartotojų pageidaujamų<br />
naujų kokybiškų paslaugų, naujų<br />
požiūrių į darbo santykius,<br />
leidžiančių organizacijai tapti<br />
kur kas efektyvesne)<br />
Taigi, galima daryti išvadą, kad sėkmingi pokyčiai 70-90 procentų priklauso nuo<br />
vadovavimo ir tik 10-30 procentų nuo valdymo poveikio. Šiuo metu daugelio šalių<br />
organizacijose dėl tam tikrų istorinių priežasčių dominuoja valdymas. Valdymo išmokti yra<br />
lengviau negu lyderiavimo, kita vertus tai sąlygojo ir pakankamai sparti organizacijų plėtra<br />
buvusio amžiaus antrojoje pusėje.<br />
Tuo būdu, analogiškas paraleles galime įžvelgti ir mūsų šalyje. Valdymas yra lyg ir<br />
institucionalizuotas, <strong>kaip</strong> įsitvirtinusi universali ir visuotina nuostata esamų organizacijų<br />
kultūroje. Tai tarytum prislėgė darbuotojus ir atėmė iš jų drąsą mokytis siekiant lyderiauti bei<br />
vadovauti. Organizacijoje yra susiformavusi ir nusistovėjusi biurokratinė valdymo schema.<br />
26
Tvirtai valdomos ir menkai vadovaujamos organizacijos kultūros kūrimas<br />
Aiškiai įsivaizduojamos vizijos ir (arba) pirminės sėkmės derinys<br />
sukuria perspektyvią tolimesnės plėtros strategiją.<br />
Kurioje nors arba keliose srityse įtvirtinama gana dominuojanti<br />
pozicija.<br />
Organizacijai reikalingi<br />
profesionalūs<br />
darbuotojai, ji samdo ir<br />
skatina juos, bet ne<br />
lyderius, kovosiančius<br />
su didėjančia<br />
biurokratija. Vadovybė<br />
leidžia šiems žmonėms,<br />
ne lyderiams, tapti<br />
vadovaujančiais<br />
darbuotojais. Kartais<br />
net ir vadovybė stipriai<br />
trukdo lyderiams<br />
užimti aukštesnius<br />
vadovaujančius postus.<br />
Spaudimas darbuotojams<br />
daugiausiai daromas<br />
organizacijos viduje.<br />
Biurokratinio aparato,<br />
galinčio pasiekti augimą,<br />
kūrimas ir darbuotojų į jį<br />
priėmimas yra didžiausia<br />
problema. Tiesioginiai<br />
paslaugų gavėjai<br />
ignoruojami.<br />
Auga stipri ir arogantiška kultūra.<br />
Tarnautojai nepripažįsta paslaugų gavėjų ir kitų žmonių<br />
vertės. Jie elgiasi įžeidžiančiai ir kartais vadovaudamiesi<br />
tik politiniais motyvais.<br />
Tarnautojai neįvertina lyderiavimo ir visų grandžių<br />
darbuotojų, kurie gali jais būti. Jie linkę užgniaužti<br />
iniciatyvą ir naujoves, dirba centralizuotai ir biurokratiniu<br />
stiliumi.<br />
2.2 Vadovavimas pokyčių procesui<br />
2.2.1 Pokyčių proceso etapai<br />
1. Būtinybės skubiai veikti nustatymas.<br />
2. Koordinacinės grupės sudarymas.<br />
Tarnautojai pradeda<br />
tikėti, jog yra patys<br />
geriausi ir visos jų darbo<br />
tradicijos yra<br />
svarbiausios. Jų<br />
arogancija vis labiau<br />
auga. Vadovybė nieko<br />
nedaro, kad sustabdytų<br />
šią tendenciją, ir dažnai ją<br />
tik sustiprina.<br />
27
3. Vizijos ir strategijos rengimas.<br />
4. Pokyčių vizijos aiškinimas.<br />
5. Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą.<br />
6. Greitų laimėjimų siekimas.<br />
7. Laimėjimų įtvirtinimas.<br />
8. Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią?<br />
2.2.1.1 Būtinybės skubiai veikti nustatymas<br />
Pateiksime dažniausiai pasitaikančias tenkinimosi esama padėtimi priežastis.<br />
Tenkinimosi esama padėtimi priežastys<br />
Rimtos ir akivaizdžios<br />
krizės nebuvimas<br />
Vadovybė viską perdaug<br />
gražiai “piešia” Per daug apčiuopiamų išteklių<br />
Žmogiškoji prigimtis,<br />
kuriai būdinga neigti, ypač<br />
jei žmonės jau yra Žemi viso darbo<br />
užsiėmę arba standartai<br />
įtemptai dirba<br />
TENKINIMASIS<br />
ESAMA PADĖTIMI<br />
Kultūra su šūkiais: Organizacijos<br />
užmušk blogų struktūros,<br />
žinių nešėją, orientuojančios<br />
mažai viešumo darbuotojus į siaurus<br />
ir sveikos konfrontacijos funkcinius tikslus<br />
Nepakankamai atsiliepimų Vidaus vertinimo sistemos,<br />
apie darbą iš išorinių šaltinių kuriose svarbiausia yra<br />
pabrėžti blogus rezultatus<br />
Būdai <strong>kaip</strong> pabrėžti būtinybę veikti<br />
1. Užsibrėžti pasiekti tokį galimų pajamų lygį, produktyvumą, gyventojų poreikių tenkinimą<br />
ir mažus terminus, kurių būtų neįmanoma pasiekti vadovaujant veiklai įprastu būdu.<br />
2. Nustoti vertinti padalinių veiklą vadovaujantis siaurais jų funkcijų tikslais. Reikalauti, kad<br />
daugiau darbuotojų būtų atsakingi už išplėstas darbų vykdymo priemones.<br />
3. Sukelti sąlyginai dirbtinę krizę, leidžiant patirti (geriau nedidelių) finansinių nuostolių arba<br />
leidžiant padaryti klaidų, parodant struktūrų vadovams rimtus trūkumus ir palyginti su<br />
giminingomis organizacijomis. Siekti taisyti padėtį ne paskutinę minutę.<br />
28
4. Panaikinti akivaizdžius pertekliaus įrodymus (pvz., neefektyviai naudojamas turtas,<br />
organizacijos turimas ištaigingas vilas užmiestyje ir pan).<br />
5. Daugiau keistis informacija apie vartotojų atsiliepimus ir finansinius rodiklius, ypač<br />
informacija apie trūkumus kitų giminingų organizacijų atžvilgiu, platesniame darbuotojų<br />
rate.<br />
6. Reikalauti, kad darbuotojai nuolat bendrautų su nepatenkintais gyventojais, partneriais ir<br />
pan.<br />
7. Naudotis konsultantų paslaugomis ir kitomis priemonėmis siekti tam, kad vadovybės<br />
susirinkimuose būtų kuo daugiau apsikeičiama svarbia informacija ir vyktų tikra diskusija.<br />
8. Daugiau ir atvirai aptarinėti organizacijos problemas jos laikraščiuose arba biuleteniuose.<br />
Vadovybė turi nustoti "gražiai kalbėti" apie padėtį.<br />
2.2.1.2 Koordinacinės grupės sudarymas<br />
Sprendimai dabartinės veiklos aplinkoje<br />
DABARTINĖ ORGANIZACIJOS VEIKLOS APLINKA<br />
Siekiant taikyti naujas strategijas, reikalauja didelių permainų: vykdant<br />
restruktūrizaciją, darbuotojų skaičiaus mažinimą, įmonių privatizaciją, naujas<br />
paslaugas ir t.t.<br />
ORGANIZACIJOJE PRIIMAMI TOKIE SPRENDIMAI<br />
Pagrįsti sudėtingesniais, emocijomis pagrįstais dalykais<br />
Priimami per daug skubotai<br />
Priimami be akivaizdžios aplinkos paramos<br />
Reikalauja daug personalinio pasiaukojimo iš juos vykdančiųjų<br />
NAUJAS GALIMAS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PROCESAS<br />
Būtinas, nes nė vienas asmuo neturi pakankamai reikiamos informacijos visiems<br />
pagrindiniams sprendimams priimti taip pat laiko ir patikimumo, kurių reikia<br />
įtikinti daugybę žmonių sprendimams <strong>įgyvendinti</strong><br />
Jam turi vadovauti tvirta grupė, galinti dirbti bendrai<br />
Koordinacinės grupės sudarymo veiksniai<br />
Pirmasis žingsnis sudarant grupę, galinčią vadovauti pertvarkai, yra tinkamų kandidatų<br />
parinkimas. Veiksmingoms koordinacinėms grupėms yra būdingos keturios svarbiausios<br />
savybės, todėl reiktų atsakyti sau į šiuos klausimus:<br />
1. Vadovų įtaka: Ar grupėje yra pakankamai “pagrindinių žaidėjų”, pirmiausia pirmos<br />
grandies vadovų, kad jai nepriklausantys asmenys negalėtų lengvai sutrukdyti pažangai?<br />
29
2. Kompetencija: Ar sprendžiant kažkokį dalyką tinkamai atsižvelgiama į svarbius aspektus –<br />
disciplinos, darbo patirties, tautinius, galimų pasekmių ir t.t. – kad būtų priimami<br />
kompetentingi ir protingi sprendimai?<br />
3. Patikimumas: Ar grupėje yra pakankamai žmonių, turinčių organizacijoje gerą reputaciją,<br />
kad kiti darbuotojai į jos pareiškimus žiūrėtų rimtai?<br />
4. Vadovavimas: Ar grupėje yra pakankamai gerų ir patyrusių vadovų, galinčių vesti į priekį<br />
pokyčių procesą?<br />
Šis paskutinis punktas dėl vadovavimo įgūdžių yra ypač svarbus. Koordinacinėje grupėje<br />
jums reikia ir valdymo, ir vadovavimo įgūdžių. Ji turi dirbti <strong>kaip</strong> tandemas, komanda. Pirmieji<br />
įgūdžiai leidžia kontroliuoti visą procesą, o pastarieji varo į priekį būtinus pokyčius.<br />
Sudarant pokyčius galinčią <strong>įgyvendinti</strong> grupę, reikia rasti tinkamus žmones, kurie yra<br />
patikimi, turi tvirtas pozicijas, didelę kompetenciją, ypač gerus vadovavimo taip pat valdymo<br />
įgūdžius.<br />
Su šia grupe bendrai veikiant ir daug tariantis, organizuojant gerus renginius ne biure<br />
sukuriamas tarpusavio pasitikėjimas.<br />
Ne mažiau svarbu yra apsibrėžti bendrą veiklos tikslą ir scenarijų, kurie būtų priimtini<br />
protui ir savotiškai patrauklūs širdžiai.<br />
2.2.1.3 Vizijos ir strategijos rengimas<br />
Vizija nurodo ateities vaizdą. Gerai apibrėžta vizija leidžia: pirma, išryškina pagrindinę<br />
permainų kryptį. Antra, motyvuoja darbuotojus veikti teisinga linkme, nors galbūt pirmieji<br />
žingsniai ir yra skausmingi. Trečia, leidžia koordinuoti skirtingų ir pakankamai individualių<br />
žmonių veiksmus, pastebimai greitu ir efektyviu būdu.<br />
PASIPRIEŠINIMO PRALAUŽIMAS VIZIJOS DĖKA<br />
Autoritarinis<br />
dekretas, įsakas<br />
Mikrovaldymas<br />
Jėgos, palaikančios Status Quo<br />
RYŠIAI TARP VIZIJOS, STRATEGIJŲ, PLANŲ IR BIUDŽETŲ<br />
Vizija<br />
30
sukuria<br />
Vizija turėtų būti:<br />
Vizija Suprantamas ir patrauklus<br />
Vadovavimas<br />
sukuria<br />
ateities vaizdas<br />
Strategijos Logika <strong>kaip</strong><br />
pasiekti viziją<br />
Planai Strategijų įgyvendinimo<br />
Valdymas žingsniai ir jų laiko lentelės<br />
Biudžetas Planai finansiniu ir<br />
tikslų pavidalu<br />
Įsivaizduojama: Pateikia suprantamą ateities vaizdą.<br />
Pageidaujama: Atitinka ilgalaikius gyventojų, darbuotojų, kitų suinteresuotų grupių<br />
interesus<br />
Įgyvendinama: Nubrėžia realius, pasiekiamus tikslus<br />
Konkreti: Yra pakankamai aiški, kad būtų galima ja vadovautis priimant konkrečius<br />
sprendimus<br />
Lanksti: Yra bendro pobūdžio ir sudaro sąlygas individualiai iniciatyvai pasireikšti, taip pat<br />
alternatyviems pasiūlymams teikti atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas<br />
Paaiškinama: Ją lengva paaiškinti per “penkias minutes”<br />
Užduodant šiuos pagrindinius klausimus galima nustatyti, ar pokyčių vizija yra<br />
pageidaujama:<br />
1. Jeigu vizija bus įgyvendinta, <strong>kaip</strong> tai paveiks gyventojus? Ar tie, kurie patenkinti dabartine<br />
padėtimi, liks ir toliau patenkinti? Ar tie, kurie dabar ne visiškai patenkinti, bus<br />
laimingesni? Ar po kelerių metų mes dirbsime geriau?<br />
2. Kokią įtaką ši vizija turės darbuotojams? Jeigu jie patenkinti dabar, ar jie liks patenkinti?<br />
Jeigu jie nepatenkinti, ar tai padės patraukti jų protus ir širdis? Jeigu mums pavyks, ar<br />
galėsime pasiūlyti geresnes įdarbinimo sąlygas negu kitos giminingos organizacijos?<br />
Kai kuriais atvejais paprasčiau apibūdinti vizijas, kurios nepadeda <strong>įgyvendinti</strong> pokyčių,<br />
negu tas, kurios padeda. Pavyzdžiui:<br />
- Veiksminga vizija – tai ne kelių centimetrų storumo knyga, kurioje aprašoma "Teikiamų<br />
paslaugų kokybės programa". Perskaitę šūsnį puslapių, daugelis žmonių paprastai tampa<br />
prislėgti vietoj to, kad pasisemtų motyvacijos.<br />
31
- Veiksminga vizija nėra beviltiškai neaiškus teigiamų vertybių sąrašas ("Mes už<br />
garbingumą, teisingumą, švarią aplinką, gerus darbuotojų santykius ir t.t.”). Toks sąrašas<br />
niekada nepateikia aiškių nuorodų ir atstumia visus, išskyrus visiškus idealistus.<br />
Prisiminkime praktišką taisyklę: Jeigu jūs savo vizijos negalite išaiškinti kitiems per<br />
penkias minutes bei sudominti juos, šiame transformacijos proceso etape turite dar padirbėti.<br />
Visos veiksmingiausios pokyčių vizijos taip pat pasižymi šiomis savybėmis:<br />
1. Pakankamai ambicingos, kad išjudintų žmones iš nusistovėjusios rutinos. Keletos procentų<br />
pagerėjimas nėra tikslas; dažnai tikslas yra tapti geriausiais kurioje nors srityje.<br />
2. Pagrįstos fundamentaliomis kryptimis, pirmiausia globalizacija ir naujomis<br />
technologijomis.<br />
3. Jomis nesiekiama ką nors išnaudoti, todėl jos turi tam tikrą moralinę jėgą.<br />
Kuriant veiksmingą viziją yra svarbu įvertinti ir suprasti šio proceso eigą.<br />
Pirmasis variantas: Procesas dažnai prasideda, vienam kuriam asmeniui išsakius savo<br />
mintis, kurios atspindi jo arba jos svajones ir realius bendruomenės poreikius.<br />
Koordinacinės grupės vaidmuo: Kurį laiką pirmąjį vizijos variantą visada rengia<br />
koordinacinė grupė arba netgi didesnis žmonių ratas.<br />
Bendro darbo svarba: Procesas grupėje niekada nėra sėkmingas, jeigu nėra bent<br />
minimalaus veiksmingo bendro darbo.<br />
Protas ir jausmai: Ir analitinis mąstymas, ir gausybė svajonių yra esminiai dalykai visame<br />
šiame darbe.<br />
Proceso sudėtingumas: Kuriant viziją praprastai daromi du žingsniai pirmyn ir vienas atgal,<br />
vyksta judėjimas į kairę ir į dešinę.<br />
Laikotarpis: Vizija niekada nesukuriama per vieną susirinkimą. Šis procesas tęsiasi<br />
mėnesius, kartais ne vienerius metus.<br />
Galutinis produktas: Proceso rezultatas yra gairė ateičiai, kuri yra pageidaujama,<br />
įgyvendinama, sukonkretinta, lanksti ir kurią galima paaiškinti per 5 minutes arba<br />
trumpiau.<br />
2.2.1.4 Pokyčių vizijos aiškinimas<br />
Kokios priežastys lemia, kad darbuotojai ”nepagauna” vizijos esmės? Truputėlis įdomių<br />
skaičių:<br />
1. Iš viso veikliam darbuotojui per tris mėnesius perduodama tiek informacijos: apie 2 300<br />
000 žodžių ir skaičių.<br />
2. Aiškinant pokyčių viziją per tris mėnesius paprastai perduodama 13 400 žodžių arba<br />
skaičių.<br />
3. 13 400/2 300 000 =0,0058. Pokyčių vizijos aiškinimas užima tik apie 0,58 procento<br />
informacijos erdvės.<br />
Perteikiant viziją, tai reikia daryti suprantamai, įvertinant šiuos pagrindinius veiksmingo<br />
vizijos aiškinimo elementus:<br />
Paprastumas: Išmesti iš kalbos bet kokius neaiškius žodžius arba techninį žargoną.<br />
32
Metaforos, analogijos ir pavyzdžiai: Žodinis paaiškinimas vertas ne mažiau tūkstančio<br />
žodžių raštu.<br />
Daugkartiniai forumai: Dideli ir maži susirinkimai, memorandumai, laikraščiai, formalus ir<br />
neformalus bendravimas – visos šios priemonės yra veiksmingos skleidžiant informaciją.<br />
Kartojimas: Idėjas žmonės gerai įsimena tik išgirdę apie jas daugybę kartų.<br />
Vadovavimas <strong>kaip</strong> pavyzdys kitiems: Svarbių asmenų elgesys, kuris neatitinka vizijos,<br />
nustelbs visas likusias pastangas.<br />
Atsirandančių prieštaravimų aiškinimas: Neišspręsti prieštaravimai mažins viso aiškinimo<br />
proceso patikimumą.<br />
Duoti ir gauti: Dvišalis bendravimas visada stipresnis nei vienašalis.<br />
2.2.1.5 Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą<br />
Net jei yra įtvirtinta būtinybė veikti skubiai, sudaryta koordinacinė grupė, suformuota<br />
pokyčių vizija, kuri yra daugeliui priimtina ir suprantama, vis vien daugybė kliūčių gali<br />
trukdyti darbuotojams <strong>įgyvendinti</strong> pokyčius. Penktos pakopos tikslas ir yra suteikti<br />
tarnautojams įgaliojimus plėtoti įvairią veiklą, būtiną vizijos įgyvendinimui.<br />
Tai keturi svarbūs dalykai: struktūros, įgūdžiai, sistemos ir kontrolė, kurie daro<br />
didžiulią įtaką visų darbuotojų veiklai.<br />
Įgaliojimų suteikimo darbuotojams barjerai<br />
Esančios formalios struktūros<br />
apsunkina veiklą<br />
Darbuotojai jau supranta viziją ir<br />
Vadovai varžo<br />
nori, kad ji būtų įgyvendinta,<br />
Reikalingų įgūdžių stoka<br />
naujos vizijos tačiau yra įsprausti į kampą<br />
trukdo darbui<br />
įgyvendinimą<br />
Personalo formavimo ir<br />
turimos informacijos sistemos<br />
apsunkina veiklą<br />
Jeigu pertvarkant organizaciją pavyksta sėkmingai įveikti šiuos keturis barjerus, tai bus<br />
sudarytos visos prielaidos darbuotojams, gavus reikiamus įgalinimus, efektyviai taikyti<br />
naujoves.<br />
Norėtume atkreipti dėmesį į dažnai organizacijose pasitaikančias struktūrines priežastis,<br />
trukdančias efektyviam darbui. Akivaizdu, kad šiuos kliuvinius reikia taip pat įveikti.<br />
Kaip struktūra gali trukdyti vizijos siekiams<br />
ĮGYVENDINANT<br />
BŪTI<br />
VIZIJĄ, TURI<br />
Koncentruotas dėmesys į žmogų<br />
STRUKTŪRA<br />
Organizacija išskirsto išteklius į<br />
procesus ir pačias paslaugas<br />
Didesnė atsakomybė suteikta Kai kurie vidurinės grandies vadovai<br />
33
žemesnės grandies darbuotojams imasi prognozuoti įvykius iš anksto ir<br />
tuo pačiu kritikuoja darbuotojus<br />
Didinamas veiklos efektyvumas kartu Didelis personalas organizacijoje<br />
mažinant išlaidas<br />
sunaudoja daug lėšų nuolat<br />
inicijuojant brangias procedūras bei<br />
programas<br />
Spartinimi visi darbai Funkciškai nepriklausomi asmenys<br />
nebendrauja, todėl lėtina visą procesą<br />
Net ir pasirinkus keletą organizacijų, kurios jau pasiryžo eiti veiklos tobulinimo keliu, bei<br />
padarius žmogiškųjų išteklių tyrimą jose, gali tekti konstatuoti, kad:<br />
Darbo vertinimo sistemos iš esmės nieko nepasako apie santykį su gyventoju, nors tai jis<br />
naujos vizijos centre.<br />
Padėtį keičiantys sprendimai daugiau pagrįsti siekiu nedaryti klaidų vietoj to, kad būtų<br />
padaryti naudingi pokyčiai.<br />
Darbuotojų paaukštinimas labai subjektyvus ir geriausiu atveju yra menkai susijęs su<br />
pastangomis <strong>įgyvendinti</strong> pokyčius.<br />
Įdarbinimo sistema atsilieka ir tik labai nežymiai remia permainas.<br />
Norint atverti didžiulį jėgų šaltinį, tiesiog būtina įgalinti žmones <strong>įgyvendinti</strong> pokyčius, tai<br />
yra:<br />
Aiškinti darbuotojams vizijos pagrįstumą: Jeigu darbuotojai bendrai sieks tikslo, bus<br />
lengviau inicijuoti veiksmus šiam tikslui pasiekti.<br />
Suderinti struktūras su vizija: Nesuderintos struktūros yra kliuviniai reikalingai veiklai<br />
plėtoti.<br />
Sudaryti darbuotojams sąlygas mokymuisi: Be tinkamų įgūdžių ir požiūrių žmonės jaučiasi<br />
bejėgiai.<br />
Suderinti informacijos ir personalo sistemas su vizija: Nesuderintos sistemos taip pat<br />
trukdo reikalingai veiklai.<br />
Kalbėtis su vadovais, kurie trukdo reikalingoms permainoms: Niekas taip nesulaiko žmonių<br />
<strong>kaip</strong> blogas vadovas.<br />
2.2.1.6 Greitų (tarpinių) laimėjimų siekimas<br />
Strateginio plano įgyvendinimas trunka pakankamai ilgą laikotarpį, todėl ypač svarbu<br />
yra parodyti darbuotojams pasirinkto kelio sėkmę, būtinumą ir naudą. Tuo būdu vadovai turi<br />
planuoti tarpinius, t. y. greitus laimėjimus darbuotojų naujoms iniciatyvoms palaikyti.<br />
Tinkamai pasirinktas greitas laimėjimas paprastai pasižymi bent trimis šiomis<br />
savybėmis:<br />
• Jis turi būti akivaizdus, nes darbuotojai patys mato, ar rezultatas tikras, ar tik<br />
“išpūstas muilo burbulas”.<br />
• Nedviprasmiškas, jo būtinumas yra neginčytinas.<br />
• Akivaizdžiai susijęs su permainų procesu.<br />
34
Teigiama greitų laimėjimų įtaka veiklos pokyčiams yra akivaizdi jiems kartojantis kas<br />
vieneri – dveji metai.<br />
Paprastai greitų laimėjimų vaidmuo yra:<br />
Pagirti pokyčių vykdytojus: Po sunkaus darbo teigiamas įvertinimas pakelia nuotaiką ir<br />
suteikia motyvaciją.<br />
Padėti suderinti viziją ir strategijas: Greiti laimėjimai suteikia koordinacinei grupei<br />
konkrečių duomenų apie jos idėjų gyvybingumą.<br />
Įveikti cinikus ir sau dirbančius prieštarautojus: Matant aiškų darbo pagerėjimą žmonėms<br />
sudėtinga blokuoti reikalingas permainas.<br />
Įtraukti vidutinio lygio vadovus: Ant aukštesnio hierarchijos laiptelio stovintiems vadovams<br />
pateikiami įrodymai, jog permainos vyksta.<br />
Sukurti varomąją jėgą: Neutralūs asmenys tampa rėmėjais, o nenorintys padėti – aktyviais<br />
pagalbininkais ir t.t.<br />
Sistemingai derinant biudžetą nustatytų tikslų siekimui, kuriant veiksmų <strong>planus</strong>,<br />
organizuojant įgyvendinimo ir kontrolės procesus – visa tai reikiamo valdymo esmė.<br />
Lyderiai yra pagrindinės asmenybės, dedančios didžiules pastangas kaitai pradėti ir ją tęsti.<br />
Tačiau nei geri vadybininkai, nei lyderiai atskirai paėmus neužtikrins stabilios kaitos eigos.<br />
Norint <strong>įgyvendinti</strong> sėkmingus pokyčius organizacijoje panaudojant greitų laimėjimų seką,<br />
būtina taikyti akivaizdžiai svarbų principą - subalansuoti vadovavimą (lyderiavimą) su<br />
valdymu (vadyba).<br />
Ryšys tarp vadovavimo, valdymo, greitų rezultatų ir sėkmingos transformacijos<br />
Vadovavimas<br />
++<br />
Transformacijos procesas<br />
gali būti sėkmingas kurį<br />
laiką, bet dažnai žlunga, kai<br />
greiti laimėjimai tampa<br />
permainingais.<br />
+<br />
Tikros transformacijos<br />
procesas tiesiog nevyksta.<br />
Visi transformacijos<br />
procesai labai sėkmingi, jie<br />
vyksta tik derinant gerą<br />
vadovavimą su geru<br />
valdymu.<br />
Greitų rezultatų galima<br />
pasiekti,t.y.mažinant<br />
išlaidas, darant struktūros<br />
pakeitimus ir pan. Tačiau<br />
tikros permainų programos<br />
sunkiai pradedamos, ir<br />
ilgalaikiai pokyčiai retai<br />
įgyvendinami.<br />
0 + ++<br />
Valdymas<br />
35
2.2.1.7 Laimėjimų įtvirtinimas ir dar didesnių pokyčių įgyvendinimas<br />
Įvertinus daugelio organizacijų daromus pokyčius, galima konstatuoti: jeigu tik bus<br />
atsipalaiduota iki galo neatlikus reikiamų darbų, kritinis kaitos momentas gali būti praleistas<br />
ir seks regresas.<br />
Organizacijose gyvuoja pakankamai daug tarpusavyje susijusių vidinių sistemų. Norint daryti<br />
poveikį bent vienai jų, sistemų sąsajos vers įtakoti šias sistemas vienu metu. Tai yra ypač<br />
sunku ir sudėtinga. Todėl akivaizdu, jog šiuo atveju reikėtų pašalinti nereikalingas sistemų<br />
tarpusavio priklausomybes.<br />
Sėkmingas esminių pokyčių įgyvendinimas<br />
Kuo daugiau permainų: Koordinacinė grupe pasitikima, nes per trumpą laiką pasiekti<br />
laimėjimai, todėl ji gali vykdyti papildomus ir didesnius pokyčių projektus.<br />
Daugiau pagalbos: Įtraukiami, skatinami ir ugdomi nauji žmonės, kurie padėtų <strong>įgyvendinti</strong><br />
visas permainas.<br />
Vadovavimas: Vadovai sutelkia dėmesį ties bendro tikslo aiškumu visame procese ir<br />
būtinumo veikti akcentavimu.<br />
Projekto valdymas ir vadovavimas iš apačios: Ant žemesnio hierarchijos laiptelio esantys<br />
darbuotojai vadovauja ir valdo konkrečius projektus.<br />
Nereikalingų tarpusavio priklausomybių šalinimas: Kad palengvinti permainas šiuo metu ir<br />
ateityje, vadovai identifikuoja nereikalingas tarpusavio priklausomybes ir jas šalina.<br />
2.2.1.8 Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią?<br />
Kultūra remiasi daugelio žmonių bendrai pripažįstamomis vertybėmis ir jų elgsenos<br />
normomis. Vertybės yra svarbūs daugelio žmonių tikslai ir bendri supratimai. Veiklos grupės<br />
(komandos) gali išlaikyti bendrą elgseną net ir tuomet, kai pasikeičia tos grupės nariai.<br />
Elgsenos normos yra bendri veiklos keliai grupėse, kurie išmoko naujus darbuotojus jau<br />
esančių patirčių.<br />
Reikėtų paminėti, kad tos socialinės jėgos, kurias apima bendra organizacijos kultūra,<br />
labai stipriai įtakoja kiekvieną dirbantįjį joje. Kultūra iš tikrųjų yra labai svarbi, nes dėl jos<br />
įtakos, taip pat dėl sunkaus apčiuopiamumo tiesiog sunkiai keičiama. O bendros vertybės<br />
kurios yra labiau kultūroje įsišaknijusios, dar sunkiau įtakojamos ir keičiamos, negu elgesio<br />
normos.<br />
36
Organizacijos kultūros komponentai: kai kurie pavyzdžiai<br />
Sunkiai apčiuopiama Sunku pakeisti<br />
GRUPĖS ELGESYS<br />
Darbuotojai greitai reaguoja į paslaugų gavėjų<br />
pageidavimus.<br />
Į sprendimų priėmimo procesą vadovai<br />
įtraukia žemesnės grandies darbuotojus.<br />
Vadovai kartais dirba bent vieną papildomą<br />
valandą pasibaigus darbo dienai.<br />
BENDROS VERTYBĖS<br />
Vadovai ir darbuotojai rūpinasi paslaugų<br />
gavėjais.<br />
Vadovai teikia pirmenybę ilgalaikės skolos<br />
aptarnavimui.<br />
Darbuotojams labiau rūpi kokybė, nei kiekybė<br />
Neapčiuopiama Labai sunku pakeisti<br />
Kultūra organizacijoje turi galią dėl šių trijų svarbiausių priežasčių:<br />
1. Dirba labai gerai parinkti ir parengti asmenys.<br />
2. Kultūra pasireiškia per šimtų arba tūkstančių žmonių veiksmus.<br />
3. Visa tai vyksta be sąmoningo tikslo ir todėl yra sunku tam prieštarauti ar netgi diskutuoti.<br />
Ką turėtų daryti vadovai, norėdami naujais metodais pakeisti senąją kultūrą? Trumpai:<br />
1. Daug aiškinti apie faktus, rodančius, kodėl darbo pagerėjimas yra susijęs su jų naujaisais<br />
veiklos metodais.<br />
2. Daug kalbėti apie tai, iš kur atėjo senoji kultūra ir kodėl yra organizacijai jau nebe<br />
naudinga.<br />
3. Įsitikinti, jog priimant naujus darbuotojus nėra reikalo slapta juos tikrinti, <strong>kaip</strong> tai buvo<br />
priimta pagal senas normas ir vertybes.<br />
4. Neskatinti tų, kurie nepritarė naujajai tvarkai.<br />
5. Įsitikinti, jog svarstomi nauji kandidatai, turintys keisti organizaciją, nieko neišsaugojo iš<br />
planinės-stagnacinės eros kultūros.<br />
Darbuotojų laikysena ir elgsena paprastai ima keistis dar pradiniame transformacijos<br />
procese. Tačiau pokyčiai kultūroje įvyksta paskiausiai. Todėl, jeigu tektų kur nors išgirsti, kad<br />
siekiant organizaciją restruktūrizuoti, pertvarkyti ar pakeisti strategines veiklos kryptis, pirmu<br />
žingsniu buvo “keičiama kultūra” - reiškia, jog buvo nueita klaidingu keliu.<br />
37
Pokyčių diegimas kultūroje<br />
Įvyksta paskiausiai, bet ne pirmiausiai: Daugelis normų ir bendrų vertybių keičiasi<br />
transformacijos proceso pabaigoje.<br />
Priklauso nuo veiklos rezultatų: Nauji požiūriai paprastai prigyja kultūroje tik tada, kai<br />
būna visiškai aišku, jog jie pasiteisina ir yra geresni už senuosius metodus.<br />
Reikalauja daug išaiškinimų: Be nurodymų žodžiu bei paramos žmonės dažnai nenoriai<br />
pripažįsta naujos praktikos pagrįstumą.<br />
Gali prireikti keisti darbuotojus: Kartais vienintelis būdas pakeisti kultūrą yra pakeisti<br />
pagrindinius darbuotojus.<br />
Sprendimai dėl tęstinumo labai svarbūs: Jeigu darbuotojų skatinimo procesai nederinami<br />
su naujaisiais metodais, senoji kultūra išliks ir gali dar sutvirtėti.<br />
38
3. STRATEGINIO PLANO ĮGYVENDINIMAS.<br />
3.1 Institucijos strateginis planavimas<br />
Apie savivaldybių vaidmenį, galimybes ir funkcijas rengiant miestų ir rajonų <strong>strateginius</strong><br />
<strong>planus</strong> galima pasiskaityti aukščiau pateiktoje medžiagoje ir šiame rinkinyje apskritai. Šiame<br />
skirsnyje pabandysime aptarti veiksmus, kuriuos savivaldybė turi atlikti parengdama ir<br />
įgyvendindama savo, <strong>kaip</strong> institucijos, veiklos strateginį planą tam, kad būtų įgyvendintas<br />
parengtas miesto ar <strong>rajono</strong> Strateginis planas, suprantamas <strong>kaip</strong> visų miesto/<strong>rajono</strong> verslininkų,<br />
socialinių grupių, nevyriausybinių organizacijų, savivaldos institucijų ir visų kitų suinteresuotų<br />
socialinių partnerių <strong>kaip</strong> dokumentas, numatantis miesto/<strong>rajono</strong> plėtros viziją, tikslus, uždavinius,<br />
rezultatus. Savivaldybė turėtų būti pagrindinis Strateginio plano rengimo iniciatorius ir<br />
organizatorius. Todėl yra svarbu ne tik parengti Strateginį plėtros planą, bet numatyti ir planuoti,<br />
kokie nauji reikalavimai iškils Savivaldybės padaliniams ir kiekvienam konkrečiam darbuotojui.<br />
Nuo visų savivaldybės darbuotojų iniciatyvos ir suinteresuotumo priklauso, ar parengtas veiksmų<br />
planas bus realus ir įgyvendinamas, ar tik formalus. Todėl vienas iš svarbiausių strateginio veiksmų<br />
plano parengimo ir sėkmingo įgyvendinimo faktorių yra kuo didesnio darbuotojų skaičiaus<br />
įtraukimas į plano rengimą. Reikia, kad darbuotojai įsisamonintų, kad jų darbo planavimas ir<br />
pasiektų rezultatų įvertinimas turės skirtis lyginant su situacija, kurioje jie buvo prieš pradedant<br />
rengti <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong>.<br />
Suprantama, kad Lietuvoje savivaldybės dar tik pradeda rengti <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong>.<br />
Strateginio planavimo ir sąvokos yra skirtingai suprantamos Lietuvos Respublikos vyriausybėje,<br />
ministerijose ir joms pavaldžiose institucijose bei savivaldybėse. Vienur strateginis planavimas<br />
suvokiamas <strong>kaip</strong> poreikis parengti nacionalinį plėtros planą, kitur – regionų plėtros <strong>planus</strong>, dar kitur<br />
- <strong>kaip</strong> atskiros ūkio šakos plėtros <strong>planus</strong>, kitose institucijose – institucijos, <strong>kaip</strong> įmonės veiklos<br />
optimizavimo <strong>planus</strong>.<br />
Pvz. taip yra Lietuvos Respublikos ūkio ministerijoje – yra parengtas ministerijos veiklos<br />
strateginis trimetis planas, kuris faktiškai numato veiksmus, kuriuos turi atlikti ministerijos<br />
padaliniai ir jai pavaldžios institucijos tam, kad <strong>įgyvendinti</strong> numatytas prioritetines programas ir<br />
valdymo funkcijas. Lygiagrečiai yra rengiamos ūkio šakų plėtros strategijos, kuriose numatomos<br />
priemonės konkrečioms Lietuvos ūkio šakoms plėtoti ir pan.<br />
Kitose ministerijose yra analogiškai – rengiami planai ir programos atskiriems sektoriams<br />
plėtoti ir, vadovaujantis Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos Respublikos valdymo<br />
reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50 “Dėl strateginio<br />
planavimo metodikos patvirtinimo”, rengiami strateginiai ministerijų veiklos planai. Juose faktiškai<br />
numatomi šaltiniai, veiksmai ir rezultatai, kuriuos ministerijų padaliniai turi gauti, <strong>įgyvendinti</strong> ir<br />
pasiekti. Šių planų sutrumpintas versijas galima rasti daugumos ministerijų interneto tinklalapiuose.<br />
Parengti planai yra teikiami Vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo skyriui. Tai<br />
yra pagrindinė Vyriausybės institucijų strateginių veiklos planų koordinavimo institucija. Jos<br />
funkcijos yra šios:<br />
1. Rengti ir teikti Vyriausybei ar Ministrui Pirmininkui išvadas ir pasiūlymus dėl:<br />
- strateginio planavimo proceso tobulinimo,<br />
- asignavimų valdytojų strateginių planų rengimo,<br />
- asignavimų valdytojų strateginių planų įgyvendinimo,<br />
- Vyriausybės prioritetinių tikslų finansavimo, jų įgyvendinimo,
- asignavimų valdytojų veiklos planų atitikimo Vyriausybės nustatytiems<br />
strateginiams tikslams,<br />
- racionalaus biudžeto lėšų naudojimo,<br />
- asignavimų valdytojų vykdomų programų (priemonių) tikslingumo;<br />
2. Koordinuoja asignavimų valdytojų strateginių planų rengimą visuose etapuose;<br />
3. Teikia asignavimų valdytojams metodinę pagalbą strateginio planavimo srityje (rengiant<br />
<strong>planus</strong>, teikiant ataskaitas, vertinant programų rezultatus ir kt.;<br />
4. Organizuoja teikiamų programų įgyvendinimo ataskaitų svarstymą Vyriausybės ar jos<br />
komitetų posėdžiuose;<br />
5. Apibendrina ministerijų bei joms pavaldžių institucijų pagrindines veiklos kryptis ir<br />
siekiamus rezultatus;<br />
6. Padeda Vyriausybės strateginio planavimo komitetui (prireikus ir “Saulėlydžio” komisijai)<br />
organizuoti darbą:<br />
- darbotvarkių sudarymas,<br />
- medţiagos parengimas,<br />
- dalyvausiančių asmenų informavimas,<br />
- komiteto narių informavimas,<br />
- posėdžių protokolavimas,<br />
- sprendimų projektų rengimas,<br />
- sprendimų redagavimas,<br />
- išsiuntimas suinteresuotoms institucijoms,<br />
- sprendimų įgyvendinimo monitoringas.<br />
Sprendžiant pagal aukščiau išvardintas funkcijas Vyriausybės kanceliarijos Strateginio<br />
planavimo skyrius yra koordinuojanti, analizuojanti, apibendrinanti ir parengianti institucija<br />
rengiant Vyriausybės veiklos strateginį planą. Tačiau reikia pažymėti, kad visos šios funkcijos<br />
susijusios daugiausia su technine veikla ir specialistų, dirbančių skyriuje bei pakviestų samdomų<br />
konsultantų ar ekspertų iš šalies, įvertinimu ar rekomendacijomis.<br />
Sprendimų priėmimo teisė yra paliekama politikams – Strateginio planavimo komitetui,<br />
kuris sudarytas iš vyriausybės politinio pasitikėjimo valstybės tarnautojų – ministrų, viceministrų ir<br />
vyriausybės kanceliarijos darbuotojų. Tačiau ir komisijos balsas yra tik rekomendacinis ar<br />
patariamasis. Strateginio planavimo komisijos patvirtintus sprendimus turi tvirtinti Vyriausybė.<br />
Vyriausybei patvirtinus, visi su biudžetu susiję klausimai vadovaujantis pakankamai sudėtingais ir<br />
komplikuotais biudžeto įstatymais, yra tvirtinami Seime.<br />
Šiuo metu Lietuvoje dar nėra parengtos vieningos Strateginio planavimo tvarkos<br />
savivaldybėms. Aišku, kad kiekviena savivaldybė gali pati pasirinkti būdus ar metodikas, kuriomis<br />
vadovaujantis rengs, įgyvendins ir vertins Strateginius <strong>planus</strong>. Kiekviena savivaldybė gali rengti<br />
<strong>planus</strong> pati, gali samdyti konsultantus, kurie organizuotų Strateginių planų rengimą, įgyvendinimą<br />
ir įvertinimą arba atskirus etapus ir gali pasirinkti mažiausiai pastangų reikalaujantį, bet brangiausią<br />
būdą – samdyti konsultantus visiems Strateginio plano etapams.<br />
Kuris būdas efektyviausias – sunku vienareikšmiškai nustatyti. Galima spręsti, kad<br />
daugumai savivaldybių vis tiktai yra reikalingi konsultantai. Tai susiję tiek su šiuo metu<br />
3
vyraujančiu darbo stiliumi savivaldybėse, tiek su nepakankama specialistų kvalifikacija, tiek su<br />
visiškai normaliu ir įprastu darbuotojų priešinimusi permainoms ir naujiems reikalavimams.<br />
Kita svarbi gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra ta, kad būtinas proceso variklis –<br />
pageidautina aukščiausiojo savivaldybės valdžios atstovas (meras, administratorius ar Tarybos<br />
komiteto pirmininkas), kuris būtų neformaliai suinteresuotas tiek procesu, tiek rezultatais. Jeigu<br />
savivaldybėje nebus tokio “užsidegusio” žmogaus – Strateginis planas bus parengtas formaliai ir<br />
daugumoje atvejų nebus įgyvendinamas arba, geriausiu atveju, nepasiseks jo <strong>įgyvendinti</strong> realiame<br />
gyvenime ir jis liks tik popieriniu projektu, gulinčiu kieno nors stalčiuje.<br />
Ko gero pati pagrindinė gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra kuo didesnio<br />
savivaldybės darbuotojų skaičiaus, o ideali – visų savivaldybės darbuotojų įtraukimas į Strateginio<br />
plano rengimą, nežiūrint į tai, ar bus rengiamas miesto/<strong>rajono</strong> Strateginis socialinės ekonominės<br />
plėtros planas ar savivaldybės veiklos Strateginis planas. Jeigu planą, vadovaudamiesi jiems<br />
žinomomis metodikomis ir būdais, parengs konsultantai neįtraukdami savivaldybės darbuotojų ir,<br />
jeigu rengiamas miesto/<strong>rajono</strong> socialinės ekonominės plėtros Strateginis planas, kuo didesnio ir<br />
viso įmanomo socialinių partnerių skaičiaus, tas planas taip pat gali atsidurti viename arba keliuose<br />
stalčiuose.<br />
Pagrindiniai momentai, į kuriuos reikia atsižvelgti įgyvendinant strateginį valdymą<br />
savivaldybėse išdėstyti sekančiame skirsnyje.<br />
Valstybinių institucijų, bandžiusų taikyti strateginį valdymą , patirtis<br />
1. Reikia nuolat tobulinti planavimo procesus, kai paaiškėja, kas nelabai tinka ar nelabai<br />
pavyksta.<br />
2. Situacijos analizės stadijoje reikia neapsiriboti vien tik tuo, <strong>kaip</strong> patobulinti<br />
nusistovėjusią praktiką. Reiktų gerai apsižiūrėti, ar nereikia keisti anksčiau nustatytų prioritetų.<br />
Reiktų apsvarstyti radikalesnius ketinimus. Tam žmonės sunkiai pasiduoda, jiems reikia daugiau<br />
laiko.<br />
3. Pirmą kartą taikant strateginį planavimą nereikia persistengti ir būti per daug<br />
ambicingais. Žmonės paprastai išmoksta tik veikdami, darydami klaidas. Iš pradžių visi darbai<br />
turėtų būti labiau centralizuojami (pvz. Vadovai darbuotojams padeda rengti <strong>planus</strong>). Tai atims<br />
daugiau laiko negu anksčiau. Tačiau nereiktų manyti, kad centralizuota veikla turėtų tęstis amžinai.<br />
Kai jau darbuotojai įgyja vis daugiau patirties, tada jiems reikia deleguoti daugiau atsakomybės.<br />
4. Neįmanoma visko numatyti, kiek bus sugaišta laiko planuojant, kiek problemų bus<br />
surasta, todėl planavimas turi vykti laisvai ir lanksčiai.<br />
5. Situacijos analizės metu paprastai apsiribojama diskusijomis ir retai naudojami tikslūs<br />
analitiniai duomenys. Siekdamos to išvengti institucijos parastai įkuria analizės padalinius, kad<br />
sprendimus priimantys vadovai būtų aprūpinami patikimais duomenimis.<br />
6. Kartais bandoma <strong>strateginius</strong> tikslus kelti iš jau esamų operatyvinių tikslų. Tai rodo<br />
sunkumą atsiriboti nuo to, kas jau įprasta. Strateginiai tikslai kasmet turi būti peržiūrimi nukreipiant<br />
juos į išryškintas naujas problemas.<br />
4
7. Valstybinės institucijos turi mažiau pasirinkimo, negu privatus sektorius. Paprastai<br />
valstybės tarnautojai turi <strong>įgyvendinti</strong> Vyriausybės, o savivaldybių tarnautojai Vyriausybės ir<br />
Tarybos politiką. Strateginis planavimas turi prasidėti nuo įgaliojimų peržiūrėjimo – ar nevykdo<br />
kokių nors pasikeitimų.<br />
8. Planavimas valstybinėse institucijose trunka ilgiau, negu privačiame sektoriuje, nes<br />
planų pirminiai variantai rengiami gegužės mėnesį. Po apdorojimo Vyriausybėje jie pateikiami<br />
Finansų ministerijai liepos mėnesį. Gruodžio mėnesį (po penkių mėnesių) Finansų ministerija<br />
paskelbia, kiek iš to, kas buvo prašyta, patvirtinama. Planavimas kitiems metams vėl turėtų<br />
prasidėti nuo vasario mėnesio (nes jis gali trukti tris mėnesius).<br />
9. Valstybinės institucijos turi būti atviresnės, negu privatus sektorius. Dažnai jos privalo<br />
viešai skelbti savo <strong>planus</strong>. Tai gali skatinti išvengti įvairaus pobūdžio spaudimo iš aplinkos. Todėl,<br />
pavyzdžiui:<br />
- Kuo labiau miglotai apibūdinami tikslai ir uždaviniai, norint išvengti labai tikslios<br />
atsakomybės už rizikingus tikslus;<br />
- Miglotai apibūdinamos kai kurios strategijos, nenorint, kad kas nors sutrukdytų tikslų<br />
pasiekimui;<br />
- Paslepiamos tam tikros temos, nenorint, kad per ankstyvas atvėrimas paaštrintų<br />
problemas.<br />
Svarbu, kad šis spaudimas “viešiems planams” netrukdytų tinkamai pasirengti tam tikrų<br />
problemų sprendimui. Viešieji planai gali skirtis nuo dokumentų, kurie pateikiami lėšas skirstančiai<br />
institucijai, ir skirtis nuo darbinių dokumentų, naudojamų institucijos viduje.<br />
10. Paprastai didelės institucijos turi planavimo padalinius, kurie padeda vadovams<br />
<strong>įgyvendinti</strong> strateginį valdymą. Išoriniai konsultantai naudingi dviem atvejais:<br />
- strateginio valdymo institucijoje pristatymui, sąvokų, technikų, ryšių paaiškinimui;<br />
- kritiškam viduje suformuluotų idėjų įvertinimui.<br />
Kai kurie valstybės tarnautojai sako, kad jie negali planuoti, nes jie privalo vykdyti<br />
nutarimus iš aukščiau. Tačiau jie gali planuoti, <strong>kaip</strong> organizuoti savo operacijas, kad kuo efektyviau<br />
<strong>įgyvendinti</strong> staiga pasikeitusius nutarimus iš aukščiau. Strateginis valdymas nesumažina<br />
neapibrėžtumo, tačiau jis padeda efektyviai veikti neapibrėžtumo sąlygomis.<br />
Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos misiją.<br />
- Misija stokoja veržlumo ir ambicijos tapti geriausia savivaldybe ar miestu/rajonu tam<br />
tikroje srityje.<br />
- Nesugebėta glaustai (keliais teiginiais – ji turi būti lengvai įsimenama – <strong>kaip</strong> lozungas)<br />
apibūdinti svarbiausią paskirtį ir individualumą.<br />
- Nesugebėta apibūdinti, kuo ši institucija ypatinga. Neišryškinti svarbiausi vartotojai ar<br />
paslaugų gavėjai.<br />
- Misijos teiginys per daug trumpas ir per daug abstraktus.<br />
Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong>.<br />
5
- Neįvardinta misija ir ilgalaikiai tikslai, prie kurių turėtų būti artėjama, vadovaujantis<br />
metiniu veiklos planu.<br />
- Neaišku, kokiais motyvais remiantis strategija buvo suskirstyta į tam tikras sritis,<br />
nenurodant kodėl.<br />
- Nėra situacijos analizės išvadų.<br />
- Nėra konkretaus veiksmų plano su vykdytojais ir reikalingais resursais.<br />
- Strategija skirta tik ką nors tobulinti, gerinti – nėra siekio sukurti tai, ko dar nėra.<br />
- Rengiant planą nedalyvavo interesų grupės ar socialiniai partneriai, kurie galėtų trukdyti<br />
arba padėti plano įgyvendinimui.<br />
- Strateginis planas nesiejamas su biudžetu, be kurio neįmanomas bet koks stambesnio<br />
plano įgyvendinimas.<br />
- Nenumatytas biudžetas šio plano įgyvendinimui, nors viena iš strateginio plano rengimo<br />
priežasčių yra kryptingas ir racionalus biudžeto paskirstymas ilgalaikės vertės<br />
prioritetams.<br />
- Jeigu kuriamas ne pirmas strateginis planas yra neaiškus ryšys tarp praeitų metų ir naujo<br />
plano, nors toks ryšys turėtų egzistuoti.<br />
- Finansiniai ištekliai paskaičiuoti ne visiems darbams, kuriems tokių išteklių reikia.<br />
- Veiklos plane ne kiekvienam uždaviniui numatyti vykdytojai ir terminai.<br />
- Neaiškūs motyvai, kodėl planuojama būtent tokia, o ne kitokia veikla. Neparodytas<br />
ryšys su situacijos analize ir strateginiais tikslais.<br />
- Nelabai aiškus ryšys tarp tikslų ir uždavinių, nors uždaviniai turėtų būti nukreipti į<br />
konkretaus tikslo įgyvendinimą.<br />
Tokia yra sukaupta informacija apie trūkumus, vadovaujantis valstybinių įstaigų (ne tik<br />
ministerijų, kurios tai daro jau tris metus) patirtimi.<br />
Kuo vadovaujantis galima rengti savivaldybės, <strong>kaip</strong> institucijos, strateginį planą.<br />
Įsijungus Internete Lilex’o arba Seimo teisinių dokumentų paiešką ir įvedus žodį “strateg”<br />
pavadinime gaunamos nuorodos į 76 dokumentus, o žodžiui “biudžet” – 660 dokumentų. Aišku, ne<br />
visais dokumentais reikia vadovautis, ne visi dokumentai tam skirti. Kai kurie iš jų yra skirti<br />
šakinėms strategijoms, ministerijoms, biudžeto planavimui, paskirstymui ir perskirstymui ir t.t. ir<br />
pan., be to jie yra daug kart papildyti ir pakeisti, kas metais keičiamas biudžeto rodiklių įstatymas,<br />
daug kartų papildomi ar keičiami nutarimai. Realiai egzistuoja tik keli dokumentai, kuriais reikia<br />
vadovautis kuriant savivaldybės veiklos Strateginį planą ir siejant jį su biudžetu.<br />
Realiai rengiant strategiją kiekviena savivaldybė gali pasirinkti tinkamiausią jai rengti<br />
metodiką. Nėra nei vieno teisės akto, kuris nurodytų savivaldybėms, <strong>kaip</strong> reikia rengti strateginį<br />
planą. Yra tik vienas rekomendacinio pobūdžio: Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos<br />
Respublikos valdymo reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymas Nr.<br />
6
112/50 “Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo”. Juo yra patvirtinta Strateginio<br />
planavimo metodika, kurią Lietuvos Respublikos vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo<br />
skyriaus darbuotojai parengė kartu su Kanados konsultantais. Faktiškai metodika apima tik<br />
institucinio veiklos plano parengimą. Vadovaujantis šia metodika ministerijos jau treji metai<br />
planuoja savo darbą pagal šią metodiką. Per pirmuosius du metus ministerijų darbuotojai mokėsi<br />
rengti bendrus ir savo padalinių veiklos <strong>planus</strong> ir juos išmoko rengti. Pastarųjų 2000 m. ministerijų<br />
Strateginiai planai jau yra susieti su biudžetu – tai yra pirmas bandymas pereiti prie programinio<br />
biudžeto. Aišku tam reikia atlikti daug pakeitimų ir papildymų visuose teisės aktuose, susijusiuose<br />
su biudžeto rengimu ir įgyvendinimu. Tai yra vienas iš būdų, kurį savivaldybės gali naudoti<br />
rengiant savo veiklos Strateginius <strong>planus</strong>.<br />
Kitas savivaldybėms rekomenduotinas strateginio planavimo dokumentas yra<br />
Lietuvos Respublikos vyriausybės2001 m. gegužės 14 d.nutarimas Nr. 543 “Dėl Lietuvos<br />
Respublikos valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarkos<br />
patvirtinimo”. Šiame dokumente yra patvirtinta Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto ir<br />
savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarka. Tai yra pirmasis dokumentas, kuriame<br />
kalbama ir nurodoma galimybė diegti programinį biudžeto formavimą.<br />
Pagrindiniai dokumentai, susiję su savivaldybių biudžetų formavimu yra šie:<br />
- 1990 liepos 30 d. Lietuvos Respublikos biudžeto sandaros įstatymas Nr.I-430,<br />
- 1997 liepos 2 d Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų nustatymo<br />
metodikos įstatymas Nr.VIII-385,<br />
- 2000 m. gruodžio 19 d Lietuvos Respublikos 2001 metų valstybės biudžeto ir<br />
savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatymas Nr. IX89,<br />
- 2000 m. gruodžio 12 d. Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir<br />
išlyginimą lemiančių rodiklių tvirtinimo 2001, 2002 ir 2003 metams įstatymas Nr.<br />
IX-116,<br />
- Lietuvos Respublikos vyriausybės 2001 m. kovo 1 d. nutarimas Nr. 242 “Dėl<br />
Lietuvos Respublikos 2002 metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų<br />
finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo”,<br />
- Kiti teisės aktai.<br />
- Biudžeto formavimo detalizavimas, aukščiau išvardintų teisės aktų aptarimas ir<br />
įvertinimas nėra Strateginio plano rengimo metodikos tikslas. Tam, kad apibrėžti ir<br />
detaliai aptarti biudžeto formavimą reikia kitokio pobūdžio temos. Biudžeto<br />
formavimas bus paliestas tik tiek, kiek tai susiję su programiniu biudžeto<br />
formavimu.<br />
Žemiau pateikiamos vyriausybės parengta metodika institucijų veiklos Strateginiam<br />
planavimui nėra panacėja. Visos savivaldybės, apskritys ar bet kurios savivaldybių ar apskričių<br />
valdomos institucijos savo Strateginius veiklos <strong>planus</strong> savivaldybės gali rengti pagal:<br />
- savo pačių,<br />
- konsultantų,<br />
- kartu su konsultantais parengtas metodikas,<br />
- adaptavus žemiau pateikiamas arba kitas metodikas<br />
- kitais būdais,<br />
7
Svarbu, kad tai būtų naudingu institucijai, rajonui, miestui, apskričiai bendrąja prasme ir<br />
konkrečiai kiekvienam institucijos darbuotojui ir svarbiausia tiems, kam yra teikiamos paslaugos –<br />
gyventojams.<br />
Žemiau pateikiame siūlomos metodikos su komentarais, <strong>kaip</strong> galima būtų adaptuoti<br />
Lietuvos apskrityse, savivaldybėse ar jų valdomose institucijose.<br />
8
PATVIRTINTA<br />
Lietuvos Respublikos finansų ministro ir<br />
Lietuvos Respublikos valdymo reformų<br />
ir savivaldybių reikalų ministro<br />
2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50<br />
3.2 STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA<br />
PAGRINDINĖS SĄVOKOS<br />
Žodį “Vyriausybė” – galima pakeisti žodžiais “savivaldybės Taryba” arba “savivaldybės<br />
valdomos įmonės valdyba”<br />
Prioritetai - svarbiausios veiklos kryptys, kurias nustato Vyriausybė ir kuriomis vadovaujamasi<br />
rengiant <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> ir biudžetą.<br />
Strategija - strateginio planavimo rezultatas, apimantis institucijos tikslų suformulavimą ir jų<br />
įgyvendinimą.<br />
Strateginis planavimas - ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį<br />
institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, <strong>kaip</strong> efektyviausiai panaudoti turimus bei<br />
planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems<br />
tikslams/prioritetams pasiekti.<br />
Strateginis veiklos planas - dokumentas, kuriame, atsižvelgiant į aplinkos analizę, apibrėžiama<br />
institucijos misija, tikslai ir programos. Strateginiame veiklos plane aprašoma, <strong>kaip</strong> institucija<br />
įgyvendina Vyriausybės <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus, vykdydama programas su turimais biudžeto<br />
asignavimais.<br />
Institucijos misija - trumpai aprašyta institucijos paskirtis, įsipareigojimai, pavedimai ir<br />
visuomenės poreikiai institucijos atžvilgiu.<br />
Institucijos veikla - konkretus institucijos tikslų realizavimo būdas, apimantis uždavinių bei<br />
priemonių jiems <strong>įgyvendinti</strong> numatymą ir praktinį jų įgyvendinimą.<br />
Institucijos strateginiai tikslai - siektinas institucijos ilgalaikis veiklos rezultatas, susijęs su<br />
atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis.<br />
Ilgalaikiai tikslai - siektini rezultatai po penkerių ar daugiau metų.<br />
Vidutinės trukmės tikslai - siektini rezultatai nuo trejų iki penkerių metų.<br />
Trumpalaikiai tikslai - siektini rezultatai per vienerius metus.<br />
Aplinkos analizė - procesas, kurio metu išanalizuojami išorės ir vidaus veiksniai - jų<br />
pranašumai, trūkumai, galimybės ir kliūtys.<br />
Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir<br />
priemonės programai <strong>įgyvendinti</strong> bei laukiamas jos poveikis visuomenei.<br />
Uždavinys - pavestas pasiekti ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai.<br />
Priemonė - pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas kiekybiškai<br />
nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį.<br />
ĮVADAS<br />
Strateginio planavimo komitetas savivaldybėse turėtų būti suformuotas iš pvz. Tarybos komitetų<br />
pirmininkų ir aukščiausio rango administracijos darbuotojų.<br />
Strateginio planavimo poreikis susiformavo siekiant efektyviai <strong>įgyvendinti</strong> viešojo<br />
administravimo, teisinės sistemos ir kitų sričių reformas.<br />
Siekiant institucionalizuoti strateginį planavimą Vyriausybėje 1999 m. balandžio 16 d. Lietuvos<br />
Respublikos Vyriausybės nutarimu Nr. 434 buvo sudarytas strateginio planavimo komitetas.<br />
9
Strateginio planavimo komitetas yra patariamasis organas, kuris rengia pasiūlymus dėl Vyriausybės<br />
politikos strategijos, jos strateginių tikslų/prioritetų bei jų įgyvendinimo, valstybės biudžeto<br />
formavimo ir vykdymo. Komitetą sudaro Ministras Pirmininkas, finansų ministras, socialinės<br />
apsaugos ir darbo ministras, teisingumo ministras, ūkio ministras bei valdymo reformų ir<br />
savivaldybių reikalų ministras. Strateginio planavimo komitetą aptarnauja ir medžiagą svarstyti<br />
teikia LRV kanceliarija ar jos specialus planavimo padalinys.<br />
Tam, kad pradėti rengti <strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong>, savivaldybėse reikia įsteigti Strateginio planavimo<br />
padalinius arba vienam iš padalinių pavesti atlikti Strateginio planavimo funkcijas – organizuoti,<br />
koordinuoti, apmokyti ir pan. Norint, kad Strateginis planavimas vyktų sėkmingai, padalinyje,<br />
atsakingame už strateginį planavimą, turi dirbti kvalifikuoti specialistai, kurie neturi būti apkrauti<br />
papildomais darbais.<br />
Pagal Lietuvos Respublikos 2001 m. valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių<br />
rodiklių projektų rengimo planą, patvirtintą Vyriausybės 2000 m. kovo 6 d. nutarimu Nr. 256,<br />
ministerijos, Vyriausybės įstaigos ir kitos valstybės valdymo institucijos turi parengti institucijų<br />
<strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
Siekiant padėti ministerijoms, Vyriausybės įstaigoms ir kitoms valstybės valdymo institucijoms<br />
parengti <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> ir biudžetų projektus, buvo parengta ši strateginio planavimo<br />
metodika.<br />
Metodika parengta kartu su Kanados strateginio planavimo specialistais.<br />
Pateiktoje metodikoje išdėstoma strateginio planavimo ir biudžeto sudarymo metodologija ir<br />
principai.<br />
Ši metodika padės <strong>įgyvendinti</strong> Lietuvos Respublikos Vyriausybės integruotą planavimo ir<br />
biudžeto formavimo sistemą. Planavimo ir biudžeto formavimo reformą yra įmanoma sėkmingai<br />
<strong>įgyvendinti</strong> tik tada, kai abi reformos vyksta kartu. Kada strateginiai prioritetai pateikiami be<br />
patikimo finansinio plano ir be tvirtų finansinių įsipareigojimų, tada jų įgyvendinimas nėra<br />
sėkmingas.<br />
Jeigu bus rengiamas strateginis planas be integravimosi su biudžetu, tai toks planas bus dar<br />
vienas planas į stalčių.<br />
Integrali planavimo ir biudžeto formavimo sistema grindžiama šiais principais:<br />
- prioritetai;<br />
- skaidrumas;<br />
- padidinta atsakomybė;<br />
- rezultatai;<br />
- subalansuotas iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų planavimas;<br />
- nuolatinis tobulinimas.<br />
STRATEGINIO PLANAVIMO ESMĖ<br />
Žodis “institucijos” gali būti suprantamas <strong>kaip</strong> “savivaldybės padalinio – departamento,<br />
skyriaus ar įmonės”<br />
Strateginis planavimas vykdomas Vyriausybės ir institucijos lygiais. Vyriausybės pradinis<br />
planavimo etapas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų / prioritetų bei fiskalinių gairių<br />
nustatymu.<br />
10
Pirmas Strateginio planavimo etapas turi prasidėti savivaldybės Tarybai nustačius prioritetus ir<br />
padaliniui, atsakingam už biudžeto formavimą, pateikus fiskalinių gairių projektą. Suprantama, kad<br />
savivaldybė negali nustatyti fiskalinių gairių tokiu tikslumu, <strong>kaip</strong> Vyriausybė, nes Finansų<br />
ministerija, ruošdama Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir išlyginimą<br />
lemiančių rodiklių tvirtinimo XXXX, XXXX ir XXXX metams įstatymo, Lietuvos Respublikos<br />
vyriausybės nutarimo “Dėl Lietuvos Respublikos XXXX metų valstybės biudžeto ir savivaldybių<br />
biudžetų finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo” ir kitus susijusius teisės aktų<br />
projektus gali ženkliai pakoreguoti savivaldybės fiskalines gaires.<br />
VYRIAUSYBĖS STRATEGINIAI TIKSLAI/ PRIORITETAI<br />
Kiekvienų metų pradžioje Vyriausybė turėtų peržiūrėti savo <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus ir<br />
nuspręsti, ar reikalingi pakeitimai.<br />
Strateginiai tikslai/prioritetai nustatomi remiantis Vyriausybės programa ir atsižvelgiant į<br />
Lietuvos pasirengimo Europos Sąjungos (ES) narystei programos (NAPP) prioritetus, Pasirengimo<br />
narystei veiksmų planą (NATO), nacionalinį socialinės-ekonominės plėtros planą bei kitas<br />
ilgalaikes nacionalines programas.<br />
Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai nusakomi <strong>kaip</strong> veiklos kryptys (pvz., kova su<br />
nusikalstamumu), <strong>kaip</strong> tikslai (pvz., tapti ES nare), <strong>kaip</strong> uždaviniai (pvz., pasiekti N% bedarbystės<br />
sumažėjimą). Faktiškai veiklos sritys, tikslai arba uždaviniai yra valstybės vizijos dalis arba to<br />
laikotarpio valstybės vertybės.<br />
Vyriausybės <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus lemia:<br />
- politinė programa, pateikta rinkimų kampanijos metu ir vėliau išreikšta Seimo patvirtintoje<br />
Vyriausybės Programoje;<br />
- Vyriausybės iniciatyva atliktų specialių tyrimų rezultatai; tarptautinės sutartys (pvz., su ES,<br />
Tarptautiniu valiutos fondu);<br />
- išorinės aplinkos, ypač ekonomikos, pakitimai.<br />
Nustatant Vyriausybės <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus yra išlaikomas Vyriausybės politikos<br />
tęstinumas. Pavyzdžiui, Lietuvos pastangos prisijungti prie ES ir NATO yra daugiametė<br />
nacionalinė strategija.<br />
Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai atsispindi institucijų strateginiuose veiklos planuose<br />
bei vykdomose programose. Institucijų požiūriu Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai yra<br />
svarbūs, nes nurodo, kuria kryptimi ir <strong>kaip</strong> reikia planuoti institucijų veiklą.<br />
Savivaldybėse prioritetus turėtų tvirtinti savivaldybės Taryba. Būdų <strong>kaip</strong> juos patvirtinti tiek<br />
teorijoje, tiek praktikoje yra daug. Svarbiausia, kad kuo daugiau politinių partijų, verslą<br />
vienijančių organizacijų, ir kitų socialinių partnerių atstovų turėtų galimybę dalyvauti nustatant<br />
prioritetines kryptis. Tai yra viena iš pagrindinio strateginio plano tęstinumo sąlygų. Gali būti, kad,<br />
jei po rinkimų pasikeis situacija Taryboje, tai keisis būdai, <strong>kaip</strong> tuos prioritetus <strong>įgyvendinti</strong>, bet<br />
patys prioritetai jau nesikeis, <strong>kaip</strong> kad būdavo daugumoje Lietuvos savivaldybių.<br />
FISKALINIS PLANAS<br />
Daugumos savivaldybių biudžetų finansiniai rodikliai nesikeičia arba keičiasi mažai, todėl<br />
galima apytiksliai planuoti biudžetą, įvertinant “pesimistinį” ir “optimistinį” variantus.Skolinimosi<br />
galimybės taip pat priklauso nuo skolinimosi limitų (dauguma savivaldybių jau pasiekę ir viršija<br />
nustatytus limitus), galimybių įtraukti investicijų projektus į Valstybės investicijų programą,<br />
obligacijų išleidimo ir pan.<br />
11
Prieš pradedant rengti fiskalinį planą, yra rengiama trejų metų ekonominė prognozė dėl<br />
pagrindinių ekonominių rodiklių - BVP, infliacijos, užimtumo bei kitų rodiklių, kurie yra ypač<br />
svarbūs įvertinant pajamas iš mokesčių. Prognozėje turi būti “optimistinis” ir “pesimistinis”<br />
variantai bei skirtingų variantų prielaidos. Jeigu įplaukų prognozė, kuria remiasi planas, yra per<br />
daug optimistinė, institucijoms gali tekti peržiūrėti veiklos <strong>planus</strong> sumažinant išlaidas.<br />
Fiskaliniame plane nurodoma, kokia yra ekonominė ir fiskalinė Vyriausybės perspektyva,<br />
kokios gali būti pajamos ir išlaidos per ateinančius trejus metus; koks gali būti deficitas ir kiek<br />
reikės skolintis. Plane pateikta Vyriausybės pozicija fiskalinių tikslų ir strateginių prioritetų<br />
atžvilgiu bei prognozuojama, <strong>kaip</strong> bus įgyvendinami tikslai. Siekiant užsibrėžtų tikslų siūloma<br />
fiskalinė strategija, į kurią įeina siekiamas pajamų ir išlaidų lygis bei nacionalinio biudžeto<br />
balansas. Strategijoje taip pat gali būti nurodomi konkretūs tikslai mokesčių politikos ir išlaidų<br />
srityje. Paprastai galimos trys alternatyvos: padidinti biudžeto pajamas, sumažinti išlaidas ar<br />
padidinti deficitą.<br />
Vyriausybei yra svarbu atsižvelgti į numatomas papildomas išlaidas, susijusias su Vyriausybės<br />
strateginių tikslų/prioritetų įgyvendinimu.<br />
Analizuojant informaciją apie šias papildomas išlaidas gali būti siūloma institucijoms žymiai<br />
sumažinti kitų programų išlaidas. Institucijos turės pakoreguoti savo <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> bei<br />
programas.<br />
Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina:<br />
- institucijų pakoreguotas bazinis biudžetas (bazinis finansavimo lygis arba bazinės išlaidos yra<br />
biudžeto finansuojamų institucijų programų bei priemonių lėšų poreikis, užtikrinantis nuolatinių<br />
neišplečiamų programų ir funkcijų vykdymą);<br />
- papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės strateginiams tikslams/prioritetams <strong>įgyvendinti</strong>;<br />
- lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti.<br />
Institucijų planavimo rodikliai yra labai svarbūs, nes nurodo turimų lėšų sumas bei išlaidų<br />
mažinimo galimybes.<br />
Remiantis fiskaliniu planu numatomos asignavimų apimtys kiekvienai institucijai, jų pagrindu<br />
bus sudaromi strateginiai veiklos planai ir programos.<br />
INSTITUCIJOS STRATEGINIS PLANAVIMAS<br />
Savivaldybėse institucinis planavimas turėtų būti suprantamas <strong>kaip</strong> departamentų ir skyrių<br />
darbo planavimas trims metams.<br />
Vyriausybei nustačius <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus bei fiskalines gaires, prasideda kitas<br />
strateginio planavimo procesas institucijos lygmeniu. Institucija, remdamasi prognozėmis bei<br />
įvertindama aplinką, t.y. esamus politinius, ekonominius-finansinius, socialinius ir technologinius<br />
veiksnius, numato savo misiją (paskirtį), ilgalaikius tikslus, jų pasiekimo strategijas bei išteklius<br />
tikslams pasiekti bei rengia <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
Strateginis planavimas yra ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį<br />
institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, <strong>kaip</strong> efektyviausiai panaudoti turimus bei<br />
planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems<br />
tikslams pasiekti. Institucijos ištekliai ir veikla planuojama taip, kad būtų pasiektas rezultatas.<br />
Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti institucijos veiklą tiek dabarties, tiek<br />
ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad institucija sėkmingai įgyvendintų savo<br />
misiją.<br />
Strateginis planavimas, susiejantis institucijos dabartinius ir ateities uždavinius, išteklius bei<br />
veiklą, teikia institucijai daug privalumų:<br />
- galimybę analizuoti ir vertinti instituciją <strong>kaip</strong> sistemą ir siekti, kad visi jos padaliniai siektų<br />
užsibrėžtų tikslų;<br />
12
- aiškiau suvokti institucijos tikslus ir racionaliau paskirstyti finansinius, materialinius ir darbo<br />
išteklius;<br />
- geriau koordinuoti institucijos padalinių veiklą ir ją koreguoti, atsižvelgiant į institucijos<br />
pasikeitimus;<br />
- geriau kontroliuoti, <strong>kaip</strong> įgyvendinami tikslai ir skatinti institucijos tarnautojus.<br />
Strateginio planavimo įgyvendinimo tikslas - sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią<br />
Vyriausybės sprendimų priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas.<br />
Žr.: schemos “Strateginio planavimo ciklas” ir “Strateginio planavimo etapai”.<br />
13
LRV - LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ<br />
(Taryba)<br />
FM - FINANSŲ MINISTERIJA (Finansų skyrius)<br />
ŪM - ŪKIO MINISTERIJA (nebūtina savivaldybėse)<br />
SPK - STRATEGINIO PLANAVIMO KOMITETAS<br />
LRV (Taryba)<br />
NUSTATO<br />
STRATEGINIUS<br />
TIKSLUS<br />
INSTITUCIJŲ<br />
INFORMACIJA<br />
APIE PROGRAMŲ<br />
PAKEITIMUS<br />
ŪM<br />
PROGNOZUOJAMI<br />
MAKROEKONOMINIAI<br />
RODIKLIAI<br />
(Savivaldybėse<br />
FM ANALIZUOJA<br />
IR TEIKIA SPK<br />
FM PATEIKIA<br />
PROGNOZUOJAMŲ<br />
MAKROEKONOMINIŲ<br />
IR FISKALINIŲ<br />
R<br />
ODIKLI<br />
Ų<br />
PLANAVIMAS<br />
STRATEGINIO PLANAVIMO CIKLAS<br />
LRV (Finansų skyrius)<br />
TVIRTINA<br />
MAKROEKONOMINIUS<br />
RODIKLIUS IR<br />
MAKSIMALIUS<br />
SPK SVARSTO<br />
MAKROEKONOMINIŲ IR<br />
FISKALINIŲ RODIKLIŲ<br />
PROJEKTĄ IR NAUJŲ<br />
PROGRAMŲ<br />
FINANSAVIMŔ<br />
FM INFORMUOJA<br />
APIE<br />
NUMATOMAS<br />
ASIGNAVIMŲ<br />
APIMTIS<br />
INSTITUCIJOS<br />
(departamentai,<br />
skyriai) RENGIA<br />
STRATEGINIUS<br />
PLANUS<br />
INST. TEIKIA<br />
STRAT. PLANUS IR<br />
PROGRAMŲ PROJ./<br />
BIUDŢETO PARAIĐKAS<br />
FM IR LRV KANC.<br />
INST. RENGIA<br />
PROGRAMŲ PROJ./<br />
BIUDŽETO<br />
PARAIÐKAS<br />
SAUSIS-GEGUŽĖ BIRŢELIS-GRUODIS<br />
14<br />
LRV KANCELIARIJA<br />
ANALIZUOJA<br />
STRATEGINIUS PLANUS<br />
SPK<br />
ANALIZUOJA<br />
STRATEGINIUS<br />
PLANUS<br />
FM ANALIZUOJA<br />
INSTITUCIJŲ<br />
STRAT. PLANUS /<br />
BIUDŢETO PARAIĐKAS<br />
INST. PATIKSLINA<br />
PROGRAMŲ<br />
PROJ./ BIUDŽETO<br />
PARAIŠKAS<br />
PLANAVIMAS<br />
PROGRAMŲ RENGIMAS<br />
PROGRAMŲ PROJEKTŲ/ BIUDŽETO PARAIŠKŲ RENGIMAS<br />
BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS<br />
(Taryba) SEIMAS<br />
SVARSTO IR<br />
TVIRTINA KITŲ METŲ<br />
BIUDŢETO PROJEKTŔ<br />
(Valdyba) LRV<br />
SVARSTO<br />
BIUDŢETO<br />
PROJEKTŔ<br />
SPK SVARSTO<br />
BIUDŢETO PROJEKTŔ<br />
IR TEIKIA (Valdybai)<br />
LRV<br />
FM (Finansų skyrius)<br />
RENGIA VALSTYBĖS<br />
BIUDŢETO PROJEKTŔ<br />
IR TEIKIA SPK<br />
V<br />
Y<br />
R<br />
I<br />
A<br />
U<br />
S<br />
Y<br />
B<br />
Ė<br />
S<br />
L<br />
Y<br />
G<br />
M<br />
U<br />
O<br />
I<br />
N<br />
S<br />
T<br />
I<br />
T<br />
U<br />
C<br />
I<br />
J<br />
O<br />
S<br />
L<br />
Y<br />
G<br />
M<br />
U
INSTITUCIJOS STRATEGINIO PLANAVIMO ETAPAI<br />
Institucija – tai savivaldybės padalinys: departamentas, skyrius. Pirminius savivaldybės<br />
institucinius veiklos <strong>planus</strong> su biudžeto paraiška rengia skyriai, apibendrina (jeigu egzistuoja)<br />
departamentai, o vėliau apibendrina savivaldybės padalinys, atsakingas už strateginį<br />
planavimą. Bendrą strateginį veiklos planą kartu su biudžetu tvirtina savivaldybės taryba.<br />
Išskiriami šie strateginio planavimo etapai institucijoje:<br />
1. Planavimas:<br />
1.1. aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė;<br />
1.2. institucijos misijos formulavimas;<br />
1.3. institucijos strateginių tikslų nustatymas;<br />
1.4. institucijos strateginio veiklos plano parengimas.<br />
2. Institucijos programų rengimas.<br />
3. Biudžeto paraiškų formavimas.<br />
4. Monitoringas ir atsiskaitymas už rezultatus.<br />
5. Programų rezultatų vertinimas.<br />
1. PLANAVIMAS<br />
1.1. Aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė<br />
Aplinkos įvertinimas prasideda išsamia padėties analize, kuri leidžia institucijai nustatyti<br />
veiklos pranašumus, trūkumus, galimybes ir kliūtis.<br />
Išorės veiksnių analizės metu nustatomi ir ištiriami institucijos išorės veiksniai ir<br />
įvertinamas jų galimas poveikis institucijos veiklai bei prognozuojamos institucijos galimybės ir<br />
kliūtys. Išorinius veiksnius sudaro šios veiksnių grupės:<br />
Bendrieji išorės veiksniai:<br />
- ekonominiai;<br />
- socialiniai;<br />
- politiniai;<br />
- technologiniai;<br />
- ekologiniai ir kiti.<br />
Veiklos aplinkos veiksniai:<br />
- darbo ištekliai;<br />
- finansiniai ištekliai.<br />
Bendrųjų išorės veiksnių analizės rezultatai leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos<br />
kelerių metų veiklos viziją ir suformuluoti institucijos misiją.<br />
Ekonominiai veiksniai, susiję su šalies ūkio raida, turi nemažą įtaką institucijos<br />
reguliuojamai sričiai, o tai tiesiogiai atsiliepia institucijos strateginiams tikslams ir veiklai.<br />
Socialiniai veiksniai - demografiniai, vertybių, gyvensenos, visuotinių įsitikinimų ir kiti<br />
pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui.<br />
Politiniai veiksniai nubrėžia institucijos veiklos reguliavimo ribas ir apibrėžia teisinius<br />
pagrindus. Tai Vyriausybės politikos, reguliavimo, įstatymų raidos, interesų grupių elgesio<br />
pokyčiai, kurie gali priversti instituciją patikrinti ir pertvarkyti <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
Strateginio planavimo veiklos pavyzdžiai pateikti vadovaujantis Lietuvos Respublikos krašto<br />
apsaugos ministerijos pateiktais pavyzdžiais. Taip gali būti todėl, kad LR krašto ministerijoje<br />
Strateginis planavimas yra įgyvendinimas bene sėkmingiausiai todėl, kad ten, besirengiant<br />
narystei NATO, jau seniai buvo iškeltas reikalavimas strategiškai planuoti savo veiklą.<br />
Veiksniai išorinės analizės atveju turėtų būti traktuojami panašiai, <strong>kaip</strong> ir pateikiamame<br />
variante, tik įstatyminę bazę reikia priskirti išoriniams, nepriklausantiems nuo savivaldybės
veiksniams. Visi kiti veiksniai turėtų būti analizuojami vadovaujantis konkretaus departamento<br />
ar skyriaus funkcijomis ir darbo pobūdžiu.<br />
16
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŢDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŢETAS<br />
• SAUGUMO POLITIKOS GAIRĖS<br />
• LIETUVOS KARINĖ STRATEGIJA<br />
• GYNYBOS PAJĖGŲ PLANAVIMO<br />
PRIELAIDOS<br />
Technologijos veiksniai susiję su techninės pažangos procesu. Čia svarbu įvertinti, <strong>kaip</strong><br />
naujos technologijos, kompiuterizuotos informacijos šaltiniai pakeis institucijos reguliuojamą<br />
sritį ir institucijos valdymo organizavimą bei institucijų tarpusavio ryšius.<br />
Ekologiniai veiksniai - tai veiksniai, kurie priklauso nuo žmogaus ir aplinkos sąveikos.<br />
Prognozuojami ekologinių reikalavimų pasikeitimai, atsakomybės už aplinkos taršą didinimas,<br />
atsižvelgiant į institucijos reguliavimo sritį.<br />
Įvertinus bendruosius išorės veiksnius, reikia išanalizuoti institucijos veiklos aplinką,<br />
siekiant nustatyti ir įvertinti reguliuojamos šakos ir institucijos funkcionavimo varomąsias jėgas,<br />
apibrėžti sėkmės veiksnius, numatyti kliūtis, kurios gali turėti įtakos ateityje. Be to, įvertinami<br />
tarpusavyje susiję veiksniai, t.y. darbo ištekliai ir finansinės galimybės. Išanalizavus išorės<br />
veiksnių analizės rezultatus, suformuojama institucijos misija.<br />
Vidaus veiksnių analizė naudojama institucijos veiklos pranašumams ir trūkumams<br />
nustatyti. Vidaus veiksnių analizė parodo realias institucijos galimybes ir/ar institucija galės<br />
kovoti su kliūtimis, kurios buvo nustatytos išorės veiksnių analizės metu. Vidaus veiksnių<br />
analizė leidžia institucijai numatyti tikslus ir atskirų uždavinių įvykdymo galimybes.<br />
Analizuojamos sritys:<br />
- valstybės tarnautojų kvalifikacija;<br />
- valdymas, teisinė bazė;<br />
- institucijos struktūra;<br />
- planavimo sistema;<br />
- vidaus kontrolė (vidaus audito sistema);<br />
- apskaitos tinkamumas;<br />
- ryšių sistema;<br />
- finansiniai ištekliai.<br />
17
Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus, išskiriant pagrindinius<br />
sėkmingą veiklą lemiančius veiksnius, taip pat kitus veiksnius, turėsiančius įtakos veiklos<br />
rezultatams.<br />
Išanalizavus vidaus veiksnius atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant<br />
nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų.<br />
1.2. Institucijos misijos formulavimas<br />
Misijos (paskirties) formuluotė yra esminis strateginio planavimo etapas. Pakoreguota<br />
institucijos veikla, atsižvelgiant į išorės ir vidaus veiksnius, yra pagrindas suformuluoti<br />
institucijos misiją.<br />
Misija apibūdina svarbiausią tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį; tai strategijos<br />
kūrimo pagrindas. Misija parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta institucija, dėl ko ji funkcionuoja,<br />
kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant misiją, atsižvelgiama į tai, kokia yra<br />
institucijos dabartinė ir ateities veikla bei tikslai.<br />
APLINKOS ANALIZĖ<br />
IN STITU CIJO S M ISIJA<br />
IN STITU CIJO S TIK SLA I<br />
PROGRAM OS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖ S,<br />
VERTINIM O<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
• SUKURTI KARIUOMENĘ , SU D E R IN A M Ą<br />
SU NATO PAJĖ GOMIS IR SUGEBANČ IĄ<br />
GINTI VALSTYBĘ<br />
2 pav. Krašto apsaugos sistemos misija<br />
1.3. Institucijos strateginių tikslų nustatymas<br />
Kitas strateginio planavimo proceso etapas - nustatyti institucijų <strong>strateginius</strong> tikslus.<br />
Suformulavus institucijos misiją, nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Tikslas -<br />
konkretus rezultatas, kurį norima pasiekti.<br />
Tikslo formuluotė turi šiuos reikalavimus:<br />
- tikslas turi būti susijęs su rezultatu;<br />
- tikslas turi būti realus, t.y. įgyvendinamas;<br />
- tikslas turi būti pritaikytas prie institucijos galimybių;<br />
- tikslas turi derintis su institucijos misija.<br />
Pagrindiniai tikslų formulavimo principai yra šie:<br />
- tinkamumas (skatinantis instituciją vykdyti jos misiją);<br />
- apibrėžtumas (nustatytas tam tikram laikotarpiui);<br />
- pasiekiamumas (tikslai turi būti pasiekiami; atsižvelgta į išorinius ir vidaus veiksnius);<br />
18
- motyvavimas (suprantami, skatinantys veikti);<br />
- suprantamumas (suformuluoti paprastai ir aiškiai);<br />
- įsipareigojimas (tikslas turi sąlygoti įsipareigojimų atsiradimą);<br />
- suderinamumas (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję).<br />
19
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŢDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŢETAS<br />
•SAUGOTI IR KONTROLIUOTI VALSTYBĖS<br />
TERITORIJŔ, ORO ERDVĆ, TERITORINĆ<br />
JŪRĄ IR IŠIMTINĘ EKONOMINĘ ZONĄ<br />
• PARENGTI KARIUOMENĘ VALSTYBĖS<br />
GYNIMUI<br />
• INTEGRUOTIS Į NATO KOLEKTYVINĘ<br />
SAUGUMO SISTEMŔ<br />
• PADĖTI CIVILINEI VALSTYBĖS<br />
ADMINISTRACIJAI EKSTREMALIŲ<br />
SITUACIJŲ PREVENCIJOJE IR ŠALINANT<br />
STICHINIŲ NELAIMIŲ PADARINIUS<br />
• DALYVAUTI TARPTAUTINĖSE TAIKOS IR<br />
HUMANITARINĖSE OPERACIJOSE<br />
3 pav. Krašto apsaugos sistemos strateginiai tikslai<br />
Išskiriami šie tikslų tipai:<br />
- ilgalaikiai tikslai yra nustatomi pirmiausia. Ilgalaikiai tikslai nustatomi siekiant parodyti,<br />
kokių rezultatų laukiama per institucijos ilgiausią planuojamą laikotarpį. Jie platesni ir mažiau<br />
konkretūs negu kitų tipų tikslai;<br />
- vidutinės trukmės tikslai nustatomi po to, kai suformuluojami ilgalaikiai tikslai, ir yra jų<br />
dalis;<br />
- trumpalaikiai tikslai yra labai konkretūs, apibrėžti ir pasiekiami artimiausiu laikotarpiu.<br />
Institucijų tikslai yra periodiškai peržiūrimi bei suderinami su Vyriausybės strateginiais<br />
tikslais, Vyriausybės programa.<br />
Paprastai institucija turi ne daugiau <strong>kaip</strong> penkis tikslus. Kai tikslai yra aiškiai suformuluoti,<br />
sudaromas institucijos strateginis veiklos planas, kad būtų aišku, <strong>kaip</strong> suformuluoti tikslai bus<br />
pasiekti.<br />
1.4. Institucijos strateginio veiklos plano parengimas<br />
Strateginiame veiklos plane nurodoma institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos<br />
programos, finansiniai ir intelektiniai resursai, numatyti kiekvienai programai.<br />
Institucijos strateginiame veiklos plane aprašoma aplinka, kurioje institucija veikia, ir<br />
nurodomi veiksniai, kurie turi teigiamą arba neigiamą poveikį institucijai įgyvendinant<br />
Vyriausybės <strong>strateginius</strong> tikslus bei Vyriausybės programos veiklos priemonių įgyvendinimo<br />
planą. Institucijos strateginis veiklos planas apima ir ankstesnius pasiekimus, kurie leidžia<br />
nustatyti pažangą siekiant nustatytų prioritetų. Institucijos strateginis veiklos planas turi būti<br />
peržiūrėtas ir modifikuojamas kiekvienais metais:<br />
- siekiant pakoreguoti misiją bei <strong>strateginius</strong> tikslus;<br />
- peržiūrėti rezultatus;<br />
- iš naujo įvertinti aplinką.<br />
20
Institucijos strateginis veiklos planas yra pagrindinė oficialiai įteisinta bendravimo tarp<br />
institucijos ir Vyriausybės forma, kuri:<br />
- parodo Vyriausybei, <strong>kaip</strong> institucija įgyvendina savo <strong>strateginius</strong> tikslus;<br />
- informuoja valstybės tarnautojus apie institucijos vykdomas programas.<br />
Institucijos turi nuspręsti, kokias programas išskirti <strong>kaip</strong> prioritetines, kokiais terminais jas<br />
<strong>įgyvendinti</strong>, kokie įgyvendinimui reikalingi asignavimai iš valstybės biudžeto.<br />
Seimui patvirtinus atitinkamų metų biudžeto įstatymą, kiekviena institucija savo <strong>strateginius</strong><br />
veiklos <strong>planus</strong> skelbia viešai (internete arba kitu būdu). Informavimo tikslas - supažindinti<br />
Lietuvos visuomenę su Vyriausybės integruota planavimo ir biudžeto formavimo sistema bei<br />
institucijos vieta joje, taip pat institucijos paskirtimi, strateginiais tikslais, vykdomomis<br />
programomis ir programų vertinimo metodais.<br />
Institucijos strateginio veiklos plano formos, pateiktos prieduose, yra pildomos žemiau<br />
pateikta tvarka.<br />
1a formos “Institucijos misija” pildymo tvarka:<br />
- Skiltyje “Biudžetiniai metai” įrašomi metai, kuriems rengiamas projektas, t.y. 2001 m.<br />
Kodą savivaldybės programoms gali suteikti atsakingas už Strateginio plano rengimą<br />
padalinys.<br />
- Skiltyje “Asignavimų valdytojas” pateikiamas asignavimų valdytojo pavadinimas ir<br />
Finansų ministerijos suteiktas institucijai kodas. Į kodą turi būti įtraukta dviženklis ministerijos<br />
kodas, triženklis departamento kodas ir keturženklis asignavimų valdytojo, <strong>kaip</strong> biudžetinės<br />
įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija - 229000326).<br />
- Skiltyje “Aplinkos analizė” pateikiamas trumpas išorinės ir vidaus aplinkos įvertinimas -<br />
nurodomos stipriosios, silpnosios veiklos pusės, numatomos galimos grėsmės ir plėtros<br />
galimybės.<br />
- Skiltyje “Institucijos misija” turi būti suformuluota misija.<br />
- Lentelėje “Institucijos tikslai” institucijos tikslo kodas turi atitikti 1 formos “2000-2003 m.<br />
asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių klasifikatorius”<br />
skilties “Asignavimų valdytojo tikslo kodas” kodą.<br />
- Lentelėje “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” pateikiami<br />
duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi asignavimai 2000<br />
metams, paraiška 2001 metams ir artimiausiems dvejiems metams (tūkst. litų). Skiltyje<br />
“Asignavimai 2000 metams” nurodomi šiems metams patvirtinti asignavimai. Skiltyje “Bazinis<br />
biudžetas” nurodomi asignavimai, patvirtinti 2000 metais vykdomoms programoms ir<br />
perskaičiuoti kitiems 2001 metams tęstinoms programoms, atsižvelgiant į programas ir<br />
priemones, kurių siūloma atsisakyti (netęstinos programos), ir į numatomą valstybės išteklių<br />
taupymą. Skiltyje “Pakeitimai / Naujas” nurodomi asignavimai, kurie planuojami naujoms 2001<br />
m. iniciatyvoms Vyriausybės strateginiams tikslams <strong>įgyvendinti</strong>. Skilties “Poreikis iš viso”<br />
eilutėje “Valstybės biudžetas” nurodyta suma neturi viršyti Finansų ministerijos praneštos<br />
maksimalaus asignavimų limito sumos.<br />
- Lentelėje “Pagrindiniai rodikliai” nurodomas pavaldžių įstaigų skaičius, pateikiamų vertinti<br />
programų skaičius, etatų skaičius.<br />
- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, vardas, pavardė). Taip pat pasirašo<br />
formą užpildęs asmuo (pareigos, pavardė, telefonas, pildymo data).<br />
Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių.<br />
1b formos “Programos aprašymas” pildymo tvarka (forma naudojama tik vienai programai<br />
aprašyti):<br />
- Atitinkamose skiltyse nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam suteiktas<br />
Finansų ministerijoje kodas (koduoti <strong>kaip</strong> 1a formoje).<br />
- Skiltyje “Programa” įrašomas programos pavadinimas ir jos kodas (koduoti <strong>kaip</strong> 1<br />
formoje).<br />
21
- Skiltyje “Programos aprašymas” trumpai pateikiama bendra informacija apie programą ir<br />
jos būklę. Nurodoma, kiek valstybės darbuotojų įgyvendina šią programą.<br />
- Skiltyje “Vyriausybės strateginis (-ai) prioritetas (-ai)” nurodoma, ar programa yra siejama<br />
su vienu ar keliais Vyriausybės nustatytais prioritetais (prioritetai koduojami Vyriausybės<br />
posėdžio protokole nurodyta tvarka).<br />
- Skiltyse “Programos tikslai, prioriteto tvarka” pateikiami programos tikslų aprašymai ir jų<br />
kodai (koduoti <strong>kaip</strong> 1 formoje).<br />
- Skiltyje “Programos tęstinumas” nurodoma, ar tai nauja iniciatyva, ar jau vykdoma<br />
programa, ar jau baigiama. Taip pat rekomenduojama įvertinti, <strong>kaip</strong> ši programa padės<br />
<strong>įgyvendinti</strong> Vyriausybės prioritetus, teikiami siūlymai dėl prioritetų tolesnio plėtojimo.<br />
- Į lentelę “Programos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” yra įtraukiama<br />
biudžeto paraiška šiai programai. Biudžeto paraiškoje reikia pateikti detalią informaciją <strong>kaip</strong> ir<br />
1a formos “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” dalyje, tik<br />
duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas.<br />
- Lentelės “finansavimo” eilutėse nurodomas išteklių poreikis programai vykdyti bei galimi<br />
finansavimo šaltiniai. Tai reikalinga norint parodyti Europos Sąjungos (ES) remiamų projektų<br />
finansavimą iš ES ir kitų galimų išteklių. (savivaldybėms taip pat aktualios ir ES programos,<br />
bet labai aktualu ir įplaukos iš Lietuvos Respublikos biudžeto, investicijų projektų įtraukimas į<br />
VIP). Pildomos sumos tūkst. litų.<br />
- Skiltyje “Susiję įstatymai” siūloma nurodyti normatyvinius dokumentus, jei jų esama, kurie<br />
darė arba darys įtaką programos parengimui, vykdymui, užbaigimui.<br />
- Skiltyje “Numatomas programos poveikis” rekomenduojama nurodyti, kokių tikimasi<br />
rezultatų, vertinant institucijos, jos atskirų dalių, kitų programų siekiamų tikslų, uždavinių<br />
požiūriu. Esant galimybei, rekomenduojama aprašyti programos integralumą ir su kitomis<br />
institucijos programomis, ir tarpžinybiniu (horizontaliu) lygiu.<br />
- Skiltyje “Galimos programos vykdymo ir finansavimo alternatyvos” reikia įvertinti<br />
programos vykdymo, finansavimo šaltinių alternatyvas (pvz., privatizavimas, decentralizavimas<br />
ir pan.). Taip pat reikia įvertinti savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius. Reikia nurodyti,<br />
kokios galimybės <strong>įgyvendinti</strong> programos tikslus patiriant mažiau sąnaudų. Šioje dalyje sumos<br />
pildomos tūkst. litų.<br />
- Skiltyje “Kita svarbi informacija” reikia pateikti informacijos santrauką, kuri yra detaliau<br />
aprašoma kitose biudžeto formose, bei informaciją, kuri yra reikšminga motyvuojant šios<br />
programos būtinumą ar pirmumą kitų programų atžvilgiu.<br />
- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, pavardė, pildymo data).<br />
Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių.<br />
2. INSTITUCIJOS PROGRAMŲ RENGIMAS<br />
2.1. Programų struktūra<br />
Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir<br />
priemonės programai <strong>įgyvendinti</strong> bei laukiamas jos poveikis visuomenei. Programa yra<br />
rengiama atlikus aplinkos įvertinimą, suformulavus misiją, nustačius <strong>strateginius</strong> tikslus ir<br />
parengus strateginį planą. Programa gali turėti paprogrames.<br />
Programą sudaro:<br />
- tikslai,<br />
- uždaviniai,<br />
- priemonės,<br />
- vertinimo kriterijai.<br />
22
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
• SAUSUMOS PAJĖGOS<br />
• KARINĖS ORO PAJĖGOS<br />
• KARINĖS JŪRŲ PAJĖGOS<br />
• KRAŠTO APSAUGOS SAVANORIŲ<br />
PAJĖGOS<br />
• LOGISTIKOS PAJĖGOS<br />
• KARINIO MOKYMO PAJĖGOS<br />
• CENTRALIZUOTOS TARNYBOS<br />
• VISUOMENĖS PASIRENGIMAS<br />
VALSTYBĖS GYNIMUI<br />
• KRAŠTO APSAUGOS SISTEMOS<br />
VALDYMAS<br />
• PENSINIS APRŪPINIMAS<br />
4 pav. Krašto apsaugos sistemos plėtros programos<br />
Programos tikslas atitinka šiuos kriterijus:<br />
- nusako bendro pobūdžio rezultatą;<br />
- yra neapibrėžtas laiko atžvilgiu;<br />
- atitinka vykdomą politiką ir veiklą;<br />
- yra susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis.<br />
Uždavinys yra užduotas ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas<br />
programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jei uždavinių yra daugiau, jie pateikiami<br />
prioriteto tvarka. Programos uždavinys atitinka šiuos kriterijus:<br />
- nurodo vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas,<br />
- yra apskaičiuojamas ir išmatuojamas,<br />
- yra rezultatyvus per biudžetinius metus,<br />
- nusako planuojamų rezultatų vertinimo kriterijus,<br />
- yra realiai pasiekiamas su turimomis lėšomis.<br />
Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas<br />
kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Priemonės apibūdina<br />
išsamų veiksmų planą, kuris yra pasirinktas efektyviausiam ir racionaliausiam rezultatui<br />
pasiekti.<br />
Uždavinių vertinimo kriterijai yra pagrindiniai programų elementai. Vertinimo kriterijai turi<br />
užtikrinti atsiskaitomumą, būti palyginami ir padėti valdyti bei kontroliuoti. Pagal nustatytus<br />
vertinimo kriterijus yra vertinami visos programos įgyvendinimo rezultatai.<br />
Programos prieduose gali būti pateikiama išsami analizės medžiaga ir kita, rengėjų<br />
nuomone, svarbi informacija: su programos tikslu susijusių teisės aktų sąrašas, su programa<br />
susijusių mokslo tiriamųjų darbų sąrašas ir kt.<br />
2.2. Programų sudarymo principai<br />
23
Programos sudaromos laikantis sistemiškumo, strateginio valdymo, veiklos koordinavimo ir<br />
programų plėtojimo galimybės principų.<br />
- Sistemiškumo principas reiškia, kad programa yra vientisa sistema, skirta svarbiausiems<br />
nustatytiems tikslams pasiekti.<br />
- Strateginio valdymo principas reiškia, kad programos įgyvendinimo priemonės turi būti<br />
orientuotos iškeltiems strateginiams tikslams <strong>įgyvendinti</strong>.<br />
- Pagal veiklos koordinavimo principą turi būti nustatyti kiekvienos programos<br />
įgyvendinimo priemonės atsakingi vykdytojai, nurodytos jų funkcijos bei atsiskaitymo už<br />
priemonių vykdymą tvarka.<br />
- Pagal programų plėtojimo galimybės principą programoje turi būti numatyta jos tikslinimo<br />
galimybė, atsižvelgiant į besikeičiančią situaciją bei faktinius programos įgyvendinimo<br />
rezultatus. Pagal šį principą kiekvienais metais turi būti analizuojamas programų priemonių<br />
vykdymas ir įvertinamas faktinis programų įgyvendinimo rezultatas, palyginant faktinius<br />
vertinimo kriterijus su planuotais bei nustatant nukrypimų priežastis. Be to, programos gali būti<br />
tikslinamos (arba net nutraukiamos), jeigu staiga pasikeičia politinė situacija, valstybės politikos<br />
kryptys, teisinė, ekonominė, socialinė arba ekologinė aplinka tose srityse, kuriose<br />
įgyvendinamos programos. Gali būti tikslinama visa programa arba tik ta jos dalis, kuri<br />
nebeatitinka pasikeitusios situacijos. Tikslinant programą, atliekama pasikeitusios situacijos<br />
analizė, pagal kurios išvadas koreguojami programos tikslai, uždaviniai bei jiems <strong>įgyvendinti</strong><br />
numatytos priemonės.<br />
2.3. Programų rengimo etapai<br />
Išskiriami šie institucijos programų rengimo etapai:<br />
1. Tikslų nustatymas.<br />
2. Uždavinių nustatymas.<br />
3. Priemonių nustatymas.<br />
4. Vertinimo kriterijų nustatymas.<br />
Programų rengimo procese institucijų vadovams yra rekomenduojama nustatyti savo išlaidų<br />
poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų analizes. Programose turi būti pateikiama<br />
informacija taip, kad valstybės tarnautojams būtų lengviau priimti su programomis susijusius<br />
sprendimus. Sudarant programas dalyvauja ne tik biudžeto ir finansų tarnybų valstybės<br />
tarnautojai, bet ir institucijos vadovai bei programas vykdantys valstybės tarnautojai.<br />
2.3.1. tikslai<br />
Nustatydami programų tikslus, institucijų vadovai turi apsvarstyti šiuos klausimus:<br />
- ar tikslas yra susijęs su institucijos paskirtimi;<br />
- ar tikslas yra numatytas pagal objektyvios informacijos analizę;<br />
- ar tikslas atitinka šią analizę;<br />
- ar tikslas atitinka institucijos <strong>strateginius</strong> tikslus/prioritetus;<br />
24
- ar tikslas nėra ribojamas laiko požiūriu.<br />
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
Parengti pajėgas, užtikrinančias valstybės<br />
teritorijos karinę apsaugą ir valstybės gynimą,<br />
taikos palaikymo ir humanitarinių operacijų<br />
vykdymą<br />
5 pav. Krašto apsaugos sistemos Sausumos pajėgų programos tikslas<br />
Institucijos programos tikslas turi nusakyti platų, neapskaičiuojamą rezultatą, kurį norima<br />
pasiekti per neapibrėžtą laikotarpį, ir priežastį, dėl kurios yra siekiama šių rezultatų.<br />
Programų tikslai turi glaustai nusakyti ketinimą ir, jei reikia, cituoti įstatymais suteiktus<br />
įgaliojimus ir reikalavimus. Jie yra pateikiami prioriteto tvarka.<br />
2.3.2. uždaviniai<br />
Uždavinys yra užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas tikslas turi turėti<br />
bent vieną uždavinį, bet jei yra daugiau nei vienas uždavinys, juos reikia nustatyti prioriteto<br />
tvarka. Uždavinys turi suteikti visuomenės nariams galimybę nustatyti, <strong>kaip</strong> institucija atlieka<br />
savo funkcijas bei ką ji nori <strong>įgyvendinti</strong> siekdama programų tikslų. Uždavinys turi būti<br />
apskaičiuojamas arba aprašomas.<br />
Nustatant uždavinius, reikia atsakyti į šiuos klausimus:<br />
- ar uždavinys atitinka tikslą;<br />
- ar uždavinys yra realus laiko ir išteklių požiūriu;<br />
- ar uždavinys numato norimą gauti rezultatą.<br />
25
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
• Sukomplektuoti SP personalu<br />
• Aprūpinti SP ginkluote ir karine technika<br />
• Parengti SP kolektyviniams veiksmams<br />
• Parengti SP perdislokavimui ir išskleidimui<br />
• Aprūpinti SP nustatytos trukmės ir apimties<br />
operacijoms<br />
6 pav. KAS Sausumos pajėgų programos uždaviniai<br />
2.3.3. priemonės<br />
Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas<br />
kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Institucijų vadovai turi<br />
apsvarstyti daugiau nei vieną priemonę, kad užtikrintų, jog pasirinkta uždavinio įgyvendinimo<br />
priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti.<br />
Priemonės turi būti vertinamos siekiamų metinių rezultatų pagrindu.<br />
Priemonė turi atitikti šiuos kriterijus:<br />
- nusakyti vieną būdą uždaviniui pasiekti;<br />
- būti apskaičiuojama;<br />
- turi būti įgyvendinama biudžetiniais metais.<br />
Nustatydami priemones, vadovai turi spręsti šiuos klausimus:<br />
- ar priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti;<br />
- ar priemonė yra reali turimų arba planuojamų išteklių atžvilgiu;<br />
- ar priemonė gali realiai pasiekti norimų rezultatų;<br />
- ar priemonė tiksliai reziumuoja numatomą darbo planą;<br />
- ar priemonė yra suprantama, teisėta ir praktiška.<br />
Jei yra daugiau nei viena uždavinio įgyvendinimo priemonė, rekomenduojama jas nustatyti<br />
prioriteto tvarka.<br />
26
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
- Įsigyti efektyvią, suderinamą su NATO ginkluotę<br />
ir karinę techniką<br />
- Modernizuoti turimą ginkluotę ir karinę techniką<br />
- Išlaikyti ginkluotės ir karinės technikos parengtį<br />
7 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vieno iš uždavinių priemonės<br />
2.3.4. vertinimo kriterijai<br />
Programų uždaviniams įvertinti nustatomi vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijai - tai<br />
rodikliai, suteikiantys informaciją apie programas ir jų įgyvendinimo rezultatus. Jie turi būti<br />
realūs, tikslūs ir teisingi, naudojami įvertinant programas ir finansinę veiklą, rezultatus bei<br />
atliekant auditą.<br />
Vertinimo kriterijai turi būti susieti su programų tikslais, uždaviniais ir priemonėmis.<br />
Vertinimo kriterijai turi:<br />
- tiksliai ir su nedidelėmis sąnaudomis bei patikimai ir suprantamai apibrėžti programų<br />
rezultatus,<br />
- leisti daryti palyginimus,<br />
- vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą,<br />
- būti skelbiami ir už juos turi būti atsiskaitoma institucijos viduje ir už jos ribų,<br />
- būti stebimi ir naudojami sprendimų priėmimo procese,<br />
- būti riboto skaičiaus ir sudėtingumo, kad būtų galima racionaliai įvertinti programų<br />
efektyvumą ir našumą.<br />
Vertinimo kriterijai skirstomi į:<br />
- kiekybinius, kurie atsako į klausimą, kiek pasiekta, nurodant paslaugų ar prekių apimtį;<br />
- kokybinius, kurie atsako į klausimą, <strong>kaip</strong> gerai buvo suteiktos paslaugos, nurodo jų<br />
tikslumą, vartotojų pasitenkinimą, išsamumą ir atitikimą paslaugų standartams;<br />
- išlaidų efektyvumo, kurie apibūdina darbo rezultatų ir sunaudotų išteklių/ išlaidų santykį.<br />
Žr.: PRIEDAI, “Vertinimo kriterijų pavyzdžiai”.<br />
27
APLINKOS ANALIZĖ<br />
INSTITUCIJOS MISIJA<br />
INSTITUCIJOS TIKSLAI<br />
PROGRAMOS<br />
TIKSLAS,<br />
UŽDAVINIAI,<br />
PRIEMONĖS,<br />
VERTINIMO<br />
KRITERIJAI<br />
BIU-<br />
DŽETAS<br />
*Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentais<br />
nuo nustatytos pagal ginkluotės tabelius<br />
* Sukomplektuotos ir veikiančios ginkluotės ir<br />
karinės technikos dalis procentais nuo esančios SP<br />
* Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentais<br />
nuo ekvivalentiškos sąlyginio priešininko pajėgų<br />
ginkluotės<br />
* Suderinamos su NATO pajėgų ginkluote ir<br />
technika kiekis procentais<br />
8 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vertinimo kriterijai<br />
3. BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS<br />
Kiekvienų metų pradžioje Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtina kitų metų valstybės<br />
biudžeto projekto rengimo planą, kuriame nustatomi biudžeto paraiškų pateikimo terminai.<br />
Institucijos biudžeto paraiškas teikia pagal nustatytas formas, atsižvelgdamos į patvirtintą<br />
valstybės biudžeto išlaidų klasifikaciją. Šios formos (žr.: PRIEDAI, “Standartinės biudžeto<br />
paraiškų formos”) pildomos pagal žemiau pateiktą tvarką.<br />
1 formos “2000-2003 m. asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių<br />
ir priemonių klasifikatorius” pildymo tvarka:<br />
- Skiltyje “Asignavimų valdytojo kodas” rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų<br />
ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduoti <strong>kaip</strong> 1a formoje).<br />
- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo<br />
kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonių kodas” nurodomi dviejų ženklų kodai.<br />
- Skiltyje “Pavadinimas” įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų, programų tikslų,<br />
uždavinių ir priemonių pavadinimai.<br />
- Papildoma skiltis “Požymis”. Šioje skiltyje, esant poreikiui, atitinkamais kodais bus<br />
fiksuojami atskiri požymiai, bendri kelioms programoms. Šioje skiltyje dabartiniu metu<br />
įrašykite skaičių 10. Šis požymis yra pildomas nurodant priemones, kurios siejamos su stojimu į<br />
Europos Sąjungą. Pageidautina, kad tai būtų priemonės, kurios atitiktų patvirtintą ACQUIS<br />
įgyvendinimo priemonių planą 2001-2003 m.<br />
2 formos “2000-2001 m. programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių išlaidų<br />
suvestinė” pildymo tvarka:<br />
- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo<br />
kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonės kodas” įrašyti dviejų ženklų kodai turi atitikti kodus,<br />
įrašytus 1 formoje.<br />
- Skiltyje “Funkcinės klasifikacijos kodas” įrašomas programos priemonės išlaidų<br />
klasifikacijos pagal valstybės funkcijas šešiaženklis kodas.<br />
28
- Skiltyje “Patvirtintos 2000 m. išlaidos” rodomos patvirtintos einamųjų metų išlaidos,<br />
išskiriant paprastąsias išlaidas, iš jų darbo užmokestį, ir nepaprastąsias išlaidas.<br />
- Skiltyje “2001 m. išlaidų projektas” rodomos planuojamųjų metų išlaidos, kurios turi<br />
atitikti išlaidų asignavimų apimtį, Finansų ministerijos praneštą asignavimų valdytojams.<br />
- Minėtose skiltyse programų išlaidos detalizuojamos pagal programų tikslus, uždavinius ir<br />
priemones.<br />
- Skiltis “Priimta FM” (patamsinti langeliai) nepildoma.<br />
3 formos “Programos uždavinių įgyvendinimo rezultatų įvertinimo suvestinė” pildymo<br />
tvarka:<br />
- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo<br />
kodas”, “Uždavinio kodas” įrašyti dviženkliai kodai turi atitikti 1 formos analogiškus kodus.<br />
- Skiltyje “Uždavinio vertinimo kriterijaus arba rodiklio pavadinimas” nurodomi programų<br />
uždavinių vertinimo kriterijų arba rodiklių pavadinimai ir jų dviejų ženklų didėjančia eilės<br />
tvarka kodai, pradedant ženklu “01”.<br />
- Skiltyse “2000 m.”, “2001 m.”, “2002 m.”, “2003 m.” atitinkamai nurodomi einamųjų metų<br />
ir kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai (kiekybiniai, kokybiniai arba išlaidų<br />
efektyvumo) pagal Strateginio planavimo metodikos 2.3.4 skirsnį “Vertinimo kriterijai”.<br />
- Eilutėje “Etatų skaičius programai” nurodomas etatų skaičius programai vykdyti.<br />
4 formos “2000-2003 m. programų išlaidų suvestinė” pildymo tvarka:<br />
- Šioje formoje pagal asignavimų valdytojo programų išlaidų funkcinę klasifikaciją<br />
(šešiaženklis skaičius) įrašomos asignavimų valdytojų einamųjų metų ir kiekvienų planuojamų<br />
metų programų išlaidos - išskiriamos paprastosios išlaidos, iš jų darbo užmokestis, ir<br />
nepaprastosios išlaidos. 4 formos atitinkami kodai ir išlaidų apimtys turi atitikti 1, 2, 3 formų<br />
rodiklius.<br />
Planuojamų metų prioritetai kapitalo investicijoms turi atitikti asignavimų valdytojo programų<br />
prioritetus. Institucijos, teikdamos paraiškas dėl valstybės biudžeto asignavimų, reikalingų<br />
investicijų projektams <strong>įgyvendinti</strong>, kartu pateikia skaičiavimus, kiek papildomai reikės<br />
nepaprastųjų išlaidų arba kiek jų bus sutaupyta įgyvendinus investicinį projektą.<br />
29
Ávadas<br />
ISSN 1648-2603 • VIEÐOJI POLITIKA IR ADMINISTRAVIMAS • 2003. Nr. 4<br />
Savivaldos institucijø strateginio planavimo metodai ir valdymo<br />
rekomendacijos<br />
Integracijos á tarptautines erdves ir prisitaikymo<br />
prie globalizacijos ir informacinës visuomenës normø<br />
procesai, kartu vykdant regioninæ politikà, negali<br />
vykti stichiðkai Jie reikalauja kryptingø veiksmø, remiantis<br />
institucijø bei miestø strateginiais planais.<br />
Strateginiø planø rengimas ir ágyvendinimas ágalina<br />
tinkamai nustatyti konkreèiø grupiø interesus ir problemas,<br />
apibrëþti veiklos tikslus, prioritetus ir rasti<br />
efektyvius problemø sprendimo bûdus. Taèiau <strong>strateginius</strong><br />
<strong>planus</strong> yra parengæ nedaugelis Lietuvos miestø<br />
ir dar reèiau ðie planai yra suderinti su savivaldos<br />
institucijø strateginiais planais. Savivaldos institucijos<br />
<strong>strateginius</strong> <strong>planus</strong> daþniausiai rengia pagal valstybës<br />
institucijø strateginiø planø rengimo metodikà,<br />
o ji neávertina savivaldos specifikos. Be to, ði metodika<br />
ne visiðkai atspindi pagrindinius strateginio<br />
planavimo teorinius komponentus. Todël susidaro<br />
atotrûkis tarp subjektyvaus planavimo proceso suvokimo<br />
ir jo teorinio interpretavimo. Be to, savivaldos<br />
institucijø strateginis planavimas ir valdymas turi savo<br />
specifiniø, su savivalda susijusiø bruoþø, lemianèiø<br />
tam tikrø rekomendacijø bûtinybæ. Todël ðio darbo<br />
tikslas – pateikti miestø ir savivaldos institucijø<br />
strateginio planavimo metodiniø pasiûlymø ir specifinio<br />
pobûdþio (savivaldos institucijø) strateginio planavimo<br />
ir valdymo rekomendacijø. Siekiant ðio tikslo<br />
numatomi uþdaviniai:<br />
• Iðanalizuoti strateginio planavimo metodus,<br />
nustatyti silpnàsias ir stipriàsias ypatybes bei taikymo<br />
savivaldos institucijose galimybes;<br />
Malvina Arimavièiûtë<br />
Lietuvos teisës universitetas<br />
Ateities g.20, LT–2057 Vilnius<br />
Straipsnyje iðryðkinami strateginio planavimo metodø privalumai ir trûkumai bei jo taikymo savivaldos institucijose<br />
galimybës. Darbe nustatomas atotrûkis tarp teorinio strateginio planavimo proceso interpretavimo ir jo praktinio<br />
suvokimo bei pateikiama pasiûlymø miestø ir savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikoms tobulinti.<br />
Numatant bendras strateginio planavimo ir valdymo rekomendacijas iðskiriamos tokios sritys: savivaldos institucijø<br />
finansiniø iðtekliø naudojimo autonomijos didinimas, platesnis ir efektyvesnis rinkodaros metodø taikymas,<br />
tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas ir naujoviø skatinimas.<br />
Raktaþodþiai: strateginio planavimo metodai, metodikos, valdymo rekomendacijos.<br />
Keywords: strategic planning methods, methodologies, management recommendations.<br />
9<br />
• Atlikti strateginio planavimo procesiniø modeliø<br />
(planavimo komponentø) ir strateginio planavimo<br />
etapø lyginamàjà analizæ;<br />
• Metodiðkai pagrásti savivaldos institucijø strateginio<br />
planavimo ir valdymo rekomendacijas.<br />
Savivaldos institucijø strateginio planavimo<br />
metodai<br />
Ne visi metodai, kuriuos bûtø galima pavadinti<br />
korporacinio stiliaus strateginiu planavimu, gali bûti<br />
pritaikyti vieðajame sektoriuje ir ypaè savivaldos institucijose<br />
neadaptuoti.<br />
Tiksliø korporacinio strateginio planavimo metodø<br />
vieðajame sektoriuje yra labai maþai [2; 3; 23].<br />
Nepaisant to, yra sukaupta pakankamai korporacinio<br />
strateginio planavimo patirties (privaèiame sektoriuje),<br />
kurià galima sëkmingai panaudoti planuojant<br />
savivaldos institucijø veiklà.<br />
J. M. Brysonas [5] nurodë dvi strateginio planavimo<br />
metodø vieðajame sektoriuje grupes. Tai procesiniai<br />
ir turinio modeliai.<br />
Procesinius (susijusius su valdymo veiksniais)<br />
modelius, taikomus savivaldos institucijose, galima<br />
skirti á dvi grupes.<br />
Pirmàjà grupæ sudaro „metodai, apimantys strateginio<br />
proceso ribas, pabrëþiantys politikà bei kryptis“,<br />
bûtent:<br />
• Harvardo politikos modelis;<br />
• Strateginio planavimo sistemos modelis;<br />
• Grupiø valdymo metodai.<br />
Antràjà procesiniø modeliø grupæ sudaro „ma-
þiau apimantys“, palyginti su iðvardytais anksèiau,<br />
procesiniai modeliai, t. y.:<br />
• Strateginiø klausimø nustatymas;<br />
• Loginis inkrementalizmas;<br />
• Naujoviø struktûros modelis.<br />
Remiantis Harvardo politikos modeliu iðskiriami<br />
keturi pagrindiniai veiksniai, darantys átakà strategijos<br />
pasirinkimui: aplinkos lemiamos galimybës,<br />
iðtekliai, vadovø vertybinë orientacija ir socialinë institucijos<br />
atsakomybë. Visi minëtieji veiksniai yra labai<br />
svarbûs formuojant savivaldos institucijø strategijas.<br />
Kadangi savivaldos institucijø veikla labiau autonomiðka,<br />
palyginti su valstybës institucijomis, todël<br />
jai gali daryti átakà vadovø vertybinë orientacija.<br />
Savivaldos institucijø misija daþnai yra spræsti socialines<br />
problemas, todël atliekant strateginá planavimà<br />
ypaè svarbus socialinës atsakomybës aspektas. Be to,<br />
savivaldos institucijos gali laisviau naudoti finansinius<br />
iðteklius ir laisviau disponuoti iðtekliø ávairove, o tai<br />
iðpleèia strateginiø sprendimø galimybes.<br />
Pagrindinis Harvardo modelio privalumas yra<br />
sisteminis stipriøjø ir silpnøjø ypatybiø, galimybiø ir<br />
grësmiø ávertinimas (þinomas SWOT analizës pavadinimu).<br />
Ðis modelio elementas yra taikomas ir rengiant<br />
savivaldos institucijø strategijas. Nustaèius savivaldos<br />
institucijø silpnàsias ir stipriàsias savybes, galimybes<br />
ir pavojus, toliau tikslinga suformuluoti specialias<br />
strategijø grupes:<br />
• Galimybiø panaudojimo, remiantis turimais<br />
specifiniais sugebëjimais ir stipriosiomis savivaldos<br />
institucijø savybëmis;<br />
• Sugebëjimø ir stipriøjø savybiø panaudojimo<br />
galimoms grësmëms iðvengti arba transformuoti<br />
jas á naudà;<br />
• Geriausio savo silpnøjø savybiø neutralizavimo,<br />
naudojantis atsirandanèiomis galimybëmis;<br />
• Savivaldos institucijø silpnøjø savybiø bei<br />
galimø grësmiø sumaþinimo.<br />
Kitas stiprusis Harvardo modelio bruoþas – susitelkimas<br />
á strategijø ágyvendinimà. Kaip paþymi ðio<br />
modelio atstovai, sukûrus strategijà, kuriama atitinkama<br />
organizacinë struktûra, procesai, santykiai ir elgesio<br />
bûdai, reikalingi strategijai ágyvendinti. Daug<br />
dëmesio skiriama vadovavimui, jis yra bûtinas strategijai<br />
ágyvendinti. Minëtosios strategijos ágyvendinimo<br />
sàlygos yra svarbios ir savivaldos institucijoms.<br />
Ypaè svarbus vadovavimo vaidmuo, kadangi daþnai<br />
vykdomos tarpinstitucinës misijos.<br />
Strateginio planavimo sisteminis modelis pabrëþia<br />
glaudþius nenutrûkstamo proceso funkcijø tarpusavio<br />
ryðius, padidina sistemos, <strong>kaip</strong> visumos, suvokimà<br />
ir padeda suprasti kiekvieno sistemos elemento<br />
esmæ. Idealiu atveju sistemos dalyviai, atliekantys<br />
vienà sistemos funkcijà, turëtø bûti kuo labiau susijæ<br />
su kitais jos dalyviais. Tai lemia efektyvesná koman-<br />
10<br />
dos darbà ir geresnius galutinius rezultatus.<br />
Strateginis planavimas visada yra apibrëþiamas<br />
<strong>kaip</strong> procesas, kurio metu priimti sprendimai ágyvendinami<br />
ir kontroliuojami. Pavyzdþiui, Peterio Lorange’o<br />
teigimu, bet kuri strateginio planavimo sistema<br />
turi atsakyti á keturis pagrindinius klausimus:<br />
1. Ko mes siekiame? (misija);<br />
2. Kaip tai atliksime? (strategijos);<br />
3. Kokios mûsø veiksmø ribos? (biudþetas);<br />
4. Kaip suprasti, ar nenukrypome nuo kelio?<br />
(kontrolë).<br />
Strateginio planavimo sistemos skiriasi keliomis<br />
dimensijomis: sprendimø ávairove, formaliø sprendimø<br />
procesø racionalumu, sprendimø ágyvendinimo<br />
kontrolës, tvirtumu, paties strategijos ágyvendinimo<br />
proceso pritaikymu organizacijai ir jo valdymu [6].<br />
Ðiø sistemø pranaðumus yra jø pastangos koordinuoti<br />
ávairius visø lygiø ir funkcijø institucijos strategijos<br />
elementus. Silpnoji ypatybë yra ta, kad perdëtas visapusiðkumas,<br />
determinavimas ir kontrolë gali nukreipti<br />
dëmesá nuo misijos, strategijø ir organizacinës struktûros<br />
[16] ir virðyti vykdytojø, kurie turëtø aprëpti visà<br />
sistemà ir jos pateikiamà informacijà, galimybes.<br />
Strateginio planavimo sistemas galima pritaikyti<br />
savivaldos institucijoms tik, deja, atsiþvelgiant á<br />
kiekvienos institucijos ypatybes. Jos leidþia kontroliuoti<br />
visø lygiø sprendimus ir visas funkcijas. Strateginio<br />
planavimo procesas, pasiþymintis visapusiðkumu,<br />
sprendimø priëmimo racionalumu ir tvirta kontrole,<br />
veikia tik tose savivaldos institucijose, kurios<br />
turi net tik aiðkià misijà, aiðkius tikslus ir uþdavinius,<br />
bet ir ágaliojimus, aiðkius veikimo indikatorius ir informacijos<br />
apie tinkamà veiksmø ágyvendinimo kainà<br />
ir naudà.<br />
R. Edwardas Freemanas [7] teigia, kad korporacinë<br />
strategija gali bûti suprantama <strong>kaip</strong> korporacijos<br />
valdymo modelis kuriant ir palaikant ryðius su iðorinëmis<br />
grupëmis. Grupës, pagal R. E. Freemanà,<br />
yra bet kokie formalûs dariniai arba individai, veikiami<br />
arba veikiantys organizacijos ateitá. Prie jø galima<br />
priskirti: klientus, darbuotojus, tiekëjus, savininkus,<br />
vyriausybæ, finansines institucijas ir kritikus. Autoriaus<br />
teigimu, korporacinë strategija bus veiksminga<br />
tik tuo atveju, jeigu ji tenkins ávairiø grupiø interesus<br />
ir poreikius.<br />
Grupiø modelis yra vienas tinkamiausiø savivaldos<br />
institucijø modeliø, nes integruoja ekonominius,<br />
politinius ir socialinius veiksnius. Daugelis savivaldos<br />
institucijø interesø grupiø turi savø poreikiø. Savivaldos<br />
institucijø misijos ir vertybës turëtø bûti nustatytos<br />
remiantis grupiø interesais. Tai reiðkia, kad<br />
savivaldos institucijos turëtø suprasti, kokia turëtø bûti<br />
jø misija, atsiþvelgiant á kiekvienà interesø grupæ;<br />
kitaip sakant, jos neturës galimybiø patenkinti visø<br />
iðoriniø interesø grupiø poreikius.<br />
Grupiø modelio stiprioji ypatybë yra institucijø
iðoriniø ir vidiniø grupiø pagrindiniø reikmiø iðryðkinimas<br />
ir pasirengimas jas tenkinti bent jau tiek, kad<br />
jos iðliktø. Modelio trûkumas yra kriterijaus, pagal<br />
kurá bûtø galima rûðiuoti poreikius, nebuvimas. Tai<br />
atitinkamai uþkerta kelià toliau tobulinti strategijà.<br />
Jeigu grupiø modelis yra taikomas sëkmingai, pagrindiniai<br />
sprendimø priëmëjai turëtø susitarti, kas yra<br />
pagrindinës grupës ir kokia turëtø bûti reakcija á jø<br />
interesus ir poreikius.<br />
Strateginiø klausimø nustatymo modelis yra procesinis<br />
komponentas – strateginio planavimo dalis.<br />
Vieðajame sektoriuje strateginiø klausimø valdymas<br />
pirmiausiai asocijuojasi su J. M. Brysonu [4; 5] bei<br />
Robertu Backoffu [1].<br />
Strateginiø klausimø koncepcija pirmiausiai buvo<br />
iðkelta, kai korporacinio strateginio planavimo<br />
praktikai suprato, kokios detalës trûksta tarp SWOT<br />
analizës Harvardo modelyje ir strategijø plëtojimo.<br />
Ðis elementas buvo strateginiø klausimø iðryðkinimas.<br />
Daugelis institucijø strateginiø klausimø nustatymo<br />
elementà átraukia á strategijos formavimo veiksmus<br />
[6]. Paprastai institucijose visapusiðkos strategijø perþiûros<br />
vyksta praëjus vieneriems ar keletui metø, o<br />
per strategijos ágyvendinimo metus susitelkiama á keleto<br />
esminiø strateginiø klausimø nustatymà ir sprendimà,<br />
remiantis SWOT analize, aplinkos tyrimais ir<br />
kitomis analizëmis [9].<br />
Nustatyti <strong>strateginius</strong> klausimus savivaldos institucijose<br />
svarbu maþiausiai dël dviejø prieþasèiø:<br />
1) Savivaldos institucijose ne visos problemos<br />
yra vienodai svarbios;<br />
2) Savivaldos institucijø veikloje atsiranda vadinamøjø<br />
„stochastiniø“ ávykiø. Dël neáprastumo<br />
ðiuos ávykius valdyti sunku. Reikëtø ið anksto pasirengti<br />
tokias problemas atpaþinti ir spræsti – þinoma,<br />
jeigu jos yra pakankamai svarbios, kad reiktø skubaus<br />
sprendimo.<br />
Strateginiai klausimai turi bûti nustatomi remiantis<br />
institucijos misija ir suteiktais ágaliojimais,<br />
atsiþvelgiant á aplinkos ir ávairiø interesø grupiø analizës<br />
rezultatus. Modelio privalumas yra jo galimybë<br />
greitai atpaþinti ir analizuoti esminius klausimus. Pagrindinis<br />
trûkumas yra tas, kad bendrajame modelyje<br />
nepateikiama rekomendacijø, <strong>kaip</strong> spræsti konkreèias<br />
problemas. Jame tik nurodomi jø nustatymo bûdai,<br />
remiantis skirtinga situacijos analize.<br />
Loginio inkrementalizmo modelis siejamas su Jameso<br />
Quinno [21] ir Charles’o Lindblomo [14] átaka.<br />
Loginis inkrementalizmas yra procesinis modelis, jungiantis<br />
strategijos formulavimà ir ágyvendinimà.<br />
Jamesas Quinnas teigë, kad strategai turi stimuliuoti<br />
toká strateginá vaizdiná, kuris pats kinta ir yra<br />
tobulinamas. Taigi jis strateginá procesà suvokë <strong>kaip</strong><br />
„besitæsiantá ir dinamiðkai pulsuojantá“ ir priëjo iðvadà,<br />
kad tuo metu, kai strategija pradeda kristalizuotis,<br />
skirtingos jos dalys jau ágyvendinamos. Vyks-<br />
11<br />
tant strategijos formulavimo procesui vadovai stimuliuoja<br />
jos plëtojimà.<br />
Loginis inkrementalizmas turëtø bûti tinkamas<br />
savivaldos institucijoms, nes suteikia galimybæ ágyvendinant<br />
strategijà nustatyti strateginiø uþdaviniø blokà.<br />
Tarp loginio inkrementalizmo ir bendradarbiavimo<br />
yra glaudus ryðys. Ið tikrøjø bendradarbiavimo<br />
tikslai ir susitarimai paprastai atsiranda laipsniðkai,<br />
kai institucijos ágyvendina savo interesus ir panaudoja<br />
galimus bendradarbiavimo privalumus, diegia<br />
bendradarbiavimo santykius ir valdo plëtros sukeltus<br />
bendradarbiavimo pokyèius.<br />
Analizuojant strateginio planavimo sistemas, buvo<br />
paþymëta, kad perdëtas visapusiðkumas, determinavimas<br />
ir kontrolë gali nukreipti dëmesá nuo misijos,<br />
strategijos ir organizacinës struktûros. Kitais þodþiais<br />
tariant, sistemos gali iðnykti paèios. Daugelio<br />
veiklø atstovai suprato, kad bûtina populiarinti naujas<br />
strategijas, <strong>kaip</strong> atsvarà strategijoms, apaugusioms<br />
perdëta kontrole. Kitais þodþiais tariant, viena prieþastis<br />
ádiegti strateginio planavimo sistemà yra poreikis<br />
vykdyti visø lygiø ir funkcijø kontrolæ, kita prieþastis<br />
yra poreikis, kad sistema skatintø kûrybiðkumà,<br />
verslumà ir uþkirstø kelià biurokratijai ir centralizacijai,<br />
stabdanèioms veiklø kûrimàsi [24; 25].<br />
Naujoviø modelis skiriasi nuo ankstesniøjø, nes<br />
labiau susitelkia (1) á naujoves <strong>kaip</strong> á strategijà, (2)<br />
specifinius vadybos veiksmus, kurianèius strategijà,<br />
(3) „sëkmës vizijos“, apibûdinanèios aukðtesnius tikslus,<br />
kûrimà ir (4) verslo institucijos plëtojimà [19].<br />
Pagrindinis modelio pranaðumas yra tas, kad jis<br />
skatina naujoves ir verslumà, bet iðlaiko ir centrinæ<br />
kontrolæ. Jis taip pat yra gana gerai suderinamas su<br />
kitais veiksmais, tokiais <strong>kaip</strong> valdymo reformavimas,<br />
sistemø analizë ir kokybës valdymas. Modelio trûkumas<br />
yra tas, kad ágyvendinant naujoves daþnai yra padaroma<br />
daug klaidø. Klaidos bûna gana brangios. Decentralizuotose<br />
sistemose prarandamas atsakomybës<br />
suvokimas. Ðie trûkumai sumaþina modelio taikymo<br />
savivaldos institucijose galimybes. Naujoviø modelis<br />
gali bûti taikomas savivaldos institucijoms, kai turi<br />
bûti pertvarkyta paslaugø teikimo struktûra. Naujovës<br />
gali bûti taikomos <strong>kaip</strong> strategija ir <strong>kaip</strong> funkcija.<br />
Savivaldos institucijø biudþetai yra labai riboti, tai rodo,<br />
kad trûksta paslaugø pertvarkymo naujoviø. Savivaldos<br />
institucijose daþnai atsiþvelgiama á finansavimo<br />
sàlygas: daugiau pinigø – daugiau paslaugø, maþiau<br />
pinigø – maþiau paslaugø. Ðios sàlygos nëra visiðkai<br />
ir visada teisingos. Yra galimybiø, kad kûrybiðkos<br />
pastangos ir naujovës gali leisti sukurti daugiau<br />
paslaugø esant maþiau pinigø [18; 8]. Be to, naujovës<br />
gali bûti atsakymas á daugelá savivaldos institucijø problemø.<br />
Iki ðiol nagrinëti procesiniai metodai apëmë strateginio<br />
planavimo proceso veiksmus ir neatskleidë
strategijos turinio. Turinio metodai (portfelio modeliai<br />
ir konkurencinë analizë) pirmiausia atsiþvelgia á<br />
turiná. Ið tikrøjø ðie metodai yra antiteziðki procesui,<br />
kai vykdant procesà stengiamasi gauti „gerus“ sprendimus.<br />
Strateginio planavimo, <strong>kaip</strong> verslo portfelio valdymo,<br />
idëja yra paremta investicijø praktikos analogija.<br />
Kaip investuotojas renka vertybiniø popieriø<br />
porfelá, stengdamasis gauti maksimalø atpildà, taip<br />
ir korporacijos vadybininkai gali galvoti apie organizacijà<br />
<strong>kaip</strong> apie verslo portfelá, turintá ávairius potencialus,<br />
kurie turi bûti balansuojami taip, kad bûtø gautas<br />
pelnas ir valdomi finansø srautai. Kaip pavyzdá<br />
galima bûtø pateikti portfelio modelá, suskurtà ir iðplëtotà<br />
„Boston Consulting Group“ (BCG): tai garsioji<br />
BCG matrica [11].<br />
„Boston Consulting Group“ ákûrëjas Bruce’as<br />
Hendersonas teigia, kad visos verslo sànaudos vyksta<br />
pagal gerai paþástamà formulæ: dvigubai padidëjus<br />
apyvartai vieneto kaðtai sumaþëja viena treèiàja. Taigi<br />
jis iðryðkino ryðá (þinomà <strong>kaip</strong> patirties kreivë) tarp<br />
vieneto kaðtø ir apyvartos. Ðis ryðys leidþia pateikti<br />
keletà strateginiø patarimø: gaukite rinkos dalá, tada<br />
vieneto kaðtai sumaþës.<br />
Nors tikimybë pritaikyti portfelio teorijas vieðajame<br />
sektoriuje yra maþesnë nei procesiniø metodø<br />
taikymas, taèiau visgi reikëtø pripaþinti ir jos veiksmingumà<br />
[15; 22]. Savivaldos institucijø tarnautojai<br />
taip pat turi atlikti portfelio sprendimus, taèiau daþniausiai<br />
jie tai daro nesinaudodami portfelio modeliais.<br />
BCG metodas, <strong>kaip</strong> ir daugelis privaèiojo sektoriaus<br />
portfelio modeliø, taiko tik ekonominá kriterijø,<br />
tuo tarpu savivaldos institucijoms yra bûtini socialiniai<br />
ir politiniai kriterijai. Kritikai teigia, kad privaèiojo<br />
sektoriaus portfelio modeliai ignoruoja misijà,<br />
vertybes, kultûras ir kt., taigi juos taikant gali bûti<br />
þymiai daugiau þalos nei naudos. Strateginio valdymo,<br />
besiremianèio tik ekonomiðkai pagrásta portfelio<br />
analize, rezultatai gali bûti labai þalingi. Taigi galima<br />
teigti, kad ðio modelio gyvavimo dienos yra suskaièiuotos<br />
[12; 16].<br />
Portfelio metodø stiprioji ypatybë yra ta, kad jie<br />
uþtikrina, jog bus strategiðkai suformuotos (sumaþintos<br />
ar padidintos) kai kuriø organizacijos veiksmø investavimo<br />
priemonës, pasiûlymai ar problemos. Metodo<br />
trûkumai yra sunkumai aiðkinantis tikràsias strategines<br />
dimensijas, klasifikuojant organizacijas.<br />
Jeigu portfelio metodai bûtø modifikuoti, átraukti<br />
á politinius ir socialinius veiksnius, jie gali bûti naudojami<br />
priimant <strong>strateginius</strong> savivaldos institucijø<br />
sprendimus. Jie gali bûti átraukiami á bendrà strateginio<br />
planavimo procesà, siekiant uþtikrinti, kad institucijose<br />
ar atliekant funkcijà informacija bus naudojama<br />
atsiþvelgiant á supanèià aplinkà.<br />
Savivaldos institucijos vietoj rinkos apimties ir<br />
rinkos plëtros tempø gali naudoti jø srièiai aktualius<br />
12<br />
matricos aðiø pavadinimus. Kita vertus, reikëtø neuþmirðti,<br />
kad tokia matrica pernelyg supaprastina tikrovës<br />
vaizdà, nes analizuojami tik du veiksniai ir tik<br />
du tø veiksniø átakos laipsniai.<br />
Skirtingai nei procesiniø modeliø metodais, portfelio<br />
metodu yra gaunamos lyginamosios dimensijos.<br />
Taigi portfelio metodai gali nurodyti, <strong>kaip</strong> savivaldos<br />
institucija turi reaguoti á jà supanèià aplinkà.<br />
Tenka pripaþinti, kad portfelio metodai gali atitolinti<br />
institucijà nuo jos misijos, nors savivaldos institucijø<br />
misijos gali plëstis, siekiant geriau tenkinti<br />
suinteresuotøjø grupiø poreikius.<br />
Kitas svarbus turinio metodas, padedantis pasirinkti<br />
strategijà, buvo sukurtas Michaelio Porterio<br />
[20] ir jo bendradarbiø. Jis buvo pavadintas „konkurencine<br />
analize“.<br />
M. Porteris pateikë hipotezæ, kad yra penkios pagrindinës<br />
konkuruojanèios jëgos: reliatyvi vartotojø<br />
galia, reliatyvi tiekëjø galia, produkcijos pakaitalø<br />
grësmë, naujø konkurentø, áeinanèiø á rinkà, grësmë<br />
ir konkurencinio veikimo apimtis, gaunama ið visø<br />
rinkos dalyviø. Katherine Harrigan [10] teigë, kad „iðëjimo<br />
barjerai“ (barjerai, kliudantys organizacijai iðeiti<br />
ið ðakos) yra ðeðtoji jëga, veikianti sëkmæ kai kuriose<br />
ðakose, yra, R. Jucevièiaus nuomone [13], ðeðtoji<br />
jëga yra valstybës átaka.<br />
Daugelis vieðøjø institucijø turi minëtøjø jëgø ekvivalentus.<br />
Savivaldos institucijos konkuruoja tarpusavyje<br />
dël valstybës dotacijø. Jose taip pat yra vartotojai<br />
ir tiekëjai, taèiau praktiðkai nëra pakaitalø ir pretendentø<br />
konkurencijos. Savivaldos institucijose gali<br />
bûti trys konkurencijos formos:<br />
1) biudþetinë konkurencija tarp savivaldos ir kitø<br />
vieðøjø institucijø;<br />
2) ekonominio plëtojimo ir infrastruktûros konkurencija<br />
tarp savivaldos institucijø;<br />
3) konkurencija tarp savivaldos institucijø dël<br />
valstybës institucijø steigimo, iðpleèianti darbo rinkà<br />
savivaldoje.<br />
Atliekant savivaldos institucijø strateginá planavimà,<br />
turinio metodai, <strong>kaip</strong> buvo minëta, praktiðkai<br />
nenaudojami. Procesiniai modeliai – strateginio planavimo<br />
proceso komponentai – taikomi taip pat ne<br />
visi. Pagal ðiuo metu galiojanèià strateginio planavimo<br />
metodikà, savivaldos institucijose plaèiau taikomi<br />
Harvardo, sistemø ir naujoviø struktûros modeliai,<br />
ir maþiausiai naudojami grupiø valdymo, strateginiø<br />
klausimø nustatymo ir loginio inkrementalizmo<br />
metodai (1 pav.).<br />
Loginio inkrementalizmo metodai planuojant savivaldos<br />
institucijø veiklà yra naudojami ið dalies, kai<br />
naujos strateginës iniciatyvos kuriamos ir ágyvendinamos,<br />
nesudarius jø programø ar projektø. Jos iðkyla<br />
skubotai ir yra ágyvendinamos kitø planiniø veiksmø<br />
sàskaita. Taikant integruotà strateginio planavimo<br />
ir biudþeto sudarymo metodikà naujoms strateginëms<br />
iniciatyvoms ágyvendinti finansiniai iðtekliai
1 pav. Savivaldos institucijø strateginio planavimo etapø ryðys su strateginio planavimo komponentais<br />
Harvardo<br />
modelis<br />
Sistemų ir<br />
naujovių<br />
struktūros<br />
modeliai<br />
..............................................................................................................<br />
Vykdomi<br />
strateginio<br />
planavimo<br />
komponentai<br />
ið anksto nëra numatomi. Dël ðio trûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekant savivaldos institucijø<br />
strateginá planavimà yra taikomas ribotai. Verslo firmose, prieðingai, strateginis planavimas atliekamas atskirai<br />
nuo biudþeto sudarymo, todël jis yra lankstus, pulsuojantis procesas.<br />
Norint iðvengti atotrûkio tarp subjektyvaus strateginio planavimo proceso suvokimo ir jo teorinio interpretavimo,<br />
savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikà tikslinga papildyti dviem etapais: grupiø analizës<br />
ir strateginiø klausimø nustatymo. Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tikslinga papildyti strateginiø<br />
klausimø nustatymo etapu. Kaip matyti ið 2 pav., strateginiø klausimø nustatymas yra pagrindinë strateginio<br />
proceso dalis, nuo kurios priklauso tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustatymas, taip pat strateginiø planø<br />
ágyvendinimo vertinimas.<br />
Projektų įgyvendinimas<br />
siekiant tikslų pagal<br />
nustatytus indikatorius<br />
Projektų kūrimas, procesai –<br />
biudžetai, veikla, vertinimo<br />
indikatoriai<br />
Veiklos prioritetų<br />
nustatymas<br />
Aplinkos, išteklių ir SSGG<br />
analizė<br />
Misijos formulavimas<br />
Strateginių tikslų<br />
nustatymas<br />
Programų rengimas<br />
Programų įgyvendinimas<br />
Stebėjimas ir atsiskaitymas<br />
už rezultatus<br />
Strateginio valdymo<br />
etapai remiantis<br />
šiuolaikine metodika<br />
(nutarimas Nr. 827,<br />
2002.06.06 [26])<br />
..............................................................................................................<br />
2 pav. Miestø strateginio valdymo procesas<br />
Vertinimas<br />
Strateginių klausimų<br />
nustatymas<br />
Veiklos galimybių<br />
nustatymas<br />
Interesų grupių analizė<br />
Strateginių klausimų<br />
nustatymas<br />
Naujų strateginių<br />
iniciatyvų formavimas<br />
Siūlomi papildomi<br />
strateginio planavimo<br />
etapai<br />
13<br />
..............................................................................................................<br />
Informacijos bei<br />
duomenų rinkimas<br />
Institucinio bendradarbiavimo<br />
skatinimas, interesų grupių<br />
analizė<br />
Tikslų ir užduočių<br />
nustatymas<br />
Interesų grupių<br />
modelis<br />
Strateginių klausimų<br />
valdymo modelis<br />
Loginio inkremen–<br />
talizmo modelis<br />
Nevykdomi strateginio<br />
planavimo<br />
komponentai<br />
Vidinės/išorinės aplinkos ir<br />
ekonomikos analizavimas,<br />
SWOT analizė
Strateginis planavimas yra ne vien strateginio<br />
plano rengimas. Tai – strategijos rengimo ir ágyvendinimo<br />
sistema, susijusi su institucijos misija ir tikslais.<br />
Todël greta strateginiø planø rengimo metodiniø<br />
klausimø galima iðskirti keletà bendrø strateginio<br />
planavimo ir valdymo rekomendacijø savivaldos<br />
institucijoms.<br />
Strateginio valdymo rekomendacijos<br />
Ieðkant savivaldos institucijoms palankiausiø<br />
sprendimø, galima pasinaudoti tokiomis rekomendacijomis.<br />
1. Savivaldos institucijos finansiniø iðtekliø autonomijos<br />
didinimas. Iðtekliø didëjimas savivaldos<br />
institucijose susijæs ne vien su biurokratijos tendencijomis:<br />
savæs áamþinimu, iðsiplëtimu ir didesnës valdþios<br />
reikalavimu. Finansiniø iðtekliø valdymas nëra<br />
vien tiesioginës pastangos didinti metines asignacijas.<br />
Biudþeto iðtekliø didinimas turi bûti siejamas su<br />
tokiais klausimais: ar yra nebiudþetiniø ðaltiniø, kas<br />
kontroliuoja iðlaidø paskirstymà ir <strong>kaip</strong> padidinti iðtekliø<br />
efektyvumà? Biudþetas yra ryðkiausias savivaldos<br />
institucijos padëties indikatorius. Su biudþetu susijusios<br />
reputacija ir galia. Stabilus biudþeto iðtekliø<br />
didëjimas gali suteikti savivaldos institucijai reikalingà<br />
lankstumà. Nors savivaldos institucijos retai (be<br />
prieþiûros ið iðorës) gali nuspræsti, <strong>kaip</strong> ir kur iðleisti<br />
lëðas, skirtas jø programoms, lanksèiai naudodamos<br />
asignacijas, jos gali susikurti autonomijà. Be to, savivaldos<br />
institucijos gali padidinti savo autonomijà ir<br />
iðtekliø kontrolæ iðplësdamos arba sumaþindamos<br />
programø tikslus, programiniams tikslams ágyvendinti<br />
pasirinkdamos atitinkamus veiksmus.<br />
2. Rinkos metodø taikymas savivaldos institucijose.<br />
Pagal sutartinius ryðius su privaèiomis firmomis<br />
paslaugø standartus nustato vyriausybë, finansuoja<br />
savivaldos institucija, o tikrasis paslaugø vykdytojas<br />
yra privati firma. Ði sutarèiø forma yra tinkamiausia<br />
ne tik komunalinëms paslaugoms vykdyti. Sutarèiø<br />
sudarymo efektyvumas slypi tame, kad ásigali rinkos<br />
principai – pasirinkimas, kaina, konkurencija. Tai<br />
ágalina pasirinkti paslaugø tiekëjà esant aukðtesniam<br />
kokybës ir kainos santykiui.<br />
Sutarèiø sudarymas nëra vienintelis bûdas ádiegti<br />
rinkos metodus savivaldos institucijose. Savivaldos<br />
institucija gali gauti papildomø pajamø priversdama<br />
paslaugø vartotojus sumokëti visà ar dalá paslaugos<br />
kainos. Paslaugas ið vartotojø mokesèiø reikëtø plësti<br />
tuomet, jeigu veikla yra ne bûtino jo naudojimo, o<br />
daugiau prabangos dalykas ir kai paslaugø vartotojas<br />
yra nemaþas pajamas gaunantis asmuo. Tokia paslauga<br />
gali bûti þaidimas golfo aikðtelëse. Vartotojø mokestis<br />
savivaldybës golfo aikðtelëse atlieka daugelá<br />
funkcijø:<br />
14<br />
1) Mokestis neskatina dalyvauti þaidime tø, kurie<br />
juo nesidomi;<br />
2) Vartotojø mokestis, <strong>kaip</strong> ir kaina, parodo, kokia<br />
yra paslaugos paklausa;<br />
3) Mokestis yra teisingas, nes vartotojas gauna<br />
tai, uþ kà sumoka;<br />
4) Vartotojø mokestis skatina savivaldos institucijà<br />
atsiþvelgti á vartotojø norus.<br />
Savivaldos institucijose, <strong>kaip</strong> þinoma, ne visø paslaugø<br />
mokesèiai prilygsta kainai. Kartais mokesèiø<br />
dydá tikslinga sumaþinti ir prilyginti paslaugø savikainai.<br />
Pavyzdþiui, vaikø darþelio paslaugos. Jeigu vaikø<br />
darþeliai rûpintøsi pelnu, nukentëtø vaikø prieþiûra.<br />
Savivaldos institucijos, norëdamos ávesti daug<br />
ávairiø mokesèiø, gali susidurti su politiniø partijø pasiprieðinimu<br />
arba vartotojø inertiðkumu, nes apginti<br />
naujà mokestá visada sunku. Vartotojø mokesèiø naudojimà<br />
apriboja siekis, kad savivaldos institucijø paslaugomis<br />
galëtø naudotis ir patys neturtingiausi.<br />
3. Efektyvesnis rinkodaros priemoniø naudojimas.<br />
Pasitelkdamos rinkodarà savivaldos institucijos<br />
ne tik kuria paklausà, bet kartais jà maþina. Savivaldos<br />
institucija gali didinti paklausà formuodama tinkamà<br />
infrastruktûrà savo gyventojams, turistams ir<br />
uþsienio investuotojams. Paklausà savivaldos institucijos<br />
gali padidinti ir tinkamai formuodamos miesto<br />
urbanistiná-architektûriná ávaizdá bei gamtiná savitumà.<br />
Vis dëlto uþsienio investuotojus ir kitø savivaldybiø<br />
gyventojus daugiau motyvuoja tinkama infrastruktûra.<br />
Jaunos ðeimos gyvenamàjà vietà taip pat<br />
renkasi ávertindamos infrastruktûros lygá. Iðlaikyti reikiamà<br />
gyventojø skaièiø savivaldybëse reikalinga savivaldybiø<br />
mokestinëms pajamoms palaikyti. Rinkodaros<br />
priemonëmis savivaldos institucijos gali ir maþinti<br />
rinkà, ypaè keisdamos gyventojø socialiná elgesá,<br />
maþindamos gamtos tarðà arba kitoká gyventojø<br />
elgesio bûdà. Aktyvinant rinkodaros veiksmus kyla<br />
daug ávairiø klausimø, kartais neaiðku, kà institucija<br />
parduoda, ne visada aiðku, kas yra vartotojas bei kokia<br />
tikslinë rinka. Savivaldos institucijos daþniausiai<br />
parduoda gerà verslo klimatà, aukðtà gyvenimo kokybës<br />
lygá arba gerà idëjà. Pavyzdþiui, savivaldos institucijai<br />
vykdant kovos su narkomanija programà, ne<br />
visada aiðku, kas yra vartotojas: ar tik narkomanas,<br />
ar taip pat paaugliai, ar ir jø tëvai. Galutinai iðsprendus<br />
ir nustaèius tikslinæ vartotojø grupæ galima tikëtis<br />
efektyvesnio rinkodarai skirtø lëðø paskirstymo.<br />
Nustatyti tikslinæ rinkà labai svarbu, kai tenka nustatyti<br />
konkreèioms programoms skirtø lëðø naudojimo<br />
efektyvumà. Kad ir kokia tinkama bûtø programa, geri<br />
jos tikslai, jeigu vartotojø skaièius bus maþas, lëðos<br />
bus panaudotos neefektyviai.<br />
4. Tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas.<br />
Pagrindinis verslo organizacijø ir savivaldos institucijø<br />
skirtumas yra tas, kad savivaldos institucijø, skir-
tingai nei verslo firmø, programos yra tarpinstitucinës,<br />
nes savivaldos institucijø aplinkà sudaro instituciniai<br />
partneriai. Be konkurencijos, savita forma vykstanèios<br />
tarp savivaldos institucijø, prie tarpinstituciniø<br />
ryðiø galima priskirti prievartà, sàmokslà ir bendradarbiavimà.<br />
Savivaldos institucijose prievarta yra<br />
neiðvengiama ir pasireiðkia tuomet, kai aukðtesnio lygio<br />
institucijos primeta savo valià finansø, kontrolës,<br />
ir kitø programiniø reikalavimø klausimais. Sàmokslas<br />
– tai dviejø ar daugiau institucijø susitarimas dël<br />
tam tikrø veiksmø treèiosios ðalies sàskaita. Jeigu sàmokslà<br />
daranèios institucijos turi tam tikros naudos,<br />
tai treèioji institucija – nebûtinai. Nors sàmokslas turi<br />
blogà vardà, kartais jis gali bûti priskiriamas prie<br />
veiklos efektyvinimo klausimø. Savivaldos institucijose<br />
daþniausiai pasireiðkia bendradarbiavimas, laikomas<br />
„teigiama“ situacija. Bendradarbiaujant kartais<br />
galima susidurti su tam tikromis kliûtimis:<br />
1) Tarpinstituciniams ryðiams daþnai prieðtarauja<br />
individualus savivaldos institucijø tarnautojø, ypaè<br />
daranèiø karjerà, savanaudiðkumas;<br />
2) Tarpinstitucines programas gali trukdyti vykdyti<br />
finansiniø iðtekliø trûkumas vienoje ið institucijø.<br />
Tokiø socialiniø problemø <strong>kaip</strong> skurdas, narkomanija<br />
sprendimo daþnai imasi keletas institucijø,<br />
tarp jø ir savivaldos;<br />
3) Skirtingø institucijø, turinèiø skirtingas misijas,<br />
gali skirtis bendradarbiavimo prioritetai.<br />
Tarpinstitucinis bendradarbiavimas kainuoja. Todël<br />
pradëdamos tarpinstitucinius ryðius ðalys turëtø<br />
planuoti tarpinstitucinio atpildo dydá, t. y. numatyti<br />
laukiamus rezultatus, institucijø sàraðà, susikertanèiø<br />
interesø poveiká ir <strong>kaip</strong> bendros pastangos atitinka<br />
laukiamo atpildo dydá. Tarpinstitucinio bendradarbiavimo<br />
atpildo planavimas negarantuoja tarpinstitucinio<br />
tinklo tæstinumo. Kad sumaþëtø tarpinstituciniø<br />
ryðiø trikdþiø, ir ðiø ryðiø valdymas duotø naudos,<br />
tikslinga pirmiausia iðanalizuoti ávairias interesø<br />
grupes. Savivaldos institucijø interesø grupiø analizë<br />
turëtø apimti tris etapus. Pirmajame analizës etape<br />
tikslinga iðskirti visas savivaldos institucijos interesø<br />
grupes, jø poreikius ir problemas. Èia gali padëti<br />
vadinamasis interesø grupiø þemëlapis. Antrasis interesø<br />
grupiø analizës etapas – nustatymas kriterijø,<br />
kuriais remiantis interesø grupës vertina savivaldos<br />
institucijos veiklà. Norëdamos patikslinti interesø<br />
grupiø kriterijus, savivaldos institucijos gali taikyti<br />
ávairias apklausas, apþvalgas, interviu, diskusijas ir<br />
panaðiai. Savivaldos institucijos privalo gerai suvokti<br />
ir iðmanyti interesø grupiø savivaldos institucijos veiklos<br />
vertinimo kriterijus, taèiau joms ypaè svarbûs socialiai<br />
remtinø asmenø interesai. Treèiasis suinteresuotøjø<br />
analizës etapas – sprendimø priëmimas.<br />
Sprendimai priimami, siekiant atsiþvelgti á savivaldos<br />
institucijø suinteresuotøjø poreikius ir vertinimo kri-<br />
15<br />
terijus. Jie gali praplësti savivaldos institucijø misijas<br />
ir suformuluoti naujus tikslus.<br />
5. Naujoviø skatinimas savivaldos institucijose.<br />
Savivaldos institucijose dël jø nelankstumo siekti<br />
naujoviø sudëtinga. Tarnautojai taip pat nëra linkæ<br />
rizikuoti. Be to, savivaldos institucijos turi gana grieþtà<br />
iðtekliø paskirstymo tvarkà. Diegiant ir skatinant<br />
naujoves savivaldos institucijose svarbu atkreipti dëmesá<br />
á du dalykus:<br />
1) Naujovë ir efektyvumas nëra sinonimai;<br />
2) Teigiami pokyèiai vyksta tik naujoves toleruojanèioje<br />
aplinkoje.<br />
Skatinant naujoves savivaldos institucijose reikëtø<br />
remtis interesø grupëmis: skatinant naujoves, susijusias<br />
su paslaugø kokybës gerinimu, reikëtø remtis<br />
savivaldos institucijø darbuotojø ir klientø interesais,<br />
o skatinant naujoves, susijusias su iðlaidø maþinimu,<br />
reikëtø remtis politikø ir biudþetø valdytojø interesais.<br />
Dël daþnos renkamø valdþios atstovø kaitos savivaldos<br />
institucijose ypaè populiarios ir vertinamos<br />
dabartiniams, o ne ateities poreikiams tenkinti skirtos<br />
naujovës. Ði naujoviø skatinimo tvarka yra ydinga.<br />
Jos galima iðvengti kûrybiðkai taikant strateginio<br />
planavimo metodus.<br />
Siekiant naujoviø efektyvumo svarbu, kad savivaldos<br />
institucija pasirinkdama naujovæ ið karto numatytø<br />
jos naudà ir kainà (finansinæ, socialinæ, politinæ).<br />
Taikant naujovæ, <strong>kaip</strong> atskirà strategijà, svarbu<br />
ávertinti ir kitus veiklos aspektus. Pavyzdþiui, jeigu savivaldos<br />
institucijos socialiniø paslaugø skyrius skirs<br />
dëmesio tik vienai naujovei – socialinio aprûpinimo<br />
kompiuterizavimui – ði naujovë gali atsigræþti prieð<br />
paèius strategus. Naujumas, <strong>kaip</strong> „apibendrinta strategija“,<br />
taip pat gali bûti naudotinas savivaldos institucijose.<br />
Apibendrinta strategija priklauso ne nuo vienos<br />
ar keleto naujoviø, bet nuo savivaldos institucijø<br />
imlumo pokyèiams. Savivaldos institucijoms, taikanèioms<br />
ðià strategijà, svarbu iðvengti pernelyg didelio<br />
susiþavëjimo naujovëmis, kadangi ne visos naujovës,<br />
þvelgiant ið veiklos perspektyvos, yra efektyvios. Kartais<br />
naujovë savivaldos institucijai svarbi ne tiek dël<br />
savo tiesioginës naudos, bet <strong>kaip</strong> simbolis. Ði strategija<br />
reiðkia rizikà, ultramodernumà, techniná meistriðkumà<br />
ir profesionalumà. Taikant ðià strategijà savivaldos<br />
institucijose svarbu, kad strategijos suvokimas, jos<br />
perpratimas nebûtø svarbesni uþ ágyvendinimà.<br />
Svarbi naujoviø efektyvumo sàlyga yra ta, kad<br />
naujovës turi bûti pagrástos rinkos dësniais. Didþiausios<br />
iðlaidos, skirtos naujovëms savivaldos institucijose,<br />
neduos naudos, jeigu naujove nenorës naudotis<br />
tie, kuriems ji yra skirta. Savivaldos institucijose naujoviø,<br />
kurios sumaþina iðlaidas, bet atima dalá naudos<br />
(kad ir kokia maþa ji bûtø), vartotojai paprastai<br />
neremia.
Paprastai naujovës savivaldos institucijose kainuoja<br />
daugiau, negu nustatyta jø pirminë kaina. Bûtina<br />
priskaièiuoti naujoviø eksploatavimo ir palaikymo<br />
iðlaidas.<br />
Savivaldos institucijose naujovës gali bûti bûdas<br />
spræsti vieðàsias problemas. Èia galima iðskirti dvi<br />
strategijø rûðis: privatizavimà ir jau minëtà vieðàjá –<br />
privatø bendradarbiavimà. Ðios dvi naujoviø strategijos<br />
savivaldos institucijose veikia skirtingai: pirmoji<br />
padeda atsisakyti tam tikros institucijos naðtos, antroji<br />
– padidinti investicijas ir veiklos efektyvumà.<br />
Svarbu atkreipti dëmesá ir á naujoviø simbolinæ reikðmæ,<br />
nes naujoves galima naudoti <strong>kaip</strong> reklamos potencialà.<br />
Iðvados<br />
Turinio metodai: portfelio metodai ir konkurencijos<br />
analizë atkiekant savivaldos institucijø strateginá<br />
planavimà praktiðkai netaikomi. Procesiniai modeliai<br />
– strateginio planavimo proceso komponentai<br />
naudojami taip pat ne visi. Pagal ðiuo metu galiojanèià<br />
strateginio planavimo metodikà savivaldos institucijose<br />
plaèiau taikomi Harvardo, sistemø ir naujoviø<br />
struktûros metodai ir maþiausia naudojami grupiø<br />
valdymo, strateginiø klausimø nustatymo ir loginio<br />
inkrementalizmo metodai. Taikant integruotà<br />
strateginio planavimo ir biudþeto sudarymo metodikà,<br />
finansiniai iðtekliai naujoms strateginëms iniciatyvoms<br />
ágyvendinti ið anksto nëra numatomi. Dël ðio<br />
trûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekant<br />
savivaldos institucijø strateginá planavimà yra taikomas<br />
ribotai. Savivaldos institucijø misijos nepakankamai<br />
ávertina grupiø interesus, o strateginiø planø<br />
tikslai ir prioritetai nustatomi susitarimo bûdu, nenustaèius<br />
pagrindiniø problemø. Dël minëtøjø trûkumø<br />
ir siekiant iðvengti subjektyvaus strateginio planavimo<br />
proceso suvokimo ir jo teorinio interpretavimo<br />
atotrûkio, savivaldos institucijø strateginio planavimo<br />
metodikà tikslinga papildyti dviem etapais –<br />
grupiø analizës ir strateginiø klausimø nustatymo.<br />
Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tikslinga<br />
papildyti strateginiø klausimø nustatymo etapu.<br />
Jis yra pagrindinë planavimo dalis, nuo kurios priklauso<br />
tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustatymas,<br />
taip pat strateginiø planø ágyvendinimas.<br />
Strateginis planavimas yra ne vien strateginio<br />
plano rengimas. Tai strategijos rengimo ir ágyvendinimo<br />
procesas, susijæs su institucijos misija ir tikslais,<br />
todël greta strateginiø planø rengimo metodiniø<br />
klausimø galima rekomenduoti keletà bendrøjø<br />
strateginio planavimo ir valdymo gairiø savivaldos institucijoms:<br />
• Lanksèiau naudojant asignacijas didinti finansiniø<br />
iðtekliø naudojimo autonomiðkumà;<br />
16<br />
• Labiau plëtoti sutartinius ryðius su privataus<br />
verslo firmomis, plësti paslaugas ið vartotojø<br />
mokesèiø;<br />
• Lanksèiau naudojant rinkodaros priemones<br />
reguliuoti paslaugø vartotojams apimtis;<br />
• Tinkamai parenkant tikslines vartotojø grupes<br />
siekti asignacijø efektyvumo;<br />
• Planuojant atpildo dydá plësti tarpinstituciná<br />
bendradarbiavimà;<br />
• Tarpinstitucinius ryðius grásti interesø grupiø<br />
analize;<br />
• Siekiant naujoviø efektyvumo, ávertinti ne<br />
tik naujoviø naudà, bet ir finansinæ, socialinæ<br />
ir politinæ kainà;<br />
• Didinti savivaldos institucijø reklamos potencialà,<br />
naujoves naudojant <strong>kaip</strong> simbolá.<br />
Savivaldos institucijos minëtàsias metodines<br />
strateginio planavimo ir valdymo gaires gali naudoti<br />
<strong>kaip</strong> bûdà spræsti vieðàsias problemas.<br />
Literatûra<br />
1. Backoff R., Nutt P. Strategic Management for Public<br />
and Third-sector Organizations. San Francisco, CA:<br />
Jossey-Bass, 1992.<br />
2. Boal K. B., Bryson J. M. Representation, Testing, and<br />
Policy Implications of Planning Processes. Strategic<br />
Management Journal, 1987, Vol. 8, 211–231.<br />
3. Boschken H. L. Organizational Performance and<br />
Multiple Constituencies. Public Administration Review,<br />
1994, Vol. 54, 308–312.<br />
4. Bryson J. M. Strategic Planning: Big Wins and Small<br />
Wins. Public Money and Management, 1988, Vol. 8,<br />
No. 3, 11–15.<br />
5. Bryson J. M., Finn C. B. Development and Use of<br />
Strategy Maps to Enhance Organizational Performance.<br />
In A. Halachmi, and G. Bouckaert (eds.) The<br />
Challenge of Management in a Changing World. San<br />
Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995, 247–280.<br />
6. Chakravarthy B., Lorange P. Managing the Strategy<br />
Process: A Framework for a Multi-business Firm. Englewood<br />
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991.<br />
7. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder<br />
Approach. Boston: Pitman, 1984.<br />
8. Gore A. The Gore Report on Reinventing Government.<br />
New York: Times Books, 1993.<br />
9. Hambrick D. C. Environmental Scanning and Organizational<br />
Strategy. Strategic Management Journal,<br />
1982, Vol. 3, No. 2, 159–174.<br />
10. Harrigan K. Barriers to Entry and Competitive Strategies.<br />
Strategic Management Journal, 1981, Vol. 2,<br />
395–412.<br />
11. Henderson B. Henderson and Corporate Strategy.<br />
Cambridge, MA: Abt Books, 1979.<br />
12. Hurst D. K. Why Strategic Management is Bankrupt.<br />
Organizational Dynamics, 1986, Vol. 15, 4–27.<br />
13. Jucevièius R. Strateginis organizacijø vystymas. Pasaulio<br />
lietuviø kultûros, mokslo ir ðvietimo centras. 1998.
14. Lindblom C. E. The Policy Making Process. 2nd ed.<br />
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980.<br />
15. Macmillan I. Competitive Strategies for Not-for-profit<br />
Agencies. Advances in Strategic Management, 1983,<br />
Vol. 1, 61–82.<br />
16. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning.<br />
New York: Free Press, 1994.<br />
17. Nutt P., Backoff R. W., Organizational Publicness and<br />
its Implications for Strategic Management. Journal<br />
of Public Administration Research and Theory, 1993,<br />
Vol. 3, No. 2, 209–231.<br />
18. Osborne D., Gaebler T. Reinventing Government. Reading,<br />
MA: Addison-Wesley, 1992.<br />
19. Pinchot G. III, Enterpreneuring. New York: Harper<br />
& Row, 1985.<br />
20. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing<br />
Industries and Competitors. New York: Free Press,<br />
1980.<br />
Malvina Arimavièiûtë<br />
17<br />
21. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism.<br />
Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980.<br />
22. Ring P. Strategic Issues and Where do They Come<br />
From? // John Bryson and Robert Einsweiler Strategic<br />
Planning for Public Purposes – Threats and Opportunities<br />
for Planners: American Planning Association,<br />
1988, 69–83.<br />
23. Stone M., Crittenden W. A Guide to Journal Articles<br />
on Strategic Management in Nonprofit Organizations.<br />
Nonprofit Management and Leadership, 1993,<br />
Vol. 4, 193–213.<br />
24. Taylor B. Strategic Planning – Which Style do You<br />
Need? Long Range Planning, 1984, Vol. 17, 51–62.<br />
25. Waterman R. H. The Renewal Factor. New York: Bankam,<br />
1987.<br />
26. Lietuvos Respublikos Vyriausybës 2002 m. birþelio 6<br />
d. nutarimas Nr. 827 „Dël strateginio planavimo metodikos<br />
patvirtinimo“. Valstybës þinios, Nr. 57.<br />
Strategic Planning Methods and Management Recommendations for Municipal Institutions<br />
Summary<br />
The article highlights the advantages and disadvantages of strategic planning methods and their usage possibilities<br />
in the municipal institutions. Determining the deviations between theoretical interpretation of strategic planning<br />
process and its practical understanding, the article gives suggestions for the improvement of cities and municipal<br />
institutions strategic planning methodologies. Suggesting overall recommendations for the strategic planning<br />
and management, there are such areas denoted: the increase of municipal institutions financial resources usage<br />
autonomy, broader and more effective usage of marketing methods, the improvement of inter-institutional cooperation,<br />
and the inducement of innovations.<br />
Malvina Arimavièiûtë – Lietuvos teisës universiteto Valstybinio valdymo fakulteto Valdymo teorijos katedros docentë,<br />
socialiniø mokslø daktarë.<br />
Telefonas +370 5 2 71 45 29<br />
Elektroninis paðtas vtk@ltu.lt<br />
Straipsnis áteiktas redakcijai 2003 m. sausio mën.; recenzuotas, parengtas spaudai 2003 m. birþelio mën.
Nutarimas skelbtas: Žin., 2002, Nr. 57-2312<br />
Neoficialus nutarimo tekstas<br />
LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ<br />
NUTARIMAS<br />
DĖL STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO<br />
2002 m. birželio 6 d. Nr. 827<br />
Vilnius<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybė nutaria:<br />
Patvirtinti Strateginio planavimo metodiką (pridedama).<br />
Ministras Pirmininkas Algirdas Brazauskas<br />
Finansų ministrė Dalia Grybauskaitė<br />
Nauja metodikos redakcija nuo 2007-02-23<br />
Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22)<br />
PATVIRTINTA<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybės<br />
2002 m. birželio 6 d. nutarimu Nr. 827<br />
(Lietuvos Respublikos Vyriausybės<br />
2007 m. vasario 7 d. nutarimo Nr. 194<br />
redakcija)<br />
STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA<br />
I. BENDROSIOS NUOSTATOS<br />
1. Strateginio planavimo metodika (toliau vadinama – ši Metodika) nustato strateginio<br />
planavimo sistemą ir principus, valdymo srities plėtros strategijos ir institucijos strateginio veiklos<br />
plano rengimo tvarką ir tipinę struktūrą, stebėsenos, atsiskaitymo už rezultatus gaires.<br />
2. Šioje Metodikoje vartojamos sąvokos:<br />
Valstybės ilgalaikės raidos strategija – Lietuvos Respublikos Seimo (toliau vadinama –<br />
Seimas) 2002 m. lapkričio 12 d. nutarimu Nr. IX-1187 (Žin., 2002, Nr. 113-5029) patvirtintas ilgos<br />
trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame pateikiama valstybės geopolitinės padėties<br />
analizė, ilgalaikiai prioritetai ir suderinta visų valdymo sričių ilgalaikės plėtros vizija.<br />
Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija – ilgos trukmės<br />
strateginio planavimo dokumentas, kuriam pritarta Lietuvos Respublikos Vyriausybės (toliau<br />
vadinama – Vyriausybė) 2002 m. birželio 12 d. nutarimu Nr. 853 (Žin., 2002, Nr. 60-2424), kuriame<br />
apibendrintos visų valdymo sričių strategijos ir numatytos prioritetinės ūkio plėtros kryptys.<br />
Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo<br />
strategija – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas vidutinės trukmės strateginio<br />
planavimo dokumentas, kuriame atsižvelgiant į Europos Bendrijos sanglaudos politikos strategines<br />
gaires, Europos Bendrijos prioritetus ir nacionalinės politikos prioritetus nustatomi Europos Sąjungos<br />
(toliau vadinama – ES) struktūrinės paramos panaudojimo tikslai ir prioritetai.<br />
Nacionalinė darnaus vystymosi strategija – ilgos trukmės strateginio planavimo<br />
dokumentas, patvirtintas Vyriausybės 2003 m. rugsėjo 11 d. nutarimu Nr. 1160 (Žin., 2003, Nr. 89-
2<br />
4029), kuriame pagal darnaus vystymosi prioritetus ir principus suformuluota valstybės darnaus<br />
vystymosi vizija ir misija, numatyti darnaus vystymosi tikslai, uždaviniai, jų įgyvendinimo priemonės<br />
ir rodikliai.<br />
Nacionalinio saugumo strategija – Seimo 2002 m. gegužės 28 d. nutarimu Nr. IX-907 (Žin.,<br />
2002, Nr. 56-2233) patvirtintas ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuris numato saugios<br />
valstybės plėtros viziją, nustato nacionalinius saugumo politikos pagrindinius tikslus ir uždavinius,<br />
nacionalinius interesus, jų įgyvendinimo priemones politikos, diplomatijos, gynybos, ekonomikos ir<br />
kitose srityse.<br />
Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas – Seimo 2002 m. spalio 29 d. nutarimu<br />
Nr. IX-1154 (Žin., 2002, Nr. 110-4852) patvirtintas valstybės teritorijos kompleksinio planavimo ilgos<br />
trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nustatoma valstybės teritorijos vystymo erdvinė<br />
koncepcija, pateikiamos teritorijos naudojimo ir apsaugos pagrindinės nuostatos ir visų valdymo sričių<br />
ilgalaikės plėtros teritorinė perspektyva.<br />
Veiksmų programa – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas Lietuvos<br />
2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategijos įgyvendinimo<br />
vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nurodomi tikslai ir uždaviniai, kurių<br />
bus siekiama naudojant ES struktūrinę paramą.<br />
Nacionalinė Lisabonos strategijos įgyvendinimo programa – Vyriausybės 2005 m.<br />
lapkričio 22 d. nutarimu Nr. 1270 (Žin., 2005, Nr. 139-5019) patvirtintas vidutinės trukmės strateginio<br />
planavimo dokumentas, kuriame Lietuva, atsižvelgdama į savo šalies situaciją ir siekdama <strong>įgyvendinti</strong><br />
ES užsibrėžtus siekius, numato 2005–2008 metams konkrečias priemones, užtikrinančias ekonominį<br />
augimą ir užimtumą, įskaitant darbo vietų kūrimą.<br />
Lietuvos 2004–2006 metų bendrasis programavimo dokumentas (toliau vadinama – BPD) –<br />
Vyriausybės 2004 m. rugpjūčio 2 d. nutarimu Nr. 935 (Žin., 2004, Nr. 123-4486) patvirtintas, taip pat<br />
Europos Komisijos patvirtintas strateginio planavimo dokumentas, kuriame išdėstyti 2004–2006 metų<br />
kokybiškai išreikšti valstybės plėtros tikslai ir valstybės plėtros strategija, suskirstyta į prioritetus ir<br />
įgyvendinama pagal vieną arba kelias priemones.<br />
Viešojo administravimo institucija (toliau vadinama – institucija) – kolegialus ar vienvaldis<br />
viešojo administravimo subjektas, pagal įstatymus turintis įgaliojimus leisti norminius<br />
administracinius aktus.<br />
Vyriausybės įstaigos – departamentai, kontrolės ar apskaitos funkcijas atliekančios tarnybos,<br />
agentūros, inspekcijos ir kitos įstaigos, kurias Vyriausybė gali steigti ministerijų funkcijoms<br />
nepriskirtiems klausimams spręsti.<br />
Įstaiga prie ministerijos – Vyriausybės įsteigtas prie ministerijos departamentas, kontrolės ar<br />
apskaitos funkcijas atliekanti tarnyba, agentūra, inspekcija ar kita įstaiga, kurios vadovas yra Lietuvos<br />
Respublikos valstybės biudžeto (toliau vadinama – valstybės biudžetas) asignavimų valdytojas, savo<br />
veiklą organizuojantis pagal atitinkamo ministro patvirtintą šios įstaigos strateginį veiklos planą.<br />
Viešojo administravimo institucijai pavaldi įstaiga (toliau vadinama – institucijai pavaldi<br />
įstaiga) – įstaiga, kurios vadovas nėra valstybės biudžeto asignavimų valdytojas, tačiau ši įstaiga<br />
dalyvauja įgyvendinant atitinkamos institucijos strateginiame veiklos plane numatytas programas ar jų<br />
priemones. Šios įstaigos prireikus rengia <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> pagal atitinkamo ministro<br />
nustatytą formą.<br />
Strateginis planavimas – formalizuota sistema, užtikrinanti realizavimą viso strateginio<br />
valdymo proceso, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, <strong>kaip</strong> efektyviausiai panaudoti<br />
turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius misijai vykdyti,<br />
numatytiems tikslams pasiekti, taip pat veiklos stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus.<br />
Strateginio planavimo dokumentas – dokumentas, kuriame pateikiami vienos ar kelių<br />
valdymo sričių plėtros strateginiai tikslai, numatomi mechanizmai jiems <strong>įgyvendinti</strong> ir siektini<br />
rezultatai.<br />
Valdymo sritis – sritis (arba esminė jos dalis), už kurią atsakingas atitinkamas ministras arba<br />
Vyriausybės priskirtos atitinkamos srities institucijos vadovas.<br />
Valdymo srities plėtros strategija – strateginio planavimo dokumentas, kuriame pagal<br />
valdymo srities būklės analizę suformuluojami valdymo srities plėtros tikslai ir numatomas jų<br />
įgyvendinimas.<br />
Strateginis veiklos planas – detalus institucijos veiklos planavimo dokumentas, kuriame,<br />
atsižvelgiant į aplinkos ir išteklių analizę, suformuluoti institucijos misija ir strateginiai tikslai,<br />
aprašomos institucijos vykdomos programos ir numatomi finansavimo šaltiniai joms <strong>įgyvendinti</strong>.
3<br />
Sutrumpintas strateginis veiklos planas – strateginio planavimo dokumentas, kuriame<br />
glaustai pateikiamas strateginio veiklos plano turinys: institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos<br />
programos, šių programų tikslai ir siekiami rezultatai.<br />
Vyriausybės prioritetiniai strateginiai tikslai (toliau vadinama – Vyriausybės prioritetai) –<br />
kasmet prireikus Vyriausybės nutarimu nustatomos ar tikslinamos svarbiausios atitinkamo laikotarpio<br />
veiklos kryptys arba pagrindiniai tikslai.<br />
Aplinkos analizė (PEST analizė) – valdymo srities arba institucijos politinių, ekonominių,<br />
socialinių ir technologinių (PEST) aplinkos veiksnių įvertinimas.<br />
Išteklių analizė – valdymo srities arba institucijos turimų žmogiškųjų, finansinių ir<br />
materialinių išteklių sudėties, struktūros ir vaidmens analizė.<br />
Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių analizė (toliau vadinama – SSGG analizė) –<br />
analizė, kuria apibendrinami ir sujungiami aplinkos ir išteklių analizės rezultatai, suklasifikuojami<br />
strategiją lemiantys veiksniai į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG).<br />
Institucijos misija – institucijos vadovo suformuluoti institucijos paskirtis ir įsipareigojimai,<br />
rodantys su institucija susijusius esamus ir numatomus visuomenės poreikius, naudojami tolesniuose<br />
institucijos strateginio veiklos plano rengimo etapuose.<br />
Institucijos programa – strateginio veiklos plano dalis, kurioje nustatyti programos tikslai,<br />
uždaviniai, priemonės (įskaitant projektus), vertinimo kriterijai, numatomi asignavimai.<br />
Tarpinstitucinė programa – Vyriausybės patvirtinta programa, kurioje numatytus tikslus ir<br />
uždavinius įgyvendina kelios institucijos, veikiančios skirtingose valdymo srityse ir atitinkamas<br />
priemones įtraukiančios į savo <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
Strateginis tikslas – ilgos trukmės tam tikroje valdymo srityje (srityse) užsibrėžtas siekis,<br />
rodantis valdymo srities plėtros strategijos (visos strategijos ar atitinkamos jos dalies) arba programos<br />
(ar kelių programų) įgyvendinimo planuojamą efektą.<br />
Tikslas – per programos ar valdymo srities plėtros strategijos vykdymo laikotarpį užsibrėžtas<br />
siekis, paprastai rodantis vieno ar kelių uždavinių įgyvendinimo planuojamą rezultatą.<br />
Uždavinys – per nustatytą laikotarpį planuojama veikla, užtikrinanti programos ar valdymo<br />
srities tikslo įgyvendinimą.<br />
Priemonė ar projektas (toliau vadinama – priemonė) – užsibrėžto uždavinio įgyvendinimo<br />
būdas ir veiksmai, kuriems naudojami žmogiškieji, finansiniai ir materialiniai ištekliai.<br />
Vertinimo kriterijus – rodiklis, suteikiantis informaciją apie institucijos strateginio tikslo (ar<br />
valdymo srities plėtros strategijos tikslo), programos tikslo ar uždavinio įgyvendinimą.<br />
Produkto kriterijus – uždavinio įgyvendinimo vertinimo kriterijus, t. y. materialinis ar<br />
intelektinis produktas ir (ar) paslaugos, kurie atsiranda tikslingai naudojant išteklius uždaviniui<br />
<strong>įgyvendinti</strong>.<br />
Rezultato kriterijus – programos tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią,<br />
įgyvendinus programą, gauna tiesioginiai programos naudos gavėjai.<br />
Efekto kriterijus – institucijos strateginio tikslo arba valdymo srities plėtros strategijos tikslo<br />
pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią, įgyvendinus atitinkamą strateginį tikslą, gauna ne tik<br />
tiesioginiai programos naudos gavėjai, bet ir kitos grupės.<br />
II. STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMA<br />
3. Strateginio planavimo sistemą sudaro:<br />
3.1. tarpusavyje susiję pagrindiniai strateginio planavimo dokumentai, kurie skirstomi į ilgos<br />
trukmės (apimančius ilgesnį nei 7 metų laikotarpį), vidutinės trukmės (apimančius nuo 3 iki 7 metų<br />
laikotarpį) ir trumpos trukmės (apimančius iki 3 metų laikotarpį). Minėtieji dokumentai nurodyti šios<br />
Metodikos 1 priede „Principinis strateginio planavimo sistemos modelis“;<br />
3.2. institucijos, atsakingos už šios Metodikos 1 priede nurodytų strateginio planavimo<br />
dokumentų parengimą:<br />
3.2.1. Vyriausybė;<br />
3.2.2. ministerijos, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai;<br />
3.2.3. kitos institucijos;<br />
3.3. strateginio planavimo dokumentų rengimo, įgyvendinimo stebėsenos ir atsiskaitymo už<br />
rezultatus tvarka ir terminai.<br />
4. Strateginio planavimo dokumentai skirstomi į vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių<br />
plėtrą nustatančius dokumentus. Dažniausiai rengiami šie strateginio planavimo dokumentai:
4<br />
strategijos, programos ir strateginiai veiklos planai. Siekiant suplanuoti ir <strong>įgyvendinti</strong> vienos valdymo<br />
srities plėtros tikslus, dažniausiai rengiama atitinkamos valdymo srities vidutinės trukmės (prireikus –<br />
ilgalaikė) plėtros strategija, kuri įgyvendinama pagal institucijos (institucijų) strateginiuose veiklos<br />
planuose numatytas programas. Siekiant suplanuoti ir <strong>įgyvendinti</strong> kelių valdymo sričių plėtros tikslus,<br />
gali būti rengiamos kelių valdymo sričių ilgalaikės plėtros strategijos ir (arba) vidutinės trukmės<br />
tarpinstitucinės programos. Vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių plėtros strateginio<br />
planavimo dokumentai turi būti tarpusavyje suderinti, juose numatytos priemonės turi būti įtrauktos į<br />
institucijų <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
5. Strateginio planavimo sistemoje svarbiausias ilgos trukmės strateginio planavimo<br />
dokumentas yra Valstybės ilgalaikės raidos strategija. Ilgos trukmės yra ir šie strateginio planavimo<br />
dokumentai: Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija, Nacionalinio<br />
saugumo strategija, Nacionalinė darnaus vystymosi strategija, Lietuvos Respublikos teritorijos<br />
bendrasis planas, kiti dokumentai, numatyti Valstybės ilgalaikės raidos strategijoje ir įstatymuose.<br />
6. Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentams <strong>įgyvendinti</strong> rengiami vidutinės trukmės<br />
strateginio planavimo dokumentai. Paprastai vidutinės trukmės plėtros tikslams numatyti rengiamos<br />
strategijos, kurios nusako institucijai priskirtos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymosi<br />
kryptis. Vienos valdymo srities plėtros tikslams <strong>įgyvendinti</strong> rekomenduojamos ne daugiau <strong>kaip</strong> 5<br />
strategijos (parengtos pagal šios Metodikos III skyriaus nuostatas). Šias strategijas tvirtina Vyriausybė<br />
arba Seimas. Kelių valdymo sričių suderintai plėtrai nustatyti paprastai rengiamos strategijos ir (arba)<br />
tarpinstitucinės programos (tokios programos rengiamos vadovaujantis šios Metodikos 37.2 punkto<br />
nuostatomis). Vienas iš svarbiausiųjų vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentų yra<br />
Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategija. Ji<br />
nenustato naujų nacionalinių arba valdymo srities plėtros tikslų ir uždavinių, o nurodo, kokiems<br />
kitiems strateginio planavimo dokumentų tikslams ir uždaviniams <strong>įgyvendinti</strong> bus naudojamos ES<br />
struktūrinių fondų lėšos. Kelių valdymo sričių suderintą plėtrą nustatančius strateginio planavimo<br />
dokumentus tvirtina Vyriausybė arba Seimas.<br />
7. Trumpos trukmės strateginio planavimo dokumentai rengiami siekiant <strong>įgyvendinti</strong> ilgos<br />
trukmės ir vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentus. Pagrindiniai trumpos trukmės<br />
strateginio planavimo dokumentai yra institucijų strateginiai veiklos planai, kuriuos rengia asignavimų<br />
valdytojai.<br />
Institucijų strateginiai veiklos planai rengiami atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir<br />
Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos, atitinkamos valdymo srities plėtros<br />
strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo<br />
strategijos (ir šią strategiją įgyvendinančių veiksmų programų), kitų su institucijos veikla susijusių<br />
strateginio planavimo dokumentų nuostatas.<br />
8. Institucijų strateginiuose veiklos planuose išdėstoma institucijų misija, strateginiai tikslai ir<br />
programos, kuriose nurodomi siekiami rezultatai, planuojami finansiniai ir kiti ištekliai (kol nėra<br />
patvirtintas, strateginis veiklos planas laikomas projektu, o šios Metodikos 5 priedo 1a ir 1b formose<br />
bei lentelėse nurodyti asignavimai suprantami <strong>kaip</strong> poreikis).<br />
9. Institucijų strateginių veiklos planų rengimo procesas susijęs su biudžeto rengimu.<br />
Kasmetinis biudžeto planavimo procesas prasideda Vyriausybės prioritetų nustatymu. Kiekvienų metų<br />
pradžioje Vyriausybė prireikus iš naujo svarsto savo prioritetus ir juos tikslina. Vyriausybės prioritetai<br />
nustatomi atsižvelgiant į Vyriausybės programos ir Valstybės ilgalaikės raidos strategijos nuostatas.<br />
Vyriausybės prioritetais vadovaujasi institucijos, rengdamos ar tikslindamos savo programas.<br />
Paprastai nustatomos ne daugiau <strong>kaip</strong> 5 Vyriausybės prioritetinės veiklos kryptys arba tikslai.<br />
10. Kasmet rengiamos atitinkamo laikotarpio makroekonominės prognozės: bendrojo vidaus<br />
produkto (BVP), infliacijos, užimtumo ir kitų rodiklių. Šių dokumentų pagrindu formuojami šalies<br />
fiskaliniai rodikliai.<br />
11. Fiskaliniai rodikliai apima tikėtinas pajamas ir asignavimus, numatomą deficitą, valstybės<br />
skolos dinamiką ir apribojimus. Remiantis fiskaliniais rodikliais, kiekvienai institucijai numatomi<br />
maksimalūs asignavimai, kuriais vadovaujantis rengiami strateginiai veiklos planai.<br />
12. Vyriausybės Strateginio planavimo komitetas, analizuodamas informaciją dėl papildomų<br />
asignavimų Vyriausybės prioritetams <strong>įgyvendinti</strong>, gali siūlyti institucijoms keisti vykdomų programų<br />
prioritetus, riboti lėšas, skatinti jas racionaliau naudoti. Institucijos privalo atitinkamai patikslinti savo<br />
<strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>. Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina:<br />
12.1. institucijų programų ir priemonių lėšų poreikis, atsižvelgiant į fiskalinius rodiklius;
5<br />
12.2. papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės prioritetiniams strateginiams tikslams<br />
(Vyriausybės prioritetams) <strong>įgyvendinti</strong>;<br />
12.3. lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti.<br />
13. Institucijų planavimo rodikliai apibendrinami ir gautos išvados taikomos rengiant<br />
valstybės biudžeto ir Valstybės investicijų programos projektus.<br />
III. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS<br />
14. Kad nusibrėžtų ilgos arba vidutinės trukmės tikslus ir numatytų būdus, <strong>kaip</strong> juos pasiekti,<br />
institucijos rengia valdymo srities plėtros strategiją (toliau vadinama – strategija), kuri pateikiama<br />
tvirtinti Vyriausybei (išimtiniais atvejais – Seimui). Strategijos rengiamos tuo atveju, jeigu jos apima<br />
institucijos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymąsi, todėl institucijai<br />
nerekomenduojama rengti daugiau <strong>kaip</strong> 5 strategijas.<br />
15. Rekomenduojama ši strategijos struktūra:<br />
15.1. Strategijos santrauka.<br />
15.2. Bendrosios nuostatos.<br />
15.3. Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė.<br />
15.4. Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas, tikslai ir uždaviniai.<br />
15.5. Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai).<br />
15.6. Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė.<br />
15.7. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas (jis numatomas rengti tuo atveju, jeigu<br />
strategijai <strong>įgyvendinti</strong> nenumatoma rengti atskiros programos ar programų).<br />
16. Strategijos skyriuje „Strategijos santrauka“ trumpai išdėstomi strategijos tikslai, uždaviniai<br />
ir siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai). Strategijos santraukos atitinkamose skiltyse pateikiamos<br />
strategijos rengimo metu žinomos efekto ir rezultato kriterijų reikšmės (toliau vadinama – dabartinė<br />
reikšmė) ir planuojamos šių kriterijų reikšmės strategijos įgyvendinimo pabaigoje (toliau vadinama –<br />
siektina reikšmė).<br />
Strategijos santraukos pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo „Valdymo srities plėtros<br />
strategijos rengimas“ 1 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities plėtros strategijos santrauka).<br />
17. Strategijos skyriuje „Bendrosios nuostatos“ rekomenduojama pateikti informaciją apie<br />
strategijos rengimo priežastis, jos struktūrą, ryšį su kitais strateginio planavimo dokumentais. Prireikus<br />
apibrėžiamos joje vartojamos sąvokos ir panašiai.<br />
18. Strategijos skyriuje „Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė“ pirmiausia turi būti<br />
analizuojama esama valdymo srities būklė, nustatomos ir paaiškinamos plėtros problemų priežastys,<br />
aprašomos ateities plėtros tendencijos ir galimi sprendimai dėl investicijų. Analizės paskirtis –<br />
visapusiškai įvertinti valdymo srities plėtrai svarbius išorės (politinius, ekonominius, socialinius ir<br />
technologinius veiksnius pagal šios Metodikos 27 punkto nuostatas) ir vidaus (institucinė sandara,<br />
reglamentavimas, veiklos rezultatai, ištekliai) veiksnius. Institucijoms siūloma aprašyti pagrindines<br />
socialines ekonomines problemas, plėtros netolygumus, palyginti juos su ES vidurkiu ir atskiromis<br />
valdymo sritimis. Taip pat rekomenduojama aprašyti valstybės paramą valdymo srities plėtrai,<br />
išanalizuoti regionų problemas ir plėtros netolygumus.<br />
Išanalizavus valdymo srities plėtros netolygumus tarp Lietuvos Respublikos ir kitų ES<br />
valstybių narių, reikia nustatyti pagrindinių valdymo srities plėtros netolygumų laipsnį. Kad būtų<br />
galima įvertinti svarbiausius, kiekybinius valdymo sričiai būdingiausius netolygumus, pateikiami<br />
aiškiai suformuluoti ir kiekybiškai išreikšti pagrindiniai rodikliai, pagal kuriuos bus vertinami<br />
valdymo srities pokyčiai. Atsižvelgiant į valdymo srities specifiką, rekomenduojama pasirinkti nuo 2<br />
iki 5 rodiklių. Plėtros netolygumų laipsnio (mažas, vidutinis, didelis) įvertinimo pavyzdys pateikiamas<br />
šios Metodikos 2 priedo 2 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities netolygumų įvertinimas).<br />
Toliau analizuojamos visos svarbiausios nacionalinės (Vyriausybės, apskričių, savivaldybių) ir<br />
tarptautinės (ES, tarptautinių finansinių institucijų) vykdomos ir įgyvendintos programos. Šios<br />
programos įvertinamos pagal jose nustatytus kriterijus.<br />
Informacijos apie programų įvertinimą pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 3<br />
lentelėje (Informacija apie vykdytas programas ir jų įvertinimas).<br />
19. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais valdymo srities<br />
specifiką atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau<br />
apibūdinti esamą būklę. Išanalizavus vidaus ir išorės veiksnius, atliekama SSGG analizė ir nagrinėjami
6<br />
šios Metodikos 31 punkte nurodyti strateginiai ryšiai. Valdymo srities SSGG analizės pavyzdys<br />
pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 4 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities SSGG).<br />
20. Strategijos skyriuje „Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas,<br />
tikslai ir uždaviniai“ pagal atliktą valdymo srities būklės analizę, SSGG analizę ir strateginių ryšių<br />
analizę formuluojami vizija, strateginis tikslas ir kiti tikslai. Suformuluota vizija turėtų atspindėti<br />
atitinkamos valdymo srities idealizuotą būklę, kuri turėtų būti pasiekta po tam tikro laikotarpio.<br />
Strateginis tikslas ir tikslai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 34 ir 39 punktais.<br />
Suformulavus valdymo srities plėtros tikslus, kiekvienam tikslui <strong>įgyvendinti</strong> numatomi uždaviniai.<br />
Siūloma išnagrinėti keletą galimų strategijos variantų ir nustačius prognozuojamą jų poveikį pasirinkti<br />
tinkamiausią strategiją.<br />
21. Strategijos skyriuje „Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai)“ aprašomi strategijos<br />
įgyvendinimo rezultatai, t. y. pateikiami strateginio tikslo įgyvendinimo (efekto) ir tikslų<br />
įgyvendinimo (rezultato) vertinimo kriterijai, pagal kuriuos bus įvertinta per tam tikrą laiką pasiekta<br />
pažanga. Vertinimo kriterijai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 42 ir 43 punktais.<br />
Rekomenduojama pateikti konkrečias planuojamas šių kriterijų reikšmes strategijos įgyvendinimo<br />
pabaigoje.<br />
22. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė“ pateikiama informacija,<br />
kas bus daroma strategijai <strong>įgyvendinti</strong>, t. y. ar strategijai <strong>įgyvendinti</strong> bus parengta atskira programa, ar<br />
bus rengiamas (ar jau pridedamas) strategijos įgyvendinimo priemonių planas. Taip pat būtina<br />
nurodyti, iš kokių finansavimo šaltinių numatoma <strong>įgyvendinti</strong> strategiją. Toliau nurodomos strategijos<br />
įgyvendinimą koordinuosiančios institucijos, prireikus – ir ją įgyvendinant dalyvausiančios<br />
institucijos. Taip pat nurodoma, kuriai institucijai (pvz., Vyriausybei, priežiūros komitetui ar kt.) bus<br />
teikiama informacija apie strategijos įgyvendinimą, kokiu periodiškumu.<br />
23. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimo priemonių planas“ turi būti nurodyti<br />
valdymo srities tikslai, jiems <strong>įgyvendinti</strong> numatyti uždaviniai ir priemonės, terminai, vykdytojai, lėšų<br />
poreikis ir finansavimo šaltiniai. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas gali būti tvirtinamas <strong>kaip</strong><br />
strategijos priedas arba tvirtinamas atskiru teisės aktu.<br />
IV. INSTITUCIJOS STRATEGINIO VEIKLOS PLANO RENGIMAS<br />
24. Institucija rengia 3 metų trukmės strateginį veiklos planą, kuris kasmet atnaujinamas.<br />
Rengdama strateginį veiklos planą, institucija išanalizuoja ir įvertina aplinką bei išteklius,<br />
suformuluoja misiją, numato <strong>strateginius</strong> tikslus ir jų siekimo būdus. Institucijos veikla planuojama<br />
atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos,<br />
atitinkamos valdymo srities plėtros strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos<br />
struktūrinės paramos panaudojimo strategijos ir ją įgyvendinančių veiksmų programų, kitų su<br />
institucijos veikla susijusių strateginio planavimo dokumentų nuostatas. Institucija turi numatyti, <strong>kaip</strong><br />
optimaliai panaudos turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius<br />
misijai vykdyti ir užsibrėžtiems strateginiams tikslams pasiekti.<br />
25. Strateginis institucijos veiklos planavimas leidžia:<br />
25.1. analizuoti ir vertinti instituciją <strong>kaip</strong> integruotą valstybės sistemos dalį ir <strong>kaip</strong><br />
savarankišką sistemą, koordinuojančią struktūrinių padalinių veiklą;<br />
25.2. suvokti institucijos <strong>strateginius</strong> tikslus, kryptingai planuoti jos veiklą, efektyviai<br />
paskirstyti ir prireikus perskirstyti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius;<br />
25.3. geriau koordinuoti institucijos struktūrinių padalinių veiklą ir ją tikslinti atsižvelgiant į<br />
pokyčius;<br />
25.4. geriau kontroliuoti, <strong>kaip</strong> įgyvendinami institucijos strateginiai tikslai, ir skatinti<br />
darbuotojus.<br />
26. Pažymėtini šie institucijos strateginio veiklos plano rengimo ir vykdymo etapai:<br />
26.1. aplinkos, išteklių ir SSGG analizė;<br />
26.2. misijos formulavimas;<br />
26.3. strateginių tikslų nustatymas;<br />
26.4. institucijos programų rengimas;<br />
26.5. institucijos programų įgyvendinimas;<br />
26.6. stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus.
7<br />
27. Institucijos aplinkos analizės (PEST analizės) metu nustatomi institucijos išorės veiksniai<br />
ir įvertinamas jų poveikis institucijos veiklai. Išorės veiksnių formuluotės turi būti kuo konkretesnės;<br />
kur įmanoma, pateikiami kiekybiškai išreikšti rodikliai. Minėtinos šios išorės veiksnių grupės:<br />
27.1. Politiniai veiksniai. Jie turi įtakos institucijos veiklos reguliavimo riboms. Nagrinėjamas<br />
nacionalinis, ES ir tarptautinis teisinis reglamentavimas ir išskiriami veiksniai, darantys teigiamą arba<br />
neigiamą įtaką institucijos veiklai.<br />
27.2. Ekonominiai veiksniai. Nagrinėjami ūkio valdymo srities raidos veiksniai, darantys įtaką<br />
institucijos veiklai.<br />
27.3. Socialiniai veiksniai. Nagrinėjami demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai,<br />
būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui, taip pat ekologiniai ir kultūriniai veiksniai, darantys<br />
įtaką institucijos veiklai.<br />
27.4. Technologiniai veiksniai. Jie svarbūs įvertinant naujų technologijų, informacijos srautų<br />
poveikį institucijos reguliuojamai sričiai, valdymo organizavimui ir institucijų tarpusavio ryšiams.<br />
28. Išnagrinėjus išorės veiksnius, prognozuojamos galimybės ir grėsmės, kurios nusako<br />
pagrindines tendencijas, susijusias su institucijos veikla.<br />
29. Išnagrinėjus ir įvertinus išorės veiksnius, vertinami ištekliai (vidaus veiksniai). Tuo tikslu<br />
išanalizuojamos šios sritys:<br />
29.1. teisinė bazė;<br />
29.2. organizacinė struktūra;<br />
29.3. žmogiškieji ištekliai (pareigybės, kvalifikacija);<br />
29.4. planavimo sistema;<br />
29.5. finansiniai ištekliai;<br />
29.6. apskaitos tinkamumas;<br />
29.7. ryšių sistema (informacinės ir komunikavimo sistemos);<br />
29.8. vidaus kontrolės sistema (taip pat vidaus audito sistema).<br />
30. Remiantis išteklių analizės rezultatais, nustatomos institucijos stiprybės ir silpnybės. Jų<br />
analizė parodo realias institucijos galimybes kovoti su kliūtimis, atsiradusiomis dėl išorės veiksnių.<br />
Išteklių analizė leidžia institucijai numatyti tikslų ir uždavinių įvykdymo galimybes.<br />
Siekiant nustatyti svarbiausius veiksnius ir kokybiškai atlikti strateginių ryšių analizę, siūloma<br />
nurodyti ne daugiau <strong>kaip</strong> 10 stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių teiginių.<br />
31. Aplinkos ir išteklių analizės metu kartu įvertinami ir praėjusio laikotarpio rezultatai,<br />
nurodomi veiklą lemiantys veiksniai, taip pat kiti veiksniai, turintys įtakos institucijos veiklos<br />
rezultatams. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais jos specifiką<br />
atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau apibūdinti<br />
esamą būklę. Parengus aplinkos ir išteklių analizę, atliekama SSGG analizė. Ministerijos, kitos<br />
Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai, atlikdami analizę, turi apžvelgti ir apibendrinti įstaigų<br />
prie ministerijų ir (arba) pavaldžių įstaigų veiklos sritis, pagrįsti šios veiklos būtinumą. SSGG analizės<br />
pagrindu nagrinėjami šie strateginiai ryšiai:<br />
31.1. <strong>kaip</strong> panaudoti stiprybes galimybėms realizuoti;<br />
31.2. <strong>kaip</strong> pašalinti silpnybes pasinaudojant galimybėmis;<br />
31.3. <strong>kaip</strong> panaudoti stiprybes grėsmėms sumažinti;<br />
31.4. kokias silpnybes reikia pašalinti, kad sumažėtų grėsmės.<br />
32. Aplinkos ir išteklių analizė būtina tolesniems planavimo etapams:<br />
32.1. Formuluojant ir prireikus tikslinant institucijos misiją – ją formuluojant pirmą kartą,<br />
aplinkos ir išteklių analizė parodo misijos įgyvendinimo realumą. Jeigu aplinkybės pasikeičia, misiją<br />
rekomenduojama tikslinti.<br />
32.2. Numatant (tikslinant) institucijos <strong>strateginius</strong> tikslus – pirmą kartą atliekama aplinkos ir<br />
išteklių analizė padeda atskirti svarbiausias institucijos veiklos kryptis, užsibrėžti tikslus ir numatyti<br />
rezultatus. Vėliau aplinkos analizės prireikia aplinkybėms, lėmusioms šių tikslų pobūdį, įvertinti.<br />
Aplinkybėms pasikeitus, institucijos tikslai tikslinami.<br />
32.3. Iš naujo apsvarstant esamas ir rengiant tolesnes institucijos programas ar priemones –<br />
aplinkos ir išteklių analizė padeda nustatyti, kurios institucijos programos ar priemonės buvo<br />
efektyviausios.<br />
32.4. Numatant institucijos programų kitų metų rezultatus – institucijos aplinkos analizė<br />
padeda įvertinti tuos veiksnius, kurie gali daryti įtaką siekiant institucijos programose numatytų<br />
rezultatų. Tai padeda koreguoti planuojamus institucijos rezultatus ir tinkamai pasirinkti priemones<br />
šiems rezultatams pasiekti.
8<br />
33. Institucijos misija apibūdina institucijos paskirtį ir įsipareigojimus, svarbiausią institucijos<br />
tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį, visuomenės poreikius, parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta<br />
institucija, dėl ko ji funkcionuoja, kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant institucijos<br />
misiją, atsižvelgiama į esamą ir būsimą institucijos veiklą ir tikslus. Institucijos misija yra<br />
pastoviausias, palyginti su strateginiais tikslais ir uždaviniais, institucijos įsipareigojimas. Institucijos<br />
misija tikslinama, jeigu pasikeičia aplinkybės, nulėmusios institucijos misijos turinį.<br />
34. Institucijos misijai <strong>įgyvendinti</strong> nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Jie formuluojami<br />
vadovaujantis šiais principais:<br />
34.1. tinkamumu (tikslai turi skatinti instituciją vykdyti savo misiją);<br />
34.2. realumu (tikslai turi būti realūs – atsižvelgiama į išorės ir vidaus veiksnius);<br />
34.3. motyvavimu (tikslai turi skatinti instituciją veikti);<br />
34.4. suprantamumu (tikslai turi būti suformuluoti paprastai ir aiškiai);<br />
34.5. įsipareigojimu (tikslai turi sąlygoti įsipareigojimus);<br />
34.6. suderinamumu (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję).<br />
35. Institucijai rekomenduojama formuluoti iki 5 tikslų. Institucija, nustačiusi (patikslinusi)<br />
<strong>strateginius</strong> tikslus, suformuluoja jų įgyvendinimo vertinimo kriterijus (efekto kriterijus).<br />
36. Strateginiams tikslams <strong>įgyvendinti</strong> rengiamos programos. Programas rengia ir jų<br />
įgyvendinimą prižiūri institucijos vadovo (ar jo įgalioto asmens) paskirti programų koordinatoriai<br />
(arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už programas asmenys, kurie<br />
privalo reguliariai organizuoti programų peržiūrą (vertinti programos ir jos priemonių tikslingumą,<br />
atsižvelgdami į kintančias aplinkybes ir veiksnius, turinčius ar galinčius turėti įtakos programų<br />
įgyvendinimui bei jų tikslų pasiekimui). Prireikus institucija gali pasitelkti nepriklausomus ekspertus<br />
ar institucijas atitinkamai programai įvertinti. Institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo prireikus gali<br />
paskirti asmenis, atsakingus už atskirų priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Atsižvelgdamas į<br />
programų peržiūros rezultatus, taip pat į vidaus ir išorės audito rekomendacijas, asignavimų valdytojas<br />
sprendžia, ar tikslinga tęsti jau vykdomas programas, ar nereikia rengti naujų.<br />
Programos skirstomos į tarpinstitucines programas (horizontalias) ir institucijos programas<br />
(vertikalias). Lėšos institucijos programai vykdyti numatomos vienam asignavimų valdytojui. Šios<br />
programos tikslai siejami tik su viena valdymo sritimi. Tarpinstitucinės programos rengiamos, kai<br />
reikia koordinuoti kelių ministrų (ar ministrų ir Vyriausybės įstaigų vadovų) valdymo sričių veiklą.<br />
Rengiant ir įgyvendinant tarpinstitucines programas, dalyvauja kelios institucijos – asignavimų<br />
valdytojai (toliau vadinama – dalyvaujančios institucijos). Šios programos įgyvendinamos iš<br />
atitinkamiems asignavimų valdytojams skirtų lėšų.<br />
37. Tarpinstitucinės programos rengimo ir įgyvendinimo koordinavimas vykdomas taip:<br />
37.1. Tarpinstitucinės programos rengimą ir įgyvendinimą koordinuoja Vyriausybės įgaliota<br />
institucija, su kuria kitos dalyvaujančios institucijos turi derinti bendrą veiklą (toliau vadinama –<br />
koordinuojanti institucija). Derinimo metu turi būti susitarta dėl bendrų programos tikslų, kas<br />
įgyvendins atitinkamus uždavinius ir vykdys priemones.<br />
37.2. Vyriausybės tvirtinamoje tarpinstitucinėje programoje pateikiama:<br />
37.2.1. bendrosios nuostatos;<br />
37.2.2. aplinkos analizė (ji nebūtina, jeigu prieš tai buvo patvirtinta atitinkama strategija, kurią<br />
įgyvendina ši programa);<br />
37.2.3. programos tikslai ir uždaviniai;<br />
37.2.4. siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai);<br />
37.2.5. duomenys apie programos įgyvendinimo, stebėsenos ir atskaitomybės mechanizmą;<br />
37.2.6. priemonių planas, kuriame nurodytos programos tikslų įgyvendinimo priemonės,<br />
terminai, vykdytojai, preliminarus lėšų poreikis ir finansavimo šaltiniai.<br />
37.3. Vyriausybei patvirtinus tarpinstitucinę programą, koordinuojanti institucija numato šios<br />
programos stebėsenos ir informavimo apie programos vykdymą tvarką. Dalyvaujančios institucijos<br />
vykdytinas priemones numato savo strateginiuose veiklos planuose (papildo jau vykdomas<br />
programas).<br />
37.4. Dalyvaujančios institucijos, rengdamos <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>, pildo formą,<br />
nurodytą šios Metodikos 3 priede „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“.<br />
37.5. Koordinuojanti institucija, gavusi iš dalyvaujančių institucijų informaciją, pildo formą,<br />
nurodytą šios Metodikos 4 priede „Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo<br />
koordinavimą“.
9<br />
38. Institucijos programa rengiama įvertinus aplinką ir išteklius, suformulavus institucijos<br />
misiją ir nustačius jos <strong>strateginius</strong> tikslus. Institucijos programoje aptariama:<br />
38.1. tikslai;<br />
38.2. uždaviniai;<br />
38.3. priemonės (projektai);<br />
38.4. vertinimo kriterijai;<br />
38.5. lėšos.<br />
39. Institucijos programos tikslas turi nusakyti rezultatą, kurį norima pasiekti per tam tikrą<br />
laikotarpį. Institucijos programos tikslai turi būti susiję su institucijos paskirtimi ir jos strateginiais<br />
tikslais. Jie turi atitikti aplinkos ir išteklių analizės išvadas, t. y. turi būti formuluojami atsižvelgiant į<br />
atitinkamus poreikius, sąlygas ir galimybes. Institucijos programos tikslai išdėstomi prioriteto tvarka.<br />
40. Institucijos programos tikslams <strong>įgyvendinti</strong> suformuluojami uždaviniai. Kiekvienas<br />
institucijos programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jeigu yra daugiau uždavinių, jie išdėstomi<br />
prioriteto tvarka. Uždavinys turi suteikti galimybę nustatyti, ką institucija atliks kitais metais,<br />
siekdama institucijos programų tikslų, ir kokių ji tikisi rezultatų. Formuluojamam institucijos<br />
programos uždaviniui keliami šie reikalavimai:<br />
40.1. Jis nurodo bent vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas.<br />
40.2. Jo rezultatą galima išmatuoti, palyginti su objektyviais rodikliais.<br />
40.3. Jo rezultatą galima pasiekti per biudžetinius metus turimais ištekliais.<br />
41. Reikia numatyti priemones kiekvienam uždaviniui <strong>įgyvendinti</strong>. Rekomenduojama<br />
apsvarstyti ir numatyti daugiau <strong>kaip</strong> po vieną priemonę ir jas išdėstyti prioriteto tvarka. Priemonė turi<br />
atitikti šiuos kriterijus:<br />
41.1. Ji yra efektyviausias ir racionaliausias būdas, <strong>kaip</strong> pasiekti norimą rezultatą.<br />
41.2. Ji leidžia pasiekti norimą rezultatą turimais arba planuojamais ištekliais.<br />
41.3. Ji yra suprantama, teisėta ir <strong>praktiškai</strong> įgyvendinama.<br />
42. Kad būtų galima įvertinti programos ir jos uždavinių vykdymą, suformuluojami rezultato<br />
ir produkto vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijui keliami šie reikalavimai:<br />
42.1. Jis turi būti grindžiamas programos tikslais ir uždaviniais.<br />
42.2. Jis turi būti realus, teisingas, aiškiai suformuluotas, nesudėtingas, leisti daryti<br />
palyginimus.<br />
42.3. Jis turi būti palyginamas laiko atžvilgiu.<br />
42.4. Jis turi leisti vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą.<br />
43. Vertinimo kriterijai suteikia informaciją apie institucijos strateginių tikslų ir programų<br />
įgyvendinimo rezultatus. Institucijų metinėse veiklos ataskaitose turi būti nurodytos faktinės efekto,<br />
rezultato ir produkto vertinimo kriterijų reikšmės. Asignavimų valdytojai gali pasitelkti mokslo ir<br />
studijų ar kitų institucijų atstovus vertinimo kriterijams parengti.<br />
44. Rekomenduojama sudaryti institucijos strateginio planavimo grupę institucijos strateginio<br />
veiklos plano rengimui organizuoti ir koordinuoti, jo įgyvendinimui prižiūrėti, biudžetiniais metais<br />
pasiektiems rezultatams įvertinti, iškilusioms problemoms analizuoti ir planuojamo laikotarpio veiklos<br />
prioritetams nustatyti (alternatyva – šias funkcijas pavesti institucijos struktūriniam padaliniui).<br />
45. Institucijos strateginio planavimo grupę sudaro ir jos sudėtį tvirtina institucijos vadovas.<br />
Strateginio planavimo grupė atsiskaito institucijos vadovui.<br />
46. Į institucijos strateginio planavimo grupės sudėtį rekomenduojama įtraukti institucijos<br />
struktūrinių padalinių vadovus, vyriausiąjį finansininką, vidaus audito tarnybos vadovą arba vidaus<br />
auditorių (stebėtojo teisėmis). Rekomenduojamas institucijos strateginio planavimo grupės narių<br />
skaičius – iki 10. Į institucijos strateginio planavimo grupės pasitarimus gali būti kviečiami<br />
suinteresuotų institucijų atstovai.<br />
47. Institucijos strateginio veiklos plano rengimo terminai turi būti suderinti su Lietuvos<br />
Respublikos atitinkamų metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių<br />
patvirtinimo įstatymo projekto ir kitų su juo susijusių planavimo dokumentų projektų rengimo<br />
terminais.<br />
48. Kad laiku pateiktų institucijos vadovui strateginį veiklos planą, institucijos strateginio<br />
planavimo grupė turi iš anksto suplanuoti savo darbą, numatyti reikiamus pasitarimus. Institucijos<br />
strateginio veiklos plano rengimo trukmė priklauso nuo institucijos veiklos, planuotojų skaičiaus,<br />
darbo spartos ir laiko, kurį institucija gali skirti šiam procesui.
10<br />
49. Institucijos strateginio planavimo grupė į planavimo procesą įtraukia institucijos programų<br />
koordinatorius (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovus), o jie – asmenis, atsakingus už atskirų<br />
priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Institucijos strateginio planavimo grupė:<br />
49.1. atlieka institucijos aplinkos ir išteklių analizę;<br />
49.2. suformuluoja ir prireikus gali siūlyti patikslinti institucijos misiją;<br />
49.3. nustato ir tikslina institucijos <strong>strateginius</strong> tikslus, numato planuojamo laikotarpio veiklos<br />
rezultatus, jų išdėstymą prioriteto tvarka;<br />
49.4. nustato vykdytinas institucijos programas;<br />
49.5. numato planuojamo laikotarpio rezultatus pagal institucijos programas;<br />
49.6. paskiria užduotis institucijos programų koordinatoriams;<br />
49.7. įvertina institucijos programų koordinatorių pateiktų institucijos programų projektų<br />
suderinamumą su institucijos strateginiais tikslais;<br />
49.8. užtikrina visų institucijos programų tarpusavio suderinamumą;<br />
49.9. pritaria institucijos programų projektams ir pateikia institucijos strateginio veiklos plano<br />
projektą institucijos vadovui;<br />
49.10. suformuluoja (tikslina) efekto vertinimo kriterijus.<br />
50. Institucijos programos koordinatorius (arba atitinkamo struktūrinio padalinio vadovas):<br />
50.1. atlieka analizę kuruojamos institucijos programos mastu;<br />
50.2. nustato institucijos programos tikslus ir jų išdėstymą prioriteto tvarka, suformuluoja<br />
uždavinius ir numato rezultatus;<br />
50.3. nustato rezultato ir produkto kriterijus;<br />
50.4. numato arba teikia užduotis priemonių planuotojams (vykdytojams);<br />
50.5. įvertina priemonių planuotojų (vykdytojų) pateiktų projektų suderinamumą su<br />
uždaviniais;<br />
50.6. užtikrina visos institucijos programos uždavinių tarpusavio suderinamumą;<br />
50.7. rengia uždavinių įgyvendinimo priemonių ir numatomo biudžeto projektus;<br />
50.8. derina programos projektą su institucijos strateginio planavimo grupe.<br />
51. Asmenys (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovai), atsakingi už atskirų priemonių<br />
planavimą ir įgyvendinimą:<br />
51.1. pateikia analizę kuruojamų uždavinių mastu;<br />
51.2. nustato uždavinių įgyvendinimo priemones;<br />
51.3. numato, kiek reikės asignavimų uždaviniams ir priemonėms <strong>įgyvendinti</strong>;<br />
51.4. suderina uždavinių įgyvendinimo priemonių ir reikiamų asignavimų projektą su<br />
institucijos programos koordinatoriumi.<br />
Institucijos programų koordinatoriai institucijų vadovų pavedimu gali atsakyti už atskirų<br />
priemonių planavimą ir įgyvendinimą.<br />
52. Strateginio planavimo grupė organizuoja pasitarimus, kurių metu apibendrina gautą iš<br />
institucijos programų koordinatorių informaciją ir suformuluoja pasiūlymus dėl aplinkos ir išteklių<br />
analizės, misijos, strateginių tikslų ir programų. Pasitarusi su institucijos vadovybe, grupė turi<br />
nuspręsti, kurias institucijos programas laikyti prioritetinėmis, kokiais terminais jas <strong>įgyvendinti</strong>.<br />
53. Strateginio planavimo grupė gali rekomenduoti institucijos programų koordinatoriams<br />
užpildyti atitinkamas institucijos programų rengimo formas.<br />
54. Rengiant (tikslinant) institucijos programas, institucijos strateginio planavimo grupė kartu<br />
su programų koordinatoriais privalo nustatyti asignavimų poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų<br />
analizes.<br />
55. Institucijai pavaldžios įstaigos dalyvauja institucijos strateginio veiklos plano rengimo<br />
procese (nuo aplinkos analizės iki programų galutinių rezultatų vertinimo), pagal kompetenciją<br />
teikdamos pasiūlymus ir reikiamą informaciją apie savo veiklą.<br />
56. Įstaigų prie ministerijų (asignavimų valdytojų) parengtus <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>, jų<br />
atitiktį nustatytiems prioritetams ir valdymo srities strategijai, taip pat veiklos ataskaitas vertina jų<br />
reguliavimo srities ministerija arba Vyriausybės įgaliota institucija.<br />
57. Strateginio planavimo grupė atsako už tai, kad strateginio veiklos plano formos būtų laiku<br />
pildomos ir pateikiamos institucijos vadovui. Institucijos strateginio veiklos plano formos ir lentelės<br />
bei jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 5 priede.<br />
58. Ministerijos, įstaigos prie ministerijų, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai<br />
turi parengti ir sutrumpintą strateginį veiklos planą, kurio paskirtis – glaustai pateikti visuomenei<br />
svarbiausią informaciją apie institucijos misiją, <strong>strateginius</strong> tikslus, efekto kriterijus, vykdomas
11<br />
programas, programų tikslus ir siekiamus rezultatus. Pateikiamas trumpas kitais metais planuojamų<br />
reformų aprašymas. Ministerijos į sutrumpintą strateginį veiklos planą įtraukia ir informaciją iš įstaigų<br />
prie ministerijų sutrumpintų veiklos planų.<br />
Šio plano formos ir jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 6 priede.<br />
59. Vyriausybė biudžetinių metų pradžioje pritaria ministerijų ir Vyriausybės įstaigų<br />
sutrumpintiems strateginiams veiklos planams. Vyriausybei pritarus sutrumpintiems ministerijų<br />
strateginiams veiklos planams, ministrai turi patvirtinti ministerijų ir įstaigų prie ministerijų<br />
<strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>. Vyriausybės įstaigų vadovai patvirtina savo įstaigų <strong>strateginius</strong> veiklos<br />
<strong>planus</strong>. Vyriausybei priėmus nutarimą dėl einamųjų metų asignavimų paskirstymo pagal programas,<br />
apskričių viršininkai tvirtina savo <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> ir sutrumpintus <strong>strateginius</strong> veiklos<br />
<strong>planus</strong>. Kiti asignavimų valdytojai patvirtina savo ir pavaldžių biudžetinių įstaigų <strong>strateginius</strong> veiklos<br />
<strong>planus</strong>. Strateginiai veiklos planai tvirtinami atitinkamo vadovo leidžiamu teisės aktu.<br />
Vyriausybės kanceliarija Vyriausybės nustatytais terminais skelbia ministerijų (Vyriausybei<br />
nusprendus – ir kitų institucijų) sutrumpintus <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> Vyriausybės interneto<br />
tinklalapyje, o ministerijos ir Vyriausybės įstaigos – savo <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> savo<br />
tinklalapiuose, išskyrus tą informaciją, kuri neskelbtina teisės aktų nustatyta tvarka. Apskričių<br />
viršininkai savo patvirtintus sutrumpintus <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> skelbia savo administracijų<br />
tinklalapiuose.<br />
Jeigu einamaisiais biudžetiniais metais Vyriausybė priima sprendimą dėl asignavimų<br />
perskirstymo tarp programų, institucijų vadovai privalo savo sprendimais patvirtinti atitinkamų<br />
strateginio veiklos plano dalių pakeitimus, nurodydami, kuriuo Vyriausybės nutarimu vadovaujantis<br />
atlikti pakeitimai. Vyriausybės kanceliarijai pateikiami sutrumpintų strateginių veiklos planų<br />
pakeitimai. Padaryti pakeitimai turi būti skelbiami ir atitinkamame interneto tinklalapyje.<br />
V. STEBĖSENA IR ATSISKAITYMAS UŽ REZULTATUS<br />
60. Seimui patvirtinus valstybės biudžetą, o Vyriausybei patvirtinus valstybės biudžeto<br />
asignavimų paskirstymą pagal tvirtinamas programas, programos pradedamos <strong>įgyvendinti</strong>. Kartu<br />
pradedama ir jų stebėsena.<br />
61. Stebėsena atliekama viso proceso metu ir visais lygiais:<br />
61.1. institucijų vadovai stebi ir kontroliuoja, <strong>kaip</strong> institucijos įgyvendina <strong>strateginius</strong> veiklos<br />
<strong>planus</strong>. Programų koordinatoriai (arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už<br />
programų įgyvendinimą asmenys kontroliuoja programų vykdymą ir atsiskaito institucijų vadovams jų<br />
nustatytais terminais, pateikdami vadovų patvirtintos formos programų vykdymo ataskaitas. Institucijų<br />
vadovai turi sukurti vidaus kontrolės procedūras, kurios užtikrintų strateginių tikslų pasiekimą ir<br />
programų įgyvendinimą;<br />
61.2. Finansų ministerija stebi ir analizuoja, ar asignavimų valdytojai tinkamai planuoja ir<br />
naudoja valstybės biudžeto lėšas;<br />
61.3. Vyriausybė stebi ir vertina, ar institucijos siekia strateginių tikslų, ar vykdomi fiskaliniai<br />
rodikliai;<br />
61.4. Seimas turi galimybę stebėti ir vertinti, <strong>kaip</strong> Vyriausybė vykdo valstybės biudžetą ir<br />
siekia užsibrėžtų tikslų;<br />
61.5. visuomenė turi galimybę stebėti ir vertinti, ar jų išrinkta valdžia vykdo įsipareigojimus,<br />
ar teikiamos geros kokybės paslaugos.<br />
62. Vyriausybė teisės aktų nustatytais terminais kasmet turi atsiskaityti Seimui už praėjusių<br />
metų veiklą, todėl ji privalo stebėti, <strong>kaip</strong> institucijos įgyvendina savo <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>, <strong>kaip</strong><br />
vykdo Vyriausybės programą. Ministrai, Vyriausybės įstaigų vadovai, įstaigų prie ministerijų vadovai<br />
ir apskričių viršininkai Vyriausybės nustatytais terminais ir tvarka teikia jai metines veiklos ataskaitas.<br />
Per teisės aktuose nustatytus terminus ministerijos, Vyriausybės įstaigos, įstaigos prie ministerijų,<br />
apskričių viršininkai turi paskelbti savo interneto tinklalapiuose atitinkamų metų veiklos ataskaitas.<br />
63. Atsiskaitoma ir už tarpinstitucinių programų vykdymą. Dalyvaujančios institucijos privalo<br />
atsiskaityti koordinuojančiai institucijai jos nustatytais terminais ir pateikti atitinkamos formos<br />
ataskaitas pagal šios Metodikos 7 priedą „Informacija apie tarpinstitucinės programos priemonių<br />
vykdymą per ataskaitinį laikotarpį“.<br />
64. Pasibaigus metams, koordinuojanti institucija kartu su savo metine veiklos ataskaita turi<br />
pateikti Vyriausybei ir tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitą pagal šios Metodikos 8<br />
priedą „Koordinuojančios institucijos informacija apie tarpinstitucinės programos įgyvendinimą pagal
12<br />
gautą informaciją per ataskaitinį laikotarpį“. Tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitos<br />
kopiją koordinuojanti institucija turi pateikti ir Finansų ministerijai.<br />
___________________
Trumpos trukmės tikslai<br />
(nuo 1 iki 3 metų)<br />
Ilgos trukmės tikslai (vizija)<br />
(daugiau <strong>kaip</strong> 7 metams)<br />
Vidutinės trukmės tikslai<br />
(nuo 3 iki 7 metų)<br />
PRINCIPINIS STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMOS<br />
MODELIS<br />
Strateginis veiklos<br />
planas<br />
Programa<br />
(Nr. 1)<br />
Programa<br />
(Nr. 2 ir t.t.)<br />
Valstybės<br />
ilgalaikės raidos<br />
strategija<br />
Strategija<br />
Strateginis veiklos<br />
planas<br />
Programa<br />
(Nr. 1)<br />
Strategija<br />
Programa<br />
(Nr. 2 ir t.t.)<br />
Strategija<br />
Geopolitinė padėtis<br />
Ilgalaikiai prioritetai<br />
Ilgalaikės valdymo sričių<br />
vizijos<br />
Strateginis veiklos<br />
planas<br />
Programa<br />
(Nr. 1)<br />
Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentai:<br />
Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų<br />
ilgalaikė strategija;<br />
Nacionalinio saugumo strategija;<br />
Nacionalinė darnaus vystymosi strategija;<br />
Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas ir kt.<br />
Programa<br />
(Nr. 2 ir t.t.)<br />
Strateginio planavimo metodikos<br />
1 priedas<br />
Vidutinės trukmės valdymo srities<br />
strateginio planavimo dokumentai<br />
(atskirų valdymo sričių plėtros strategijos)<br />
Vidutinės trukmės kelių valdymo sričių<br />
strateginio planavimo dokumentai:<br />
Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos<br />
struktūrinės paramos panaudojimo strategija;<br />
BPD;<br />
regionų plėtros planai ir kt.
Strateginio planavimo metodikos<br />
2 priedas<br />
VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS<br />
1 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS<br />
SANTRAUKA<br />
I. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGINIS TIKSLAS<br />
Sudaryti sąlygas visiems visuomenės nariams turėti galimybę ir įgyti gebėjimus visose savo veiklos srityse<br />
efektyviai naudoti informacines technologijas (IT), skatinti šiomis technologijomis grindžiamo verslo plėtrą<br />
Strateginio tikslo įgyvendinimo vertinimo kriterijai (efekto kriterijai)<br />
Gyventojai, reguliariai naudojantys internetą, sudaro šią visų šalies gyventojų dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 37,6 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 58,7 procento.<br />
Namų ūkiai, kurie naudojasi internetu namuose, sudaro šią visų namų ūkių dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 31,7 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 59 procentai.<br />
II. VALDYMO SRITIES PLĖTROS TIKSLAI, UŽDAVINIAI IR TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO<br />
VERTINIMO KRITERIJAI (REZULTATO KRITERIJAI)<br />
1 tikslas<br />
Sudaryti sąlygas Lietuvos gyventojams įgyti žinių ir<br />
įgūdžių, kurių reikia sėkmingam IT taikymui<br />
kasdienėje veikloje, užtikrinti galimybes jais naudotis<br />
orientuojantis į lygias galimybes ir tolygią šalies raidą<br />
Rezultato kriterijai<br />
1. Gyventojai, kurie naudojasi kompiuteriu, sudaro<br />
šią visų šalies gyventojų dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 46,7 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 69 procentai.<br />
2. Bendrojo lavinimo mokyklų kompiuterizavi-mas<br />
– kompiuterių skaičius 100-ui mokinių:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 7,2 kompiuterio;<br />
siektina reikšmė (2007 metais) – 10 kom-piuterių.<br />
Uždaviniai<br />
1. Siekti, kad taikant informacines ir komunikacines technologijas Lietuvos gyventojams būtų teikiamos kuo<br />
geresnės kokybės mokymo paslaugos.<br />
2. Plėtoti žmonių su negalia ar ypatingais poreikiais įsitraukimo į informacinę visuomenę programas, tam<br />
panaudoti IT galimybes.<br />
3. Ir t.t.
2 tikslas<br />
Diegti IT viešojo administravimo srityje: kurti<br />
elektroninę valdžią, didinti institucijų veiklos<br />
efektyvumą, plėtoti elektroniniu būdu teikiamas<br />
paslaugas, užtikrinti elektroninės demokratijos<br />
kūrimąsi<br />
Rezultato kriterijai<br />
1. Pagrindinės viešosios elektroninės paslaugos,<br />
perkeltos į elektroninę erdvę, sudaro šią nurodytųjų<br />
paslaugų dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 68,7 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 95 pro-centai.<br />
2. Gyventojai, kurie naudojasi viešosiomis<br />
elektroninėmis paslaugomis, sudaro šią visų šalies<br />
gyventojų dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 13,4 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 36 pro-centai.<br />
Uždaviniai<br />
1. Sukurti IT plėtrai palankią teisinę aplinką šioje srityje, plėtoti IT panaudojimą institucijų priimamų<br />
sprendimų efektyvumui didinti.<br />
2. Plėtoti elektronines viešąsias paslaugas.<br />
3. Ir t.t.<br />
3 tikslas<br />
Plėtoti mokėjimu (žiniomis), informacija, informacijos<br />
ir ryšių technologijomis (IRT) grindžiamą verslą<br />
Uždaviniai<br />
1. Sukurti mokslo ir technologijų plėtrai palankią teisinę ir institucinę bazę.<br />
2. Sukurti šiuolaikinėmis IT grindžiamam verslui palankią aplinką.<br />
3. Ir t.t.<br />
4 tikslas<br />
Pasinaudojant IT teikiamomis galimybėmis, puoselėti<br />
ir skleisti Lietuvos kultūrą, skatinti visuomenės<br />
kūrybiškumą ir kultūros įvairovę, užtikrinti Lietuvos<br />
kultūros paveldo ir lietuvių kalbos išsaugojimą<br />
pasaulio visuomenėje<br />
Rezultato kriterijai<br />
1. Įmonės, naudojančios internetą, sudaro šią visų<br />
šalies įmonių dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 87,5 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 96 pro-centai.<br />
2. Įmonės, gaunančios užsakymų internetu, sudaro<br />
šią visų šalies įmonių dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 14,5 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 32 pro-centai.<br />
3. Įmonės, atliekančios pirkimus internetu, sudaro<br />
šią visų šalies įmonių dalį:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 21,5 procento;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 42 pro-centai.<br />
Rezultato kriterijai<br />
1. Viešųjų bibliotekų teikiamų elektroninių<br />
paslaugų lygis:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 90 pro-centų;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 100 pro-centų.<br />
2. Lietuvos (.lt srityje) aukščiausiojo lygio interneto<br />
sričių pavadinimų skaičius:<br />
dabartinė reikšmė (2006 metais) – 42000<br />
pavadinimų;<br />
siektina reikšmė (2010 metais) – 100000<br />
pavadinimų.
Uždaviniai<br />
1. Sudaryti sąlygas prieigai prie interneto (ypač bibliotekose), teikti Lietuvos ir pasaulio vartotojams aktualią<br />
informaciją apie Lietuvos kultūrą, svarbiausius istorijos ir visuomenės gyvenimo reiškinius ir panašiai.<br />
2. Sudaryti sąlygas Lietuvos vartotojams naudotis IT, turinčiomis lietuviškų sąsajų.<br />
3. Ir t.t.<br />
2 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES NETOLYGUMŲ ĮVERTINIMAS<br />
Analizuojamas rodiklis<br />
(pagal prioritetą)<br />
Nuolatiniai interneto<br />
vartotojai<br />
Namų ūkiai, turintys<br />
internetą<br />
Įmonės, gaunančios<br />
užsakymų internetu<br />
Įmonės, atliekančios<br />
pirkimus internetu<br />
Įmonės, savo<br />
kompiuteriuose turinčios<br />
apsaugos priemonių<br />
Viešojo mobiliojo telefono<br />
ryšio abonentų skaičius<br />
Rodiklio matmuo Metai<br />
visų šalies gyventojų<br />
dalis, procentais<br />
visų namų ūkių dalis,<br />
procentais<br />
visų įmonių dalis,<br />
procentais<br />
visų įmonių dalis,<br />
procentais<br />
visų įmonių dalis,<br />
procentais<br />
aktyvių abonentų<br />
skaičius 100-ui gyventojų<br />
Rodiklio<br />
vertė<br />
(Lietuva)<br />
Rodiklio<br />
vertė (ES<br />
vidurkis)<br />
Netolygumo<br />
laipsnis<br />
2005 30 43 vidutinis<br />
2005 16 48 didelis<br />
2005 6 12 didelis<br />
2005 13 26 didelis<br />
2005 58 70 vidutinis<br />
2005 117 92 nėra
Vykdytos programos<br />
pavadinimas<br />
I. NACIONALINĖS<br />
PROGRAMOS<br />
II. TARPTAUTINĖS<br />
PROGRAMOS<br />
3 LENTELĖ. INFORMACIJA APIE VYKDYTAS PROGRAMAS IR JŲ ĮVERTINIMAS<br />
Dokumento, pagal kurį<br />
buvo vykdoma programa,<br />
pavadinimas, data, numeris,<br />
programos įgyvendinimo<br />
pradžia ir pabaiga (metai)<br />
Pagrindiniai<br />
programos<br />
uždaviniai<br />
Uždavinio<br />
įgyvendinimo<br />
vertinimo<br />
kriterijus<br />
Programos<br />
tikslo<br />
pasiekimo<br />
kriterijus<br />
Strateginio<br />
tikslo<br />
pasiekimo<br />
kriterijus<br />
iš viso<br />
Programos biudžetas,<br />
tūkst. litų<br />
iš jų<br />
Lietuvos<br />
dalis<br />
iš jų<br />
kitos<br />
lėšos
4 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES SSGG<br />
I. STIPRYBĖS<br />
Gerai išplėtota informacijos ir ryšių technologijų (IRT) infrastruktūra didžiuosiuose šalies<br />
miestuose<br />
Gerai išvystytas viešųjų interneto prieigos centrų tinklas<br />
Platus IRT naudojimas tarp jaunų gyventojų<br />
Sąlygiškai aukštas verslo įmonių naudojimosi IRT lygis<br />
Plačiai naudojamas viešojo mobiliojo telefono ryšys<br />
II. SILPNYBĖS<br />
Netolygiai išplėtota IRT infrastruktūra<br />
Nepakankama gyventojų IRT naudojimo kompetencija<br />
Nepakankamai panaudojamos informacinės visuomenės teikiamos galimybės tarp vyresnių, kaimo<br />
vietovėse gyvenančių, mažai pajamų gaunančių gyventojų<br />
Nepakankamas viešųjų paslaugų (ypač sveikatos apsaugos srities) perkėlimo į internetą ir jų<br />
tarpusavio integravimosi lygis<br />
III. GALIMYBĖS<br />
Platus IRT naudojimas ES valstybėse<br />
Informacinės ir žinių visuomenės, <strong>kaip</strong> prioritetinės valstybės raidos srities, įtvirtinimas<br />
Aktyvi inovacinė įmonių veikla<br />
Efektyvus ES struktūrinių fondų lėšų panaudojimas<br />
IV. GRĖSMĖS<br />
Kvalifikuotos darbo jėgos migracija<br />
Didėjanti gyventojų socialinė atskirtis<br />
Valstybės orientacija į žemų technologijų pramonę<br />
Menkas Lietuvos ekonomikos konkurencingumas Europos ir pasaulio rinkose
Tarpinstitucinės<br />
programos<br />
tikslas ir jo<br />
kodas<br />
Strateginio planavimo metodikos<br />
3 priedas<br />
INFORMACIJA APIE DALYVAVIMĄ TARPINSTITUCINĖJE PROGRAMOJE<br />
(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti<br />
institucija, jos asignavimų valdytojo kodas)<br />
Dalyvaujančios<br />
institucijos<br />
atitinkamos<br />
programos elementai<br />
(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)<br />
Dalyvaujančios institucijos<br />
atitinkamos programos elementų<br />
kodai ir pavadinimai<br />
kodas pavadinimas<br />
(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos<br />
asignavimų valdytojo kodas)<br />
Siekiami rezultatai<br />
(vertinimo kriterijų<br />
planuojamos reikšmės)<br />
iš viso<br />
Institucijos n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų)<br />
iš viso<br />
išlaidoms<br />
iš jų darbo<br />
užmokesčiui<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
turtui įsigyti<br />
Uždavinys X X X X X<br />
Priemonės X<br />
Vertinimo kriterijai X X X X<br />
Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui<br />
Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą<br />
(Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė)<br />
ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)
Tarpinstitucinės<br />
programos<br />
tikslas ir jo<br />
kodas<br />
Dalyvaujančių<br />
institucijų<br />
atitinkamų<br />
programų elementai<br />
Strateginio planavimo metodikos<br />
4 priedas<br />
INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS VYKDYMO KOORDINAVIMĄ<br />
(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas )<br />
(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos asignavimų valdytojo kodas)<br />
Dalyvaujančių institucijų, jų<br />
atitinkamų programų elementų<br />
kodai ir pavadinimai<br />
kodas pavadinimas<br />
Siekiami rezultatai<br />
(vertinimo kriterijų<br />
planuojamos reikšmės)<br />
iš viso<br />
n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų)<br />
iš viso<br />
išlaidoms<br />
iš jų darbo<br />
užmokesčiui<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
turtui įsigyti<br />
Institucija X X X X X<br />
Uždavinys X X X X X<br />
Priemonės X<br />
Vertinimo kriterijai X X X X<br />
Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui<br />
Iš viso tarpinstitucinei programai<br />
(Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė)<br />
ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)
Strateginio planavimo metodikos<br />
5 priedas<br />
(Strateginio veiklos plano formos ir lentelės)<br />
1a forma<br />
PATVIRTINTA<br />
___________________________________<br />
(asignavimų valdytojo pavadinimas)<br />
_____________ __________________________ Nr. _____<br />
(data) (dokumento rūšies pavadinimas)<br />
Asignavimų valdytojo kodas<br />
Aplinkos ir išteklių analizė<br />
Institucijos misija<br />
_______________________________________________<br />
(Institucijos pavadinimas)<br />
n – (n+2)-ųjų METŲ STRATEGINIS VEIKLOS PLANAS<br />
Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai:<br />
kodas institucijos strateginio tikslo pavadinimas<br />
01<br />
tikslo aprašymas<br />
02<br />
tikslo aprašymas<br />
Ekonominės klasifikacijos<br />
grupės<br />
1. Iš viso asignavimų:<br />
išlaidoms<br />
iš jų darbo<br />
užmokesčiui<br />
turtui įsigyti<br />
2. Finansavimo šaltiniai:<br />
2.1. Lietuvos Respublikos<br />
valstybės biudžetas<br />
iš jo:<br />
bendrojo finansavimo lėšos<br />
ES lėšos<br />
kitos specialiųjų programų<br />
lėšos<br />
2.2. Kiti šaltiniai<br />
Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai<br />
Asignavimai n–<br />
1-iesiems<br />
metams<br />
Asignavimai<br />
biudžetiniams<br />
n-iesiems metams<br />
Projektas<br />
n+1-iesiems<br />
metams<br />
(tūkst. litų)<br />
Projektas<br />
n+2-iesiems<br />
metams<br />
3. Kita svarbi informacija<br />
Įstaigos<br />
Pagrindiniai rodikliai<br />
Teikiama programų Pareigybės (skaičius vienetais)
2<br />
(5 priedas)<br />
STRATEGINIO VEIKLOS PLANO PRIEDAI<br />
1 lentelė. (n–1)-n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių asignavimų<br />
suvestinė.<br />
2 lentelė. (n–1)–(n+2)-ųjų metų programų asignavimų suvestinė.<br />
3 lentelė. Vertinimo kriterijų suvestinė.<br />
1b forma. Programos(-ų) aprašymas(-ai).<br />
Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje (prireikus).<br />
Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo koordinavimą (prireikus).<br />
1a formos pildymas<br />
1. Pastraipoje „Asignavimų valdytojo kodas“ pateikiamas Finansų ministerijos suteiktas institucijai<br />
kodas. Į kodą turi būti įtrauktas ministerijos kodas, departamento kodas ir asignavimų valdytojo, <strong>kaip</strong><br />
biudžetinės įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija – 229000326).<br />
2. Pastraipoje „Aplinkos ir išteklių analizė“ pateikiama analizė, atlikta vadovaujantis šios<br />
Metodikos 27–32 punktais.<br />
3. Pastraipoje „Institucijos misija“ turi būti suformuluota misija.<br />
4. Šios formos lentelėje „Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai“ institucijos strateginio<br />
tikslo kodas turi atitikti šio priedo 1 lentelės „(n–1)–n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir<br />
priemonių asignavimų suvestinė“ skilties „Strateginio tikslo kodas“ kodą. Aprašant institucijos <strong>strateginius</strong><br />
tikslus, būtina nurodyti ir efekto kriterijus, kuriais remiantis bus vertinamas strateginio tikslo pasiekimas.<br />
5. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“:<br />
5.1. Pateikiami duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi<br />
asignavimai n–1-iesiems metams, asignavimai n-iesiems metams ir artimiausiems dvejiems metams.<br />
5.2. Skiltyje „Asignavimai n–1-iesiems metams“, rengiant strateginio plano projektą, nurodomi<br />
einamiesiems metams patvirtinti asignavimai, o tvirtinant projektą (jeigu biudžetinių metų eigoje buvo<br />
tikslinamas biudžetas) – patvirtinti (patikslinti) asignavimai.<br />
5.3. Skilties „Asignavimai biudžetiniams n-iesiems metams“ eilutėje „Lietuvos Respublikos<br />
valstybės biudžetas“ nurodyta suma neturėtų viršyti Finansų ministerijos nurodytos maksimalaus<br />
asignavimų limito sumos.<br />
6. Šios formos pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant <strong>strateginius</strong><br />
tikslus dalyvaus savivaldybės ir koks numatomas jų finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti<br />
specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas. Be<br />
to, rengiant strateginio plano projektą, šioje pastraipoje būtina nurodyti papildomą lėšų poreikį atskiroms<br />
priemonėms.<br />
7. Šios formos lentelėje „Pagrindiniai rodikliai“ nurodoma, kiek yra pavaldžių įstaigų, kiek<br />
pateikiama vertinti arba numatoma vykdyti programų, kiek turima pareigybių. Bendras pareigybių skaičius<br />
negali būti didesnis už Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šioms institucijoms pareigybių skaičių.<br />
8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos<br />
vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos, vardas ir pavardė, pildymo data).<br />
9. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – neviršytų 5 (ministerijoms – 7) puslapių.
Strateginio<br />
tikslo<br />
kodas<br />
4<br />
(5 priedas)<br />
1 LENTELĖ. (n–1)–n-ųjų METŲ PROGRAMŲ, PROGRAMŲ TIKSLŲ, UŽDAVINIŲ IR PRIEMONIŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ<br />
Programos<br />
kodas<br />
Programos<br />
tikslo<br />
kodas<br />
Uždavinio<br />
kodas<br />
Priemonės<br />
kodas<br />
Programų, programų tikslų,<br />
uždavinių ir priemonių<br />
pavadinimai<br />
(asignavimų valdytojas)<br />
Funkcinės<br />
klasifikacijos<br />
kodas<br />
1 lentelės pildymas<br />
Tarpinstitucinės<br />
programos<br />
kodas<br />
iš<br />
viso<br />
Kodas<br />
Patvirtinti (n–1)-ųjų metų<br />
asignavimai<br />
(tūkst. litų)<br />
n-ųjų metų asignavimai<br />
iš jų iš jų<br />
1. Langelyje „Kodas“ rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduojama <strong>kaip</strong> šio priedo 1a<br />
formoje).<br />
2. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“, „Programos tikslo kodas“, „Uždavinio kodas“, „Priemonės kodas“ nurodomi atitinkami<br />
dviženkliai kodai.<br />
3. Skiltyje „Programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai“ prie atitinkamo kodo įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų,<br />
programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai.<br />
4. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas programos priemonės išlaidų klasifikacijos pagal valstybės funkcijas kodas.<br />
5. Skiltyje „Tarpinstitucinės programos kodas“ nurodomas programos, uždavinio ir priemonės ryšys su tarpinstitucinės programos vykdymu.<br />
Tarpinstitucinėms programoms kodus suteikia Finansų ministerija.<br />
6. Skiltyje „Patvirtinti (n–1)-ųjų metų asignavimai“ įrašomi patvirtinti einamųjų metų asignavimai. Atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš<br />
jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones.<br />
7. Skiltyje „n-ųjų metų asignavimai“ įrašomi planuojamųjų metų asignavimai, kurių suma išlaidoms turi atitikti Finansų ministerijos praneštą asignavimų<br />
valdytojams sumą. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones.<br />
8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos,<br />
vardas ir pavardė, pildymo data).<br />
išlaidoms<br />
darbo<br />
užmokesčiui<br />
turtui<br />
įsigyti<br />
iš<br />
viso<br />
išlaidoms<br />
darbo<br />
užmokesčiui<br />
turtui<br />
įsigyti
Strateginio<br />
tikslo<br />
kodas<br />
Programos<br />
kodas<br />
Programospavadinimas<br />
5<br />
(5 priedas)<br />
2 LENTELĖ. (n–1) – (n+2)-ųjų METŲ PROGRAMŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ<br />
Kodas<br />
(asignavimų valdytojas)<br />
Patvirtinti (n–1)-ųjų metų<br />
asignavimai<br />
n-ųjų metų asignavimai<br />
Numatomi (n+1)-ųjų metų<br />
asignavimai<br />
(tūkst. litų)<br />
Numatomi (n+2)-ųjų metų<br />
asignavimai<br />
Funkci-<br />
iš jų iš jų iš jų iš jų<br />
nėsklasi- išlaidoms išlaidoms išlaidoms išlaidoms<br />
fikacijos<br />
kodas iš viso<br />
iš viso<br />
iš jų<br />
darbo<br />
užmo-<br />
turtui<br />
įsigyti<br />
iš viso<br />
iš viso<br />
iš jų<br />
darbo<br />
užmo-<br />
turtui iš viso<br />
įsigyti iš viso<br />
iš jų<br />
darbo<br />
užmo-<br />
turtui<br />
įsigyti<br />
iš viso<br />
iš viso<br />
iš jų<br />
darbo turtui įsigyti<br />
užmokesčiuikesčiuikesčiuikesčiui<br />
Iš viso x<br />
2 lentelės pildymas<br />
1. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“ įrašyti kodai turi atitikti 1 lentelės kodus.<br />
2. Skiltyje „Programos pavadinimas“ įrašomas kiekvienos programos pavadinimas.<br />
3. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas išlaidų pagal valstybės funkcinę klasifikaciją kodas.<br />
4. Kitose skiltyse atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Šioje lentelėje atitinkami kodai ir<br />
asignavimų sumos turi atitikti 1 lentelės duomenis.<br />
5. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos,<br />
vardas ir pavardė, pildymo data).<br />
3 LENTELĖ. VERTINIMO KRITERIJŲ SUVESTINĖ<br />
Kodas
(asignavimų valdytojas)<br />
(institucijos strateginio tikslo pavadinimas)<br />
6<br />
(5 priedas)<br />
Programos, skirtos šiam strateginiam tikslui <strong>įgyvendinti</strong> (nurodyti programų pavadinimus ir jų kodus)<br />
Institucijos<br />
strateginio<br />
tikslo kodas,<br />
programos<br />
kodas<br />
01 Efekto:<br />
1.<br />
2..<br />
......<br />
01.01<br />
Vertinimo kriterijus<br />
Rezultato:<br />
1-ajam programos tikslui<br />
1.<br />
......<br />
2-ajam programos tikslui<br />
1.<br />
.....<br />
Vertinimo kriterijaus<br />
kodas<br />
E-01-01<br />
E-01-02<br />
.........<br />
R-01-01-01<br />
.........<br />
R-01-02-01<br />
.........<br />
(n–1)-ųjų<br />
metų planas<br />
n-ųjų metų<br />
planas<br />
(n+1)-ųjų metų<br />
planas<br />
Kodas<br />
(n+2)-ųjų metų<br />
planas<br />
(n+x)-ųjų metų<br />
planas
Institucijos<br />
strateginio<br />
tikslo kodas, Vertinimo kriterijus<br />
programos<br />
kodas<br />
01.01 Produkto:<br />
1-ojo programos tikslo:<br />
1-ajam uždaviniui<br />
1.<br />
....<br />
2-ajam uždaviniui<br />
1.<br />
...<br />
...<br />
2-ojo programos tikslo:<br />
1-ajam uždaviniui<br />
1.<br />
....<br />
2-ajam uždaviniui<br />
1.<br />
...<br />
ir t.t.<br />
Vertinimo kriterijaus<br />
kodas<br />
P-01-01-01-01<br />
P-01-01-02-01<br />
….<br />
P-01-02-01-01<br />
.....<br />
P-01-02-02-01<br />
......<br />
7<br />
(5 priedas)<br />
(n–1)-ųjų<br />
metų planas<br />
3 lentelės pildymas<br />
n-ųjų metų<br />
planas<br />
(n+1)-ųjų metų<br />
planas<br />
(n+2)-ųjų metų<br />
planas<br />
(n+x)-ųjų metų<br />
planas<br />
1. Šioje lentelėje pateikiami efekto, rezultato ir produkto vertinimo kriterijai. Kiekvienam institucijos strateginiam tikslui pildoma atskira lentelė.<br />
Nurodžius institucijos strateginį tikslą, išvardijamos programos, skirtos šiam strateginiam tikslui <strong>įgyvendinti</strong>.<br />
2. Skiltyje „Vertinimo kriterijus“ nurodomi vertinimo kriterijų pavadinimai, o gretimoje skiltyje – jų kodai. Kodai sudaromi taip:<br />
2.1. Efekto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „E“, institucijos strateginio tikslo kodas, efekto kriterijaus numeris (didėjančia eilės tvarka,<br />
pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam strateginiam tikslui suformuluojamas bent vienas efekto kriterijus.<br />
2.2. Rezultato kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „R“, programos kodas, programos tikslo kodas, rezultato kriterijaus numeris didėjančia<br />
eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01. Kiekvienam programos tikslui suformuluojamas bent vienas rezultato kriterijus.<br />
2.3. Produkto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „P“, programos kodas, programos tikslo kodas, uždavinio kodas, produkto kriterijaus<br />
numeris (didėjančia eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam uždaviniui suformuluojamas bent vienas produkto kriterijus.<br />
2.4. Pirmiausia pateikiami pirmosios programos rezultato ir produkto kriterijai, po to analogiškai – kitų programų rezultato ir produkto kriterijai.
8<br />
(5 priedas)<br />
3. Skiltyse „(n–1)-ųjų metų planas“, „n-ųjų metų planas“, „(n+1)-ųjų metų planas“, „(n+2)-ųjų metų planas“ atitinkamai nurodomi einamųjų metų ir<br />
kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai.<br />
Skiltyje „(n+x)-ųjų metų planas“ nurodomas efekto (prireikus – rezultato) kriterijus. „X“ priklauso nuo strateginio tikslo (programos tikslo) įgyvendinimo<br />
laikotarpio.<br />
4. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos,<br />
vardas ir pavardė, pildymo data).
9<br />
(5 priedas)<br />
(programos pavadinimas)<br />
PROGRAMOS APRAŠYMAS<br />
Biudžetiniai metai n-ieji<br />
Asignavimų valdytojas Kodas<br />
Programos kodas<br />
Programos parengimo argumentai<br />
Vyriausybės prioritetas (-ai) Eil. Nr.<br />
Kodas Programos tikslo pavadinimas<br />
01<br />
Tikslo įgyvendinimo aprašymas<br />
(aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai)<br />
02<br />
Tikslo įgyvendinimo aprašymas<br />
(aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai)<br />
Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas<br />
Ekonominės<br />
klasifikacijos grupės<br />
Asignavimai<br />
n–1-iesiems<br />
metams<br />
1. Iš viso asignavimų:<br />
išlaidoms<br />
iš jų darbo<br />
užmokesčiui<br />
turtui įsigyti<br />
2. Finansavimo<br />
šaltiniai:<br />
2.1. Lietuvos<br />
Respublikos valstybės<br />
biudžetas<br />
iš jo:<br />
bendrojo finansavimo<br />
lėšos<br />
ES lėšos<br />
kitos specialiųjų<br />
programų lėšos<br />
2.2. Kiti šaltiniai<br />
Pareigybių skaičius<br />
programai<br />
Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai<br />
Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai<br />
1b forma<br />
Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai (tūkst. litų)<br />
Asignavimai biudžetiniams<br />
n-iesiems metams<br />
Projektas n+1iesiems<br />
metams<br />
Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės, susijusios su aprašoma programa<br />
Kita svarbi informacija<br />
1b formos pildymas<br />
Projektas n+2iesiems<br />
metams
10<br />
(5 priedas)<br />
1. Ši forma pildoma atskirai pagal kiekvieną programą.<br />
2. Atitinkamose pastraipose nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam<br />
suteiktas Finansų ministerijoje kodas (koduojama <strong>kaip</strong> šio priedo 1a formoje).<br />
3. Pastraipoje „Programos kodas“ įrašomas programos kodas (koduojama <strong>kaip</strong> šio priedo<br />
1 lentelėje).<br />
4. Pastraipoje „Programos parengimo argumentai“ nurodoma, koks institucijos strateginis<br />
tikslas įgyvendinamas pagal šią programą, ar ji tęstinė, kiek metų numatoma ją vykdyti. Taip pat<br />
rekomenduojama įvertinti, <strong>kaip</strong> ši programa padės <strong>įgyvendinti</strong> Vyriausybės prioritetus.<br />
5. Pastraipoje „Vyriausybės prioritetas (-ai)“ nurodoma, su kuriais (vienu ar keliais)<br />
Vyriausybės patvirtintais prioritetiniais strateginiais tikslais (prioritetais) programa siejama (prioritetai<br />
koduojami atitinkamame Vyriausybės sprendime nurodytu numeriu).<br />
6. Pastraipoje „Tikslo įgyvendinimo aprašymas“, jos eilutėse ir tolesnėse šios formos<br />
pastraipose pateikiami programos tikslų pavadinimai, jų kodai (koduojama <strong>kaip</strong> šio priedo<br />
1a formoje). Aprašant kiekvieno programos tikslo įgyvendinimą, išvardijami šiam tikslui siekti<br />
užsibrėžti n-ųjų metų uždaviniai, aprašomos priemonės, nurodomi rezultato ir produkto vertinimo<br />
kriterijai.<br />
7. Pastraipoje „Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas“ būtina nurodyti, kokios<br />
naudos visuomenei tikimasi įgyvendinus programą.<br />
8. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“:<br />
8.1. Įrašomi duomenys apie asignavimus šiai programai. Nurodant asignavimus, reikia pateikti<br />
detalią informaciją, <strong>kaip</strong> ir šio priedo 1a formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo<br />
šaltiniai“, tik duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas.<br />
8.2. Eilutėje „Pareigybių skaičius programai“ nurodomas pareigybių skaičius programai<br />
vykdyti n–1-aisiais metais, n-aisiais metais, n+1-aisiais ir n+2-aisiais metais (mokymo įstaigos<br />
pareigybių skaičių programai teikia kartu su pedagoginių normų skaičiumi). Pareigybių skaičius<br />
nurodomas tik tų programų 1b formose, kurioms planuojamas darbo užmokestis.<br />
9. Pastraipoje „Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai“ reikia įvertinti<br />
programos vykdymo, finansavimo šaltinių variantus (pvz., privatizavimas, decentralizavimas ir<br />
panašiai), taip pat savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius, nurodyti, ar yra galimybių <strong>įgyvendinti</strong><br />
programos tikslus mažesnėmis sąnaudomis.<br />
10. Pastraipoje „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ siūloma nurodyti susijusius<br />
įstatymus ir teisės aktus (jeigu jų esama), turėjusius arba turėsiančius įtakos programos parengimui,<br />
vykdymui, užbaigimui.<br />
11. Po pastraipos „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ ministerijos ir Vyriausybės<br />
įstaigos prireikus pildo lentelę „Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės,<br />
susijusios su aprašoma programa“. Nurodomos priemonės, kurios bus vykdomos n-aisiais metais, taip<br />
pat jų įvykdymo terminai (jeigu galima – ketvirčiais).<br />
12. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ reikia pateikti informaciją, kuri padeda pagrįsti šios<br />
programos būtinumą ar pirmumą, palyginti su kitomis programomis. Rekomenduojama aprašyti<br />
programos integralumą su kitomis institucijos programomis ir tarpinstituciniu (horizontaliu) lygmeniu.<br />
Jeigu programos priemonės vykdomos įgyvendinant tarpinstitucinę programą, pridedama pagal šios<br />
Metodikos 3 priedą „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“ užpildyta lentelė.<br />
Būtina nurodyti, ar įgyvendinant programos tikslus dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų<br />
finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais<br />
biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas.<br />
13. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja<br />
institucijos vadovas arba jo įgaliotas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė), taip pat už<br />
programos koordinavimą atsakingas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė, telefonas,<br />
užpildymo data).<br />
14. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – ne daugiau <strong>kaip</strong> 7 puslapių.
Strateginio planavimo metodikos<br />
6 priedas<br />
(Sutrumpinto strateginio veiklos plano formos)<br />
PRITARTA<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybės **<br />
200_ ___________d. nutarimu Nr.<br />
______________________________________<br />
(Institucijos pavadinimas)<br />
n-ųjų METŲ SUTRUMPINTAS STRATEGINIS<br />
VEIKLOS PLANAS<br />
I. INSTITUCIJOS VADOVO ĮŽANGINIS ŽODIS<br />
(Įžanginiame žodyje institucijos vadovas trumpai apibūdina savo institucijos veiklos sritį,<br />
svarbiausius pokyčius, pasiektus rezultatus, prioritetines kryptis.<br />
Prie įžanginio žodžio pridedama institucijos vadovo nuotrauka.<br />
Pabaigoje nurodoma institucijos vadovo pareigos, parašas, vardas ir pavardė, data.)<br />
II. S1 FORMA „INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO<br />
KRITERIJAI“ IR JOS PILDYMAS<br />
III. S2 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR<br />
JOS PILDYMAS<br />
IV. S3 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-IEJI<br />
METAI)“ IR JOS PILDYMAS<br />
V. S4 FORMA „n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO<br />
PAKEITIMO) TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR JOS PILDYMAS<br />
___________________<br />
* Apskričių viršininkų sutrumpintus <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong> tvirtina apskričių viršininkai.
2<br />
(6 priedas)<br />
INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO KRITERIJAI<br />
Institucijos misija<br />
Institucijos strateginiai tikslai<br />
1.<br />
2.<br />
3. Ir t.t.<br />
Efekto kriterijai<br />
Įstaigos misija<br />
Įstaigos strateginiai tikslai<br />
1.<br />
2.<br />
3. Ir t.t.<br />
Efekto kriterijai<br />
S1 formos pildymas<br />
S1 forma<br />
1. Šią formą pildo ministerijos (ir įstaigos prie ministerijų), Vyriausybės įstaigos, apskričių<br />
viršininkai.<br />
2. Pastraipoje „Institucijos misija“ pateikiama ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar apskrities<br />
viršininko misijos formuluotė (misijos formuluotė neturi skirtis nuo strateginiame veiklos plane<br />
pateiktos formuluotės).<br />
3. Pastraipoje „Institucijos strateginiai tikslai“ nurodomi ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar<br />
apskrities viršininko strateginiai tikslai (tikslų formuluotės neturi skirtis nuo strateginiame veiklos<br />
plane pateiktų formuluočių).<br />
4. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ pateikiamos efekto kriterijų formuluotės ir siekiamos jų<br />
reikšmės. Rekomenduojama efekto kriterijaus kitimo tendencijas pavaizduoti diagrama,<br />
t. y. šios Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) parodyti efekto kriterijaus<br />
reikšmes nuo n-1-ųjų iki (n+x)-ųjų metų.<br />
5. Pastraipoje „Įstaigos misija“ pateikiama įstaigos prie ministerijos (jeigu ji yra) misijos<br />
formuluotė.<br />
6. Pastraipoje „Įstaigos strateginiai tikslai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos strateginiai<br />
tikslai.<br />
7. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos efekto kriterijai.<br />
INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS<br />
Programa Tikslai<br />
……………………….<br />
(Programą vykdys ……..)<br />
1.<br />
2. Ir t.t. 1.<br />
S2 forma<br />
Siekiami rezultatai<br />
n-aisiais<br />
metais<br />
1.<br />
2.<br />
3. Ir t.t.
……………………….<br />
(Programą vykdys ……..)<br />
1.<br />
2. Ir t.t.<br />
3<br />
(6 priedas)<br />
S2 formos pildymas<br />
2.<br />
3. Ir t.t.<br />
1.<br />
2.<br />
3. Ir t.t.<br />
1.<br />
2.<br />
3. Ir t.t.<br />
1. Skiltyje „Programa“ pateikiami visų vykdomų programų pavadinimai – pirmiausia<br />
institucijos programų, tada esančių prie institucijos įstaigų (prie programos pavadinimo nurodoma, kas<br />
vykdys programą).<br />
2. Skiltyje „Tikslai“ nurodomi programų tikslai.<br />
3. Skiltyje „Siekiami rezultatai n-aisiais metais“ pateikiami rezultatai turi atitikti šios<br />
Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) nurodytus rezultato vertinimo kriterijus,<br />
aktualius visuomenei.<br />
S3 forma<br />
INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-ieji metai)<br />
Programų pavadinimai<br />
Lėšos, tūkst. litų<br />
Lietuvos Respublikos<br />
valstybės biudžeto<br />
asignavimai<br />
iš viso iš jų ES lėšos<br />
kitos lėšos<br />
(nurodomi<br />
šaltiniai)<br />
I. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS<br />
__________________________________________________________________________<br />
(nurodyti)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
Iš viso asignavimų valdytojo programoms<br />
II. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS<br />
__________________________________________________________________________<br />
(nurodyti)<br />
5.<br />
6.<br />
Iš viso asignavimų valdytojo programoms<br />
Ir t.t.<br />
Kita svarbi informacija<br />
S3 formos pildymas<br />
Pareigybės<br />
1. Kiekviename šios formos skyriuje „Asignavimų valdytojas“ (tokių skyrių gali būti tiek, kiek<br />
reikia) nurodomas asignavimų valdytojo pavadinimas – pirmiausia institucijos, tada prie jos esančių<br />
įstaigų (jeigu jų yra).
4<br />
(6 priedas)<br />
2. Skiltyje „Programų pavadinimai“ nurodomi institucijos ir prie jos esančių įstaigų (jeigu jų<br />
yra) vykdomų programų pavadinimai.<br />
3. Skiltyje „Lėšos, tūkst. litų“ nurodomi šie duomenys: poskiltyje „Lietuvos Respublikos<br />
valstybės biudžeto asignavimai“ nurodomi Lietuvos Respublikos n-ųjų metų valstybės biudžeto ir<br />
savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatyme numatyti asignavimai. Jeigu programa<br />
finansuojama iš kitų šaltinių (pvz., Privatizavimo fondo, skolintų lėšų), šių lėšų sumos nurodomos<br />
poskiltyje „kitos lėšos“.<br />
4. Skiltyje „Pareigybės“ nurodomas pareigybių skaičius toms programoms, kurioms<br />
planuojamas darbo užmokestis. Bendras institucijos pareigybių skaičius negali būti didesnis už<br />
Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šiai institucijai pareigybių skaičių.<br />
5. Pastraipoje „Iš viso asignavimų valdytojo programoms“ nurodomi visoms asignavimų<br />
valdytojo programoms patvirtinti asignavimai ir skirtos pareigybės.<br />
6. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant programų tikslus<br />
dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų finansinis indėlis.<br />
S4 forma<br />
n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO PAKEITIMO) TRUMPAS<br />
APRAŠYMAS<br />
Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas<br />
Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą<br />
Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais įsipareigojimais<br />
Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai<br />
Pagrindinės priemonės reformai vykdyti<br />
Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems ištekliams)<br />
S4 formos pildymas<br />
1. Ši forma pildoma tik tuomet, kai numatoma vykdyti esminę (-es) reformą (-as).<br />
2. Nauja reforma – numatomi esminiai valdymo srities reguliavimo pakeitimai, kuriems<br />
<strong>įgyvendinti</strong> būtina parengti naujus teisės aktų projektus (pakeisti galiojančius teisės aktus) arba<br />
parengti naują programą (ar iš esmės pakeisti vykdomas programas). S4 forma pildoma kiekvienai<br />
naujai reformai.<br />
3. Pastraipoje „Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas“ nurodoma n-aisiais metais<br />
planuojamos vykdyti naujos reformos tikslas, esmė, ryšys su institucijos vykdomomis programomis.<br />
4. Pastraipoje „Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą“ nurodomos pagrindinės<br />
priežastys, kurios sąlygojo naujos reformos numatymą n-aisiais metais, ir galimi padariniai, jeigu<br />
planuojama reforma nebūtų vykdoma.<br />
5. Pastraipoje „Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais<br />
įsipareigojimais“ trumpai aprašoma, kokius Vyriausybės patvirtintus prioritetus ar kitus<br />
įsipareigojimus ir <strong>kaip</strong> padės <strong>įgyvendinti</strong> siūloma nauja reforma.<br />
6. Pastraipoje „Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai“ nurodoma naujos reformos<br />
įgyvendinimo trukmė ir kiekvieniems reformos metams numatyti pagrindiniai uždaviniai.<br />
7. Pastraipoje „Pagrindinės priemonės reformai vykdyti“ trumpai nurodomos pagrindinės<br />
priemonės, kurių n-aisiais metais reikia šiai reformai <strong>įgyvendinti</strong> (įskaitant ir rengtinus naujus arba<br />
keistinus galiojančius teisės aktus).<br />
8. Pastraipoje „Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems<br />
ištekliams)“ nurodomas galimas teigiamas arba neigiamas reformos poveikis valstybės arba<br />
savivaldybių ir kitų institucijų veiklai, ekonominei plėtrai, aplinkosaugai, tam tikriems regionams arba<br />
savivaldybėms, socialinėms grupėms, krašto apsaugai, užsienio politikai ir panašiai. Nurodoma, <strong>kaip</strong><br />
reforma padės racionaliau naudoti (taupyti) lėšas.
Tarpinstitucinės<br />
programos<br />
tikslas ir jo<br />
kodas<br />
Strateginio planavimo metodikos<br />
7 priedas<br />
INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS PRIEMONIŲ VYKDYMĄ PER ___________ ATASKAITINĮ<br />
LAIKOTARPĮ<br />
(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti<br />
institucija, jos kodas)<br />
Dalyvaujančios<br />
institucijos<br />
atitinkamų<br />
programų<br />
elementai<br />
(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)<br />
Dalyvaujančios institucijos<br />
atitinkamų programų<br />
elementų kodai ir<br />
pavadinimai<br />
(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos kodas)<br />
Vertinimo kriterijų<br />
Dalyvaujančios institucijos panaudoti<br />
asignavimai per ataskaitinį laikotarpį<br />
(tūkst. litų)<br />
kodas pavadinimas<br />
planuotosios<br />
reikšmės<br />
faktinės<br />
reikšmės<br />
iš viso<br />
išlaidoms<br />
iš jų darbo<br />
iš viso<br />
užmokesčiui<br />
turtui<br />
įsigyti<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Uždavinys X X X X X X<br />
Priemonės X X<br />
Vertinimo<br />
kriterijai<br />
X X X X<br />
Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui<br />
Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą<br />
(Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė)<br />
ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)
Strateginio planavimo metodikos<br />
8 priedas<br />
KOORDINUOJANČIOS INSTITUCIJOS INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS ĮGYVENDINIMĄ PAGAL<br />
GAUTĄ INFORMACIJĄ PER ________________ ATASKAITINĮ LAIKOTARPĮ<br />
Tarpinstitucinės<br />
programos<br />
tikslas ir jo<br />
kodas<br />
Dalyvaujančios<br />
institucijos<br />
atitinkamų<br />
programų<br />
elementai<br />
(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)<br />
(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos kodas)<br />
Dalyvaujančios institucijos<br />
atitinkamų programų elementų<br />
kodai ir pavadinimai<br />
Vertinimo kriterijų<br />
planuotosios<br />
reikšmės<br />
faktinės<br />
reikšmės<br />
iš viso<br />
Panaudoti asignavimai per ataskaitinį<br />
laikotarpį (tūkst. litų)<br />
išlaidoms<br />
iš viso<br />
iš jų darbo<br />
užmokesčiui<br />
kodas pavadinimas<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Institucija X X X X X X<br />
Uždavinys X X X X X X<br />
Priemonės X X<br />
Vertinimo<br />
X X X X<br />
kriterijai<br />
Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui<br />
Iš viso tarpinstitucinei programai<br />
(Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė)<br />
ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)<br />
Nauja metodikos redakcija<br />
Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22)<br />
turtui<br />
įsigyti
Pakeitimai:<br />
1.<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas<br />
Nr. 902, 2004-07-16, Žin., 2004, Nr. 112-4187 (2004-07-20)<br />
DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL<br />
STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO<br />
Nustatyti, kad šio nutarimo nuostatomis institucijos turi vadovautis rengdamos 2005–2007 metų <strong>strateginius</strong> veiklos<br />
<strong>planus</strong>, išskyrus šio nutarimo nuostatas, reglamentuojančias efekto ir rezultato kriterijų nustatymą, kuriomis institucijos<br />
turi vadovautis rengdamos 2006–2008 metų <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
2.<br />
Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas<br />
Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22)<br />
DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL<br />
STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO<br />
Nustatyti, kad Strateginio planavimo metodikos nuostatomis, reglamentuojančiomis jos priedo 5 priedo 1-3 lenteles ir jų<br />
pildymo tvarką, institucijos turi pradėti vadovautis rengdamos 2008-1010 metų <strong>strateginius</strong> veiklos <strong>planus</strong>.<br />
*** Pabaiga ***<br />
Redagavo: Vilija Tamaliūnienė (2007-02-22)<br />
vitama@lrs.lt